疫情折射企业健康程度，需重塑成长之势

刘馨蔚

如同树木生长会留下年轮，组织成长也是一个自内而外的变化过程。根据企业的组织成长理论，企业通过管理架构来组织使用既有资源时，企业就实现了成长。

所有企业都渴望成长，但中国企业的平均寿命却仅有2.5年。在面临越来越多挑战的时代，什么因素能够让企业在不断变化的外部环境中突破既有的限制而成长起来？上海交通大学安泰经济管理学院副院长井润田认为，这种因素是企业内在成长的力量，即成长之势。

疫情后，企业应走出舒适圈

曾有学者对1000家公司的发展过程进行解剖，并将其区分为先锋型企业和苦干型企业。研究表明，苦干型企业比先锋型企业投入了更多的营销成本，但先锋型企业在利润和收入方面分别超过苦干型企业93%和58%。井润田称，“这正是企业凭借内在运动规律所实现的低耗地、稳定地运行”。

井润田介绍，在中国文化中，“势”是一个十分重要且较难理解的概念。所谓势，是指组织通过有意识的布局和设计所形成的环境中的力量。这对企业有序成长有着重要意义，揭示了企业持续成长的关键在于有意识地进行布局进而形成企业的成长之势。

井润田以房地产行业的经营模式为例讲道：“房地产企业在扩张拿地、快速建房、迅速回款三个环节形成有效循环时，可以高速持续发展，原因即在于形成了系统层面的内在成长力量。”

根据飞轮理论，组织的有序成长需要构建飞轮一般的稳定循环结构。成长之势与飞轮效应有着异曲同工之处，二者均认为，企业发展的力量来自于组织结构和布局。对此，井润田谈及红星美凯龙的成功案例，红星美凯龙将最初的重资产运营模式中的平台能力及优质服务要素同时投入到其他项目中，结合品牌和管理等要素进一步开拓了轻资产运营模式，从而实现了一个飞轮到两个飞轮的发展。

疫情之下，很多企业不得不暂停经营活动。如何保证重启经营活动的企业的持续成长，这其实是关于成长的又一关键问题。井润田指出，面对巨大的环境变化，企业应当走出舒适圈，寻找新市场或开辟新模式。具体而言，企业可以采取三种方法，分别是在新市场中延续旧模式、在旧市场中形成新飞轮以及完全开辟新市场。例如，英特尔公司从存储芯片产品市场到微处理器产品市场的扩展即是采取第一种方法重塑成长之势。在后两种方案中，企业必须走出以往认知框架和自我认知局限，设计全新的商业模式。例如，樊登读书会创造的新型知识付费模式。

“保持活力的重要方法是快于环境的变化以及运用辩证思维来适应变化的环境。”井润田说。他认为，推动企业发展的力量是一种稳定的“势”，企业在平时就应当有意识地进行整体布局和系统优化。在因外界因素中断成长之势后，企业可以利用以往的关联要素开拓新飞轮，为企业持续发展造势。

对于后疫情时代，如何重塑企业成长之势，井润田提出四点管理建议，分别是坚持、机敏、反思、平衡。

首先，面对成长，不要焦躁，要学会坚持，将变化内化。其次，企業要足够机敏，从危机中把握机遇。再次，企业要反思在行业领域内是否已经构建了飞轮。最后，企业无法在利润、控制、规模三个维度上均达到最优解，要学会在成长的不可能三角形中把握平衡。

企业在枝叶繁茂的同时一定要有坚持不变的核心部分。井润田举例道，如，组织内部可能会被分解为微小的业务单元，但要保证平台可以赋能其他微小部分。又如，企业在不断拓展新业务的同时也要持续培育原有的业务模式，如此才能保证持续的利润和产品对社会的服务功能。

“变中要有不变，企业需要把握变化与稳定之间的平衡。”井润田表示。

疫情折射企业的健康程度

“疫情对企业的影响折射出企业自身的健康程度，在特殊时期遇到问题的企业可能是由于组织体本身存在诸多免疫缺陷。”红星美凯龙家居集团总裁谢坚直言。

谢坚具体分析了以下几点。第一，现金流断裂。企业的现金流无法支撑3个月，反映出企业自身埋下的管理危机，企业的融资能力显示了投资者对于企业自身成长度及健康度的判断和期许。第二，效率低下。部门的无效创新、超过工作需要的人事、冷却的创业风口、非顾客的经营导向均会使企业走向衰亡。第三，技能单一。在跨界化、综合化的时代，人才技能单一的组织将面临巨大挑战。第四，组织僵化。工业化时代的企业组织形态具有高耦合、金字塔的显著特征，这一组织架构会导致企业最高决策层离消费者越来越远，致使决策错误甚至无效。

“在面临疫情带来的挑战时，企业应当积极承担社会责任。在自救之余，有能力兼救他人。”谢坚称。

疫情期间，红星美凯龙采取了减免价金、疏通贷款、提供产品等措施帮助生态环境中的小微经销商渡过难关。红星美凯龙认为，企业最细微的细胞是员工。细胞活跃，组织体才能活跃。

“企业的持续发展需要充沛的活力。而激发企业活力既需要激发组织活力，也需要激发个体活力。”谢坚说。

在组织层面，要强化组织的敏感基因。当组织日趋庞大时，组织体对外界的感知度会下降，这时就需要组织重新变得敏感。对于企业而言，经营乃为创造客户价值，管理乃为提升内部效率，经营活动应随顾客需求而变，管理活动应是不断沉淀的最优方案。在开源节流的过程中，企业可能出现重管理而轻经营的倾向，应及时重新调整为经营大于管理的模式。

谢坚指出，任何企业的卓越实践均是由企业基因所决定的，企业必须对牵制自身经营、决定企业基因的要素予以分析。这些要素包括市场和时代特征、创始人和领导力特征、行业和盈利模式特征、团队和群体特征。以市场和时代特征为例，如今的消费者购买的不再是实物本身，更是一种美学和生活方式。

谢坚提醒企业注意竞争优势有时间性，一个时代的强基因企业可能会在下一个时代变为弱基因企业。沿着旧地图，找不到新大陆，不能在今天看未来，而要站在未来看今天。

“工业时代的组织特点是追求规模、角色清晰、追求秩序、追求控制，而如今的局面是消费者多元化、个体化、独立化、复杂化。因此，企业要注入速度、灵活、整合、创新等元素，将高耦合转变为灵活的小型作战单元。”谢坚说。

在个体层面，要强化员工的创业基因。随着时代的推移，企业的工作主体也发生了相应变化。谢坚介绍，在农业社会，晚辈要向长辈学习经验，此为前喻文明；在工业社会，流水线生产的工作模式可能导致只见树木、不见森林，因此要跨界学习，此为并喻文明；在信息社会，个人化、信息化特征突出，长辈应向晚辈学习，此为后喻文明。

“未来，企业需要关注的事情是发掘人才，而非一味地进行管理培训。企业应当为新青年一代的发展和创新提供肥沃的土壤，而非以僵化的管理制度限制其活力。”谢坚强调。

目前，红星美凯龙创建了三级创业模式，分别为平台层面的创业、职业层面的创业和岗位层面的创业，旨在鼓励企业创新发展。对此，谢坚表示，企业要建立具有生命力的生态环境，只有每一个个体都具有活力，组织才能实现健康发展。

谢坚建议，要实现企业的健康成长与蓬勃发展，既需要对内部情况进行审视，也需要对外界变化予以回应。富有活力的企业不仅能够在内部管理上实现最优效率，也能够在外部经营上满足消费者的新需求。每一个企业都有自己独特的基因，要激发企业活力必须强化企业基因。