浅谈财务共享中心管理模式的优越性及风险控制

吴静

摘要：随着信息技术的发展，财务管理模式也面临诸多机遇和挑战。和传统管理模式相比，财务共享中心模式具有集中化、系统化、流程化、标准化等优点，这种管理模式可以显著提升财务的风险管理控制能力、业务应对能力和决策支持能力，更强有力地支撑企业整体发展战略。但是这种管理模式同时具有系统开发难度高、员工操作需规范等问题。如何利用好这种管理模式，做好风险控制，也是我们研究和讨论的方向。

关键词：财务共享中心;决策支持;风险控制;价值创造

一、背景

移动物联、云计算、人工智能等高新技术手段极大影响了社会经济活动全过程，各行各业都迎来了机遇和挑战。打造和企业发展相匹配的财务管理模式，顺应企业和日新月异的信息时代的发展，成为了当前比较热门的课题。

市场竞争日益激烈，如何提升财务的风险控制能力、业务应对能力和决策支持能力，更强有力地支持企业整体发展战略是财务管理人员必须解决的问题。打造财务共享中心是集团财务管理转型的有效方式，是实现财务集中化管理到管理财务转型的有效手段，可以大力提升企业财务管理分工合理化，精细化，流程标准化和专业化水平。在这种管理模式下财务团队，业务团队和信息技术团队互相配合，将数据共享平台、大数据处理、移动物联等各种信息技术引入财务管理中，极大降低财务数据管控风险，提高财务时间处理效率，极大提升企业的财务管理水平。

二、打造财务共享中心模式的优越性

（一）流程缺乏标准性，制度缺乏统一性

集团分子公司和各业务线各自为政，可以根据业务特定需求和经营需要制定各自的财务制度，业务流程，自主权过高，從而加大了集团财务把控整体财务标准化规范化的难度，也造成集团无法对整体财务数据做同口径的搜集、整理、统计、分析，加大了企业的管理和决策难度。另外，各分子公司和业务线财务为完成各自的业绩或预算指标，存在潜在人为操作粉饰财务报表等风险，影响财务数据的质量和效率，从而影响企业经营判断和战略决策，加大了企业的管理风险。

（二）专业职能分工不明确，界线模糊

集团财务从事基础核算的人员较多，从事分析预算业务支持等职能人员相对少。如果无法对财务人员工作进行合理明确分工，会导致同一财务人员既从事核算工作，又从事分析预算等业务支持工作;职能分工分散不集中，不易于形成规模效应，也无法凸显财务的专业性。

（三）信息系统资源集成化低

集团所属各分子公司或业务线仅根据自身需求，缺乏全局战略角度进行系统开发设计，容易形成独立的数据中心，集团数据无法在一个平台实现共享，从而加大了数据统一集成的难度，不利于为企业战略决策提供全面、有效、准确的决策支持。

分散管理模式的弊端还有很多，所以如果企业有条件打造财务共享中心，选择搭建财务共享中心管理模式非常有必要。通过搭建共享服务中心把散落在各个业务线或各个数据库的信息和流程集中到一起，提高企业的经济效率;把企业中附加值较低的会计事务进行综合处理，减少了财务会计投入的资源费用，从而提高企业财务管理的工作效率;共享处理还可以加大预算控制及其对业务控制的力度，确保财务管理工作的质量。

三、实施财务共享中心潜在风险及应对策略

财务共享中心是新型的财务管理模式，影响每个业务甚至每名员工。实施前提前遇见潜在风险，实施中及时跟踪控制识别潜在风险并且找出应对策略对于财务共享中心的应用至关重要。

（一）组织结构变化及其风险控制

1.财务组织架构需要调整

应用财务共享中心管理模式后，财务的组织架构也会随之调整，架构可以分为为战略财务（或专家团队），业务财务和共享财务三块。

一是战略财务（或专家团队）：基本上是各职能财务专家，在集团层面参与战略决策，负责集团层面的财务管理及规则制定，财务制度、规范和政策制定，集团财经职能等;工作内容可分为税务筹划、风险与控制、资金管理、融资投资等总部层面的管理工作。

二是业务财务：为分子公司各业务部门提供财务支持的财务部门，主要工作内容可分为采购销售及商务谈判、业务活动和风险控制、预算管理、业务解决方案、提供经营分析和决策支持等。

三是共享财务：为分子公司各业务线提供财务共享服务的财务人员。核心业务内容包括：会计核算、税务申报、会计报表编制、会计档案管理、资金结算等基础性工作。

2.组织机构调整潜在风险

一是工作内容转变让大家短期内会不适应，从而造成人员流失;在传统模式下，财务和业务联系紧密，大家及时了解业务变化并且对于业务迅速做出反应;财务共享中心模式下，共享财务与业务的接触相对少，工作内容相对单一，流程化，固定化，标准化，员工难免不适应对自己的工作内容改变，从而导致人员流失。

二是在财务管理转型过程中，会带来管理成本和运营成本增加;新流程新系统的引入，大家需要时间适应;从不熟悉到重新熟悉这个过程短期内可能会降低工作效率。

3.应对组织架构调整潜在风险的举措

一是加强员工培训并建立合理的轮岗晋升机制。通过组织内部培训，创建完整的培训体系，使共享中心员工在培训中成长并可以形成一套完整的知识体系，反过来增进共享中心组织的发展;同事之间可以通过互相学习与互动，工作中积极分享工作总结，融和成知识库，每个员工可以自己随时在数据库里获取知识。通过合理的轮岗晋升渠道，重视引导财务做出科学的职业生涯规划，有效地激励员工，员工不会因为重复枯燥的工作产生懈怠的工作状态，可以持续提升财务人员的工作积极性、主观能动性和创造性，避免财务团队频繁出现人才流失现象，确保共享中心运行具有充足、优秀、稳定的人才作为支撑。

二是完善员工的考核制度，落实企业绩效考核。第一，打造合理的绩效考核制度体系，制定合理的绩效考核指标，结合实际业务定期监控指标合理性，增强财务管理人员的管理水平、加强对下属员工的定期考核，加强员工自我管理的水平，重视自我学习并提升业务能力，从而提高财务人员工作积极性和专业性。第二，在共享中心和各分子公司业务线之间建立一种通畅良性的反馈渠道和机制，结合绩效考核指标，反映员工的日常工作成果，加强操作规范性，统一性，更好地创造企业价值。

（二）流程优化带来的问题及其风险控制

1.流程调整潜在风险

应用财务共享中心管理模式势必会带来工作流程的调整，这种调整本来是为了优化工作，但也有可能适得其反，带来一些问题，比如以下几点。

一是需求调研不充分，流程设计不当。前期需充足的需求调研对于构建共享中心非常重要，需求调研的成功与否决定了新的财务共享流程能否成功运行、运行质量效率和未来拓展性。如果需求调研不充分全面，流程设计未考虑全业务的特点，会导致部分业务流程不顺畅，如果后期追加困难，则会影响系统运行的整体效率，从而影响共享中心的运行效率。

二是流程的设计不切实际，难以落实。建设财务共享中心流程不能脱离实际而盲目追新，应着眼于业务的实际情况，准确评估现有流程的特点、利弊和合理性，从而基于未来财务共享中心的职能定位以及可操作性设计出共享中心的流程。一般来说员工已经适应了既有的流程和管理方式，对于新流程的上线，短期内大家会不适用，甚至抵触;如果一旦不切实际，对于系统流程上线后的业务推广会带来阻碍。

三是新流程下带来反馈的滞后性。在财务共享中心模式下，共享财务和业务相对分离。在传统的核算模式下，财务与业务息息相关，财务人员在进行会计核算和内部控制时，可以直接从业务部门得到相关资料。在财务人员对企业业务熟悉的前提下，当外部环境发生变化时，会计系统可以迅速做出反应来减小损失。但是在财务共享中心模式下，共享财务与业务人员相对分离，难以对外部风险变化做出及时反应。

2.流程调整潜在风险的控制

一是强化业财沟通协调。强化和各个业务部门的沟通，在实施前充分调研业务线需求，了解现有流程，清楚大家的痛点;需要联动业务、内控、财务、人力等各部门的配合，尽量确保业务财务各部门接纳并适应新的业务流程，避免同类业务流程在不同分子公司或业务线之间的差异，降低财务管理的复杂程度，为业财一体化奠定基础;同时要规避随意更改需求导致的时间、质量及成本的失控。

二是统一制定财务管理制度，统一规范会计核算方法和财务内控流程。企业需要制定统一财务制度和操作规范，明确职责分工和工作标准，搭建统一的财务主数据平台包括会计科目、供应商和客户等，规范会计核算方法，编制集团核算管理手册，使得集团从非标准核算到统一核算的平稳过渡，使全集团财务工作实现会计主数据统一、会计政策统一、财务制度统一、会计核算方法统一、业务流程统一、审批流程和审批标准统一。

三是加强财务内部的沟通。通过财务共享中心的建立，可以利用大数据技术实现数据化管理存储和计算，从而获得更加科学的财务计算报告，为管理人员的决策提供重要的数据支持。共享中心也可以通过数据准备与分析也可以出具有价值的信息，尤其是将高风险事项定期传达给业务财务和战略财务，从而对于公司的发展起到积极的管理和控制作用。

（三）信息化建设的潜在问题及其风险控制

打造成功的财务共享服务中心，需要强大的系统支撑，它是企业整体信息化的重要组成部分，只有通过先进的与业务流程相匹配的信息系统才能保障财务共享中心的成功上线。

1.信息系统建设中的潜在风险

一是系统开发中的集成风险。财务共享服务是建立在多个系统集成基础上的，如共享平台系统，业务系统，会计核算系统，资金管理系统、银企直连等;系统之间接口多，集成内容复杂，功能点多，若有业务线不按照集团系统方案进行整体部署，不按照功能需求完成数据和系统的接口，将很难保证业务财务之间的集成联动，容易导致共享项目系统蓝图方案很难实现，从而影响项目开发的质量、进度和运行效率。

二是系统实施风险。系统实施过程中实施商很难充分理解所有的功能需求;因系统本身局限性功能上无法满足业务需求;实施商对于进度的把控力度不够导致项目难以按期交付等;这些风险容易导致项目实施失败从而财务共享中心也难以及时投入使用。

三是系统上线后的推广和运维风险。财务共享服务中心上线运营后，业务部门如果无法快速适应，使用新流程新系统有障碍，不利于财务共享的落实。遇到系统问题如果没有快速响应的运维团队，那么对于新系统运行的效率也会大大降低。

四是数据风险。企业财务共享服务中心的数据处理器功能强大，数据存储量大，要确保后台的安全性，如果遭到恶意攻击，对公司而言是个巨大损失，所以在财务共享服务中心风险管理中要加强对系统后台的管控。

2.信息化潜在风险的规避方案

一是选择最优的系统供应商。选择最优的系统实施商，确保系统实施商有实力、经验与能力来完成项目搭建。一方面，系统实施商应具备充足业务背景知识和管理信息系统整合的能力，可以结合业务的实际需求及时设计、开发并优化财务共享系统，确保系统运行效率及与其他系统的兼容性;另一方面，企业需要在财务共享服务中心实施过程中，时刻关注执行力、开发进度、系统间配合度确保资源及时配合，准确按照排期完成接口的设计和开发。

二是提供充足的系统操作培训。该系统的使用者有业务人员，财务人员和档案管理员等;需要在系统上线前让关键用户参与测试，上线后再提供全员培训，让大家充分理解业务流程和操作方式是财务共享系统成功落地的关键。

三是做好数据和系统质量管理。一方面做好数据安全管理，注重对数据的存储、归档、复制等工作，另一方面做好运维和优化。该环节主要是指财务共享中心系统构建并上线后的持续运维和优化管理，它在系统上线期初非常重要，所以为了保证系统可以顺畅运行，一定要配置足够的资源解决系统期初使用和推广中遇到的问题。该环节通过制定一系列事后控制方案并将责任落实到人，针对系统运行过程中出现的各种问题，打通合理透明的反馈渠道及时总结问题并解决问题，优化系统和流程。

四、结语

综上所述，打造财务共享中心是快速发展的经济、技术和市场环境下企业财务管理转型过程中需面临的重点工作之一。在推动企业转型给企业带来好处的同时，企业需要对潜在的風险做出清晰的识别，预防和控制，探索出一套成熟的风险管控策略。通过严格的人才选拔、人员内部转型、人力资源管理制度来应对组织风险;通过流程和标准的梳理，标准体系的统一，严格的监控管理来应对管理效率风险;通过加大信息化投入、选择有实力的系统实施商、匹配充足的运维资源和建立沟通渠道来应对信息系统风险。

财务共享服务中心的构建是一个长期的、持续改进的过程，只有企业发展过程中不断抓住发展机会，解决问题同时探索持续优化的思路，才能最大程度发挥其在降本增效、实现财务转型和提升财务管理水平方面的作用。