加强人力资源成本管理 适应新常态创新发展需求

摘要：经济发展新常态给企业人力资源成本管理带来了新的挑战，要求企业在控制人力资源成本发生规模的同时，切实发挥对企业员工的创新性培养，致力于发挥企业员工人力价值最大化。新背景下企业人力资源成本管理仍存在诸多问题，本文以企业内部控制作为依据，结合人力资源管理方面的相关要求，对现实环境下存在的问题进行了分析并提出了针对性改进措施。

关键词：经济新常态;人力资源成本管理;内部控制

2014年5月习近平总书记在河南考察时，针对中国经济目前所处的战略实际及阶段性发展特征，首次用“新常态”对中国经济进行描述。继而11月在APEC工商领导人峰会开幕式上首次全面阐释中国经济新常态，指出中国经济发展新常态的主要特点，一是从高速增长转为中高速增长;二是经济结构不断优化升级，第三产业、消费需求逐步成为主体，城乡区域差距逐步缩小，居民收入占比上升，发展成果惠及更广大民众;三是从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。2018年3月习近平总书记在参加广东代表团审议时强调，发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。可以看出，经济发展新常态给企业在人力资源管理方面带来了劳动力供给增长放缓、单纯依靠投资和出口拉动经济增长模式难以为继、驱动经济增长的创新能力亟待加强等一系列宏观外部经济发展环境。因此，为有效应对经济发展新常态应切实加强创新，包括制度创新、技术创新、管理创新等，而就企业来讲则是要加强创新人才培养，注重发挥企业家才能，加大教育培训力度、提升人力资本素质，全面提升员工创新能力，营造企业核心竞争能力。同时，疫情危机同时也给企业增加人力资本投入力度带来了约束，不少企业为了应对企业生存发展压力，还进行了相当规模的裁员，给企业人力资源成本管理带来了双重压力与挑战，而企业人力资源成本管理是企业人力资源管理的核心内容，合理安排人力资源成本使用不仅能激励员工、增强员工素质技能、提高劳动生产率，而且对于打造企业核心竞争能力也具有重要的现实意义。

一、企业人力资源成本概念范围

管理学家彼得德鲁克提出人力资源概念：“人力资源主要指在经济、政治和社会活动中投入的劳动力、劳动对象以及劳动工具等，人力资源是在各种活动中的从事劳动和脑力，具体经验、知识以及技能的人。”

人力资源成本可以从不同角度进行划分。从广义和狭义角度来讲，广义的人力资源成本是指劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本;狭义的人力资源成本是指企业为了实现自己的经济效益，达到自己的生产发展目标，并获得使用、开发以及保障人力资源所有支出的费用总和;根据人力资源成本以及员工的关系来看，人力资源的成本主要分为直接成本以及间接成本。直接成本主要包括企业在人员管理中的各项费用，主要是开发成本、保险成本以及使用成本等。间接成本主要包括人力资源的离职成本、在决策方面失误造成的成本等;从人力资源的成本发生环节角度来讲，企业人力资源成本具体包括获取成本、开发成本、使用成本、保障成本以及离职成本。其中获取成本主要是指企业在录用和招聘员工过程中发生的各类成本。使用成本是指支付给员工的工资、奖金以及福利等。开发成本主要指企业为提高员工专业技能，对招聘的员工以及在职员工进行培训产生的费用。离职成本是指企业因与员工解除雇佣关系所支付的费用。保障成本是企业劳动保障部门针对企业员工所要支付的各类费用。按照发生环节对人力资源成本进行划分可以更好加以管控。

二、企业人力资源成本控制理论基础

从管理学角度来讲，不少学者借鉴国外全面质量管理、弹性成本控制等理论方法，提出了相应改进完善举措。依据全面质量管理理论，可以实现对企业人力资源成本在预算编制、规划决策、计划执行、监督检查以及改进完善等环节的全过程管理;而人力资源成本弹性控制法則是将人力资源成本分为固定成本和变动成本，从而分别明确各自的影响因素，建立密切联系，实现有效管控。此外，内部控制也是加强企业人力资源成本管控的长效制度机制，所谓内部控制，是指企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。而人力资源管理也是企业内部控制的重要组成内容，根据《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》也为如何加强企业人力资源成本管控提供了具体思路，围绕包括董事、监事、高级管理人员以及因组织生产经营活动而录取的各种人员，人力资源对应的内控应用指引指出企业人员资源管理应切实结合企业人力资源现状和未来需求预测，在建立明确人力资源发展目标、制定科学人力资源管理规划和框架体系的基础上，企业应有效落实对人力资源引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等关键环节的管控，实现企业人力资源配置与企业核心竞争力提升的有机结合。可以看出，内部控制是从企业内部需求出发实现对企业人力资源成本的有效控制。

三、企业人力资源成本管理具体现状

在全球经济低速增长背景下，我国经济发展步入新常态，经济增长速度放缓，由此也带来了企业内部管理以及人力资源管理的变革与挑战，而包括薪酬数据在内的企业人力资源成本作为人力资本的晴雨表，最能够反映企业对人的价值的重视程度以及打造核心创新竞争能力的投入程度。总体来看，在经济新常态以及互联网技术飞速发展背景下，企业人力资源成本管理表现出以下几个方面特点：

从人力资源成本发生数额角度来讲，主要表现为企业人力资源成本持续上涨及运营成本压力不断增强。据专业机构发布相关报告统计，1995—2005年期间中国劳动力成本增加了五倍，且从企业调薪情况来看，2014年和2015年企业平均调薪幅度分别为8.1%和7.6%，受经济发展新常态影响，预计2016年调薪幅度为7.3%左右。可以看出，企业人力资源成本上涨趋势已经不可避免，企业中人的价值愈发得到重视。从各区域薪酬数据来看，由于受到整体经济环境与各地方行业自身特点等影响差异，相比于北京、上海、广州、深圳等地的薪酬调整幅度，上海调薪趋势相对平稳，相比2014年降低0.5%，2015年预计为9.1%，高于一线城市总体的8%。就华东区域来讲，包括国企、民营、外企和中外合资企业在内的各类性质企业薪酬均在2015年实现了不同程度的涨幅，具体如图1所示。

从人力资源成本管理方式角度来看，则表现为数据化和信息化带给人力资源成本管理模式的变化与挑战。传统单纯依据人为主观决策进行人力资源成本使用已经变成了大量依赖理性的数据进行分析做出科学人力资源成本运用规划，基于算法的精确匹配已经涉及包括招聘、培训、绩效、薪酬、福利等在内的人力资源成本使用全过程，信息化手段以及大数据样本使人力资源管理更加缜密和高效，更多有价值的信息可以被运用到人力资源成本管理中来，极大提高了人力资源成本使用的效率效果。此外，人力资源外包服务模式的兴起也给企业人力资源成本管理带来了重要影响。

四、企业人力资源成本管理问题及原因分析

经济新常态以及互联网技术迅速发展给企业人力资源成本管理提出了较高要求与标准，同时也充分暴露出企业在人力资源成本管理过程中所存在的组织架构设置、预算编制、实际成本使用管理以及成本绩效考评等方面所存在的一系列问题。

（一）人力资源成本管理架构不科学

精简高效的组织架构是提高人力资源成本使用效率效果，压缩人力资源成本使用规模的重要手段。然而由于企业自身管理惰性，往往未能实现人力资源成本使用与单位自身经营管理需要相结合，相反在较多企业中却表现出部门职能重叠，部门职能边界不清晰，内部岗位设置冗余，导致企业部门之间协调配合不足，矛盾冲突不断发生，而且由于人员职能的重叠也出现人浮于事的情况，极大地影响了企业人力资源成本使用效率，同时也对于企业战略规划落实以及企业文化培养均带来不利影响。此外，企业内部未能在财务部门、人力资源管理部门以及战略规划部门之间建立有效的沟通协调机制，也是影响企业人力资源成本管理的重要因素。

（二）人力资源成本预算编制不合理

经济新常态下，许多产能过剩行业所在企业往往面临战略转型升级挑战，经营亏损的发生同时也对人力资源成本管理提出了严格要求，但也暴露出一些企业由于未能加强人力资源成本预算管理，人力资源成本使用盲目随意，导致人力资源成本的使用未能与企业战略发展规划有机结合起来，人力资源成本管理与企业单位实际需求不符，出现人力资源成本支出不足或过度问题，最终影响企业战略规划的有效落实，致使企业不能适应经济新常态下创新性人才的培养发展要求，不能打造创新性人才所带来的核心竞争力，最终影响企业在新常态下激烈竞争环境下的生存发展。

（三）人力资源成本实际使用不高效

在企业人力资源成本使用管理方面，未能有效加强招聘、培训等人力资源成本使用的审核审批，导致相关人力资源成本使用超标准或未能有力支撑企业发展等问题。具体在招聘成本使用方面，表现为企业未能严格按照岗位需求进行人才招聘，或者未能确定适当的人才招聘条件，给予招聘岗位人才以不相称的薪酬，以及引进背景户或关系户，忽略对专业知识与技术能力的考核，这些都严重影响了企业人力资源成本使用的效率效果，导致补充充分发挥企业人才价值，激发企业人才创新能力，甚至造成大量员工辞职，不利于企业持续发展壮大要求。此外在人才培训成本使用方面，则是表现为培训投入不充分等问题，未能针对员工实际情况及职业发展需要给予必要培训，或者表现为培训效率效果不高，员工收获不好却花费高额培训支出，造成人力资源成本使用浪费。

（四）人力资源成本绩效考评不到位

对企业人力资源成本进行考评分析可以有效衡量人力资源成本使用效果，将人力资源成本运用在最能促进企业员工价值实现方面。但现实中不少企业未能对人力资源成本使用情况以及对应员工绩效实现情况进行科学考评，未能对合理评估企业员工对企业战略规划实施以及整体目标实现情况的贡献程度，导致人力资源成本支出情况与企业员工贡献程度不相匹配，未能建立促进员工创新能力发挥的激励机制，抑制了员工积极性与创造能力，也不利于企业运营效率和经营目标的实现。

五、企业人力资源成本控制应对措施

企业内部控制是加强人力资源管理的重要手段，同时对于规范人力资源成本使用、提高人力资源成本使用效率效果具有重要作用。《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》针对如何加强企业人力资源成本管控提供了具体思路，要求企业人员资源管理应切实结合企业人力资源现状和未来需求预测，在建立明确人力资源发展目标、制定科学人力资源管理规划和框架体系的基础上，企业应有效落实对人力资源引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等关键环节的管控，实现企业人力资源配置与企业核心竞争力提升的有机结合。可以看出，内部控制是从企业内部需求出发实现对企业人力资源成本的有效控制。依据企业内部控制应用指引，在对企业人力资源成本进行控制过程中，不能一味单纯追求人力资源成本的降低，而应切实将人力资源成本控制与企业战略规划实施、企业经营现状有机结合起来，确保人力资源成本的使用真正服务于企业的发展壮大，服务于企业核心竞争力的形成，而企业内部控制为建立有效的企业人力资源成本控制机制提供了切实可行的途径，形成企业人力资源成本控制的长效制度机制。

（一）明确职责分工，促进协调沟通

一方面，企业应在内部建立起有效的人事管理部门与财务部门、战略规划制定部门之间的协调沟通机制，明确各自职责分工，建立完善的企业人力资源成本管理组织架构，确保人力资源成本管理信息在不同部门之间得到充分沟通交流，确保企业发展战略实施与人力资源成本实际使用互相匹配;另一方面，有效明确人力资源管理對应岗位要求，切实在企业内部做好岗位责任管理，严格依据企业人力资源能力框架（图2）要求来安排人力资源成本使用，科学准确制定各岗位职责权限、具体工作内容以及资格标准，严格做到因事设岗、以岗选人，在保证不相容岗位相分离基础上，进一步确保选聘人员具备足够的胜任能力，确保人力资源成本支出必要性与合理性。

图2 企业人力资源成本控制框架图

（二）加强预算编制，契合战略规划

企业人力资源成本预算不仅是准确执行企业人力资源发展规划的科学途径，同时也是有效落实企业战略发展规划的重要保障。具体来讲，所谓企业人力资源成本预算即是指企业财务部门在综合考虑企业现实状况与发展需求的基础上所制定的下一年度人力资源成本支出计划。制定科学合理的人力资源成本预算对于控制企业人力资源成本具有重要意义。具体来讲，企业人力资源成本预算管理包括预算信息收集准备、预算编制、预算审核批复、预算执行、预算追加调整等环节。企业应充分发挥预算编制的事前控制作用，将人力资源成本预算管控与企业战略规划落实衔接起来。因此在实际编制人力资源成本预算过程中，应确保所考虑信息与参考资料的全面性。具体包括历史人力资源成本信息、企业经营现状、企业人力资源预期规划等因素。

一是需要考慮因素为历史人力资源成本发生情况。企业往年的人力资源成本数据是由于在企业存续状态往往保持稳定，因为在实际编制人力资源成本预算编制时应作为重要参考依据，通过分析历年人力资源成本数据变动情况，有效识别变动趋势，从而对未来人力资源成本发生情况做出科学预测。二是还要考虑企业战略规划制定实施情况。企业人力资源成本使用与企业战略目标实现情况息息相关，因为在编制人力资源成本预算过程中，应充分考虑企业战略规划与经营目标制定情况，提供稳定人力支撑。三是人力资源规划因素以及企业经营现状也是人力资源成本预算编制过程中的重要影响因素。人力资源规划影响因素具体包括中企业人员编制数量、招聘选拔、培训开发、晋升以及薪酬福利政策调整等实直接对人力资源成本编制带来影响的相关内容。企业经营现状因素则包括企业当前经营的业绩表现、竞争优势、人力成本占比以及企业的支付能力情况等内容。上述因素可以切实影响企业人力资源成本编制质量。

（三）强化支出审核，实行分类管控

从构成角度来讲，企业人力资源成本主要包括人力资源获取成本、人力资源开发成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本、人力资源离职成本五大方面。在实际使用过程中，应切实加强人力资源成本使用的合理性与可控性审核审批，实行科学的分类管控办法。同时紧密结合各类人力资源成本的管控特性，制定有针对性的审核审批管理办法，将企业人力资源成本的使用与企业人力资源招聘管理、培训管理、使用与退出管理有机结合起来。在人力资源获取成本管理方面，要明确岗位招聘标准，加强对岗位设置必要性、薪酬待遇合理性的审核，确保相关人力资源成本使用符合单位实际需求，并保持合理支出范围，把好人力资源成本使用入口关，奠定对其他人力资源支出的管控基础;而对培训及使用支出方面，企业应加快建立完善培训制度体系，妥善制定合理分配制度，针对不同级别管理人员设定科学合理的工资福利待遇标准，在调动员工积极性的前提下，促进员工为企业创造更多利润，充分发挥人力资源成本的使用效果，并做好员工离职及保障管理工作。

（四）做好绩效考评，抓好改进完善

企业应建立人力资源成本管理的定期考评机制，定期对人力资源计划的执行情况进行考评，通过对照人力资源成本的实际发生情况，及时发现人力资源成本管理过程中存在的缺陷及不足，总结人力资源管理经验，并制定有效的改进完善措施。在考评过程中应与员工绩效考评结果结合起来，以工作、经营目标或流程作为绩效考评设计依据，设定明确绩效考评目标，通过对每个员工恪尽职守程度以及岗位职责的完成情况进行考核分析，从而实现促进企业员工切实完成自身职责，实现人力价值最大化目标。此外，在通过绩效考评来控制企业人力资源成本过程中，还应充分发挥激励重要作用，在提高人力资源成本使用效果、增加企业受益的同时，有效调动起企业员工工作积极性和热情，促进员工创造能力的发挥，适应新常态下企业人力资源管理需要，打造企业核心竞争实力。

在经济新常态和信息技术飞速发展的双重背景下，企业人力资源成本管理面临极大挑战。因此，亟待建立完整企业人力资源成本管理链条，将企业人力资源成本管理与企业战略规划以及具体运营要求紧密结合起来，优化人力资源成本的投入，发挥人力资源成本使用对企业业务战略发展支撑作用，最终实现对企业创新性人才激励培养、打造企业核心竞争能力并实现企业良性长远发展。

参考文献：

[1]葛桓志.人力资源成本管理新趋势——战略人力资源成本管理：赢得竞争优势[J].云南财贸学院学报：社会科学版，2006（3）.

[2]徐蓉.人力资源成本控制研究[J].现代商业，2008（17）.

[3]刘汉周，陈富永.人力资源成本控制研究[J].财会通讯：理财版，2008（6）.

[4]宋楠.经济新常态下我国人力资源成本管理[J].西部财会，2014（3）.

[5]张占斌.中国经济新常态的趋势性特征及政策取向[J].国家行政学院学报，2015（1）.

[6]齐建国.中国经济“新常态”的语境解析[J].西部论坛，2015（1）.

[7]吴泷.对人力资源会计理论的创新[J].会计研究，2008（10）.

[8]宋德玲，郭迪佳.从人力资源成本角度谈企业培训的制度设计[J].社会科学战线，2010（10）.

[9]赵步同，彭纪生.民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究[J].科技管理研究，2008（9）.

[10]王晓莉.企业人力资源成本控制与管理的新视角[J].商场现代化，2008（12）.

作者简介：辛晓宁（1979—），女，广东广州人，高级会计师，本科，主要从事人力资源经济研究。