关于企业集团在上海成立财务共享中心的思考

【摘要】随着跨国企业不断通过收购、兼并来扩大企业规模、增加企业收入，同时全球化的浪潮使越来越多的企业在全球设立分公司，导致管理成本与财务风险逐渐增大，构建财务共享中心成为了跨国企业解决该问题的首要方案，然而在实务中仍有一些不足。本文将以H集团为例提出该公司集团的财务共享中心所面临的诸多问题，为进一步改进该公司财务中心的运营提出发展对策和建议。

【关键词】财务共享中心  业务流程  运营管理

一、引言

对于全球的管理人员来说，一项重要的任务就在于跟上现代商业环境的快速变化。二十多年来，财务共享中心的理念使管理人员相信：将共享财务中心引入企业集团内，能够降低交易成本、提高服务质量和提升内部客户满意度。然而，现有的实证研究表明，共享财务中心的影响和效用之间仍旧存在着巨大的差距。本文将以上海某跨国德企（以下简称“H集团”）为例提出该公司集团的财务共享中心所面临的诸多问题，为进一步改进该公司财务中心的运营提出发展对策和建议。

二、财务共享中心在全球的应用与发展

基于成本驱动因素的财务共享中心是在上世纪80年代在全球开始设立。跨国企业如福特汽车、通用汽车最先在全球布局财务共享中心。财务共享中心在当时主要出现在制造业企业，用于集中完成交易处理流程与业务，追求的是规模效益，着重关注成本优势。

中国企业进行财务共享中心建设的时期与欧美相比晚了十年。直到2013年，共享服务才在中国开始规模发展。根据德勤调研报告，截至2019年12月中国已有超过410家财务共享中心，且选址逐渐从一线城市迁移至二、三线城市。

三、H集团财务共享中心的现状

（1）H集团在全球和中国的发展：该跨国德企成立于1876年，跨化工和快消行业。在近75个国家开展生产经营活动，全球雇员人数超过52，000名。2007年该公司集团的亚太及中国总部落户上海，截至2019年，该公司在中国约有5，400名员工，25家工厂和办事处。

（2）H集团财务共享中心的发展：2003年H集团在菲律宾马尼拉首次构建财务共享中心，利用标准化的流程，增强了公司财务业务的处理效率。随后，H集团分别在墨西哥、布拉迪斯拉发、开罗建立财务共享中心。2014年，H集团在上海构建了财务共享中心，并将部分任务外包给大连咨询公司。

（3）上海财务共享中心的运营模式：H集团位于上海的财务共享中心主要为公司内部各部门提供专业的财务管理服务，如成本中心核算、利润中心核算、应收账款管理、结算和出具合并报表等，集中进行常规业务的会计核算，产生规模效益，提高了财务效率，降低了财务管理费用。

（4）H集团财务共享中心选址上海的优势：①人力资源水平高：相比其它二、三线城市，上海人均受教育程度较高、高等院校分布密集、外语人才储备较为丰富，可快速适应跨国企业的国际化办公氛围;②商务基础设施完善：上海位于沿海地区、城市化水平高、海陆空交通设施完备、金融业发达;③企业内部协同效应：H集团亚太及大中华地区总部位于上海，将财务共享中心设立在上海使之离利益相关者距离更近，财务处理效率更高。

四、H集团上海财务共享中心面临的问题

（1）运营成本逐年上升：隨着上海的人工成本、房屋租赁成本的上升，导致集团自有的财务共享中心运营成本提升。2019年上海城镇常住居民人均可支配收入为73，615元，同比增长8.2%。而2019年大连城镇常住居民人均可支配收入46，468元，同比增长6.7%。H集团位于的上海某商业区写字楼租金成本为每年每平米1，643元，而大连同类型写字楼租金成本仅为每年每平米438元。可见，在大连或其它二、三线城市成立财务共享中心的成本优势更为明显。

（2）工作内容逐渐固化，难以接到更有价值的任务：在财务共享中心构建前期，从各业务部门分了一部分工作内容到共享中心。随着共享中心流程标准化、工作效率提高，面临工作内容很难再有较大提升的瓶颈期，各业务部门不再将任务移交到共享中心，否则业务部门会面临裁员或转岗的风险。此时，财务共享中心和各业务部门属于利益冲突的两方。

（3）员工发展受阻，流失率较高：共享中心的业务量大且操作流程流水线化，员工难以了解运营全貌，不能站在一定高度上提升财务共享服务中心的运营效率，也难以为更高层级的财务职能提供所需要的信息服务。同时，新员工多数为高校毕业生或海外留学生，在财务共享中心无法实现自我价值的快速提升，导致人员流失率较高。

五、H集团上海财务共享中心运营建议和启示

（一）加大外包比例，适当缩减人员构成

上海财务共享中心为一名财务人员的每年总体支出远高于将同样工作内容外包给大连咨询公司，两者相差每年近16.4万元/人。大连作为沿海大城市，在财务共享服务中心拥有量上排名第一;对比北上广深，大连在运营成本上有较明显优势。因此，逐渐将财务流程外包给第三方服务中心或可成为H集团未来的趋势。一旦完成流程的转接，H集团将会节省一笔开支，将更多的精力投入到更具有高价值的财务工作上。

（二）扩大服务范围，转型全服务流程提供者

目前H集团共享中心仅提供专业财务服务，随着单一职能共享的逐渐成熟，管理层可考虑构建多职能共享，即建立全球商业服务中心（Global Business Services，简称GBS）。集团可将全球后援职能整合在GBS中，如财务、人事、IT、法务等，通过业务协同和管理手段的统一，用较低的成本提供标准化、规范化的服务。

（三）加大技术投入，加强员工培训

信息技术是共享服务最重要的基石。H集团应加速引进RPA技术，增加作业方面的自动化，将财务共享服务中心从人力密集型组织转变为技术密集型组织。同时，加强员工信息技术的培训，增加员工的价值，将员工从传统的事务操作层面推向中高级管理运营层面。

参考文献：

[1]徐峻.财务共享服务中心的日常运营优化探讨——以苏宁易购集团股份有限公司为例[J].财会通讯，2019（14）：75-79.

作者简介：王超平（1995-），女，浙江绍兴人，硕士研究生，研究方向：财务管理。