基于价值链的共享目标成本价格管理体系建设

李健伟 张毅

内蒙古第一机械集团有限公司以全面预算、财务核算及划小核算单元为抓手，通过建立融合了科研目标价格管理系统、批产目标成本管理系统及价格结算管理系统的基于价值链的共享目标成本价格管理体系，组建涵盖多职能的跨部门并行项目管理团队，对从产品研发到售后服务的全价值链过程进行目标成本价格管控并以数据池的方式在企业内各相关部门共享数据，充分发挥了财务管理工作的价值创造功效、解决了企业成本价格管理工作中的难题、提升了成本管控水平及成本价格数据利用价值。

[关键词]成本价格管理;共享数据;价值链

内蒙古第一机械集团有限公司（简称一机集团）隶属于中国兵器工业集团，始建于1954年，是国家“一五”期间156个重点建设项目之一，是中国兵器工业集团重点保军企业和骨干子集团，也是内蒙古自治区最大的装备制造企业。公司占地面积110平方公里，资产总额150多亿元，职工18000多人。拥有国家级的企业技术中心、企业国家重点实验室和博士后工作站，形成军民品整机和核心零部件的设计开发、工艺研究和计量检测、试验能力和以车辆传动、悬挂、动辅、大型精密结构件和整机装配等为核心的一整套综合机械装备制造能力，形成以“专、精、特、优”为产业发展的模式。经过六十多年的发展，公司已由单一履带车辆为主的军工企业发展形成以轮履两大系列车炮一体化军品和铁路车辆、石油機械、车辆零部件、推土机、专用汽车为主业的产品产业结构，称为覆盖包头、北京、天津、太原、侯马、深圳等全国重点区域的跨地区、股权多元、军民结合、以军为本、以车为主、军民品协调发展的重型车辆集团。2018年，公司实现主营业务收入146亿元，在中国机械500强中排名90位。

随着公司经营规模的不断扩大，公司改革改制步伐的不断加快和公司法人治理结构的不断完善，公司财务管理从原有的单纯对分公司的核算转变为对分公司实行统一管理和内部两级核算、子公司实行完全独立核算的财务管理模式。公司由14个职能部门、12个分公司、17个子公司和20个参股公司组成。财务金融部对各分、子公司财务负责人实行委派制，目前，财务金融部已委派财务负责人33名到各单位任职，负责开展所在单位的财务管理工作。

一、建设背景及意义

（一）宏观经济形势及经济运行特征

近年来，全球经济增长放缓，我国经济在经过30年的高速增长之后，进入改革发展的新常态，经济运行更加注重转方式调结构，更加注重转型升级，更加注重提质增效。如何与时俱进，与经济发展要求相契合，实现企业业务工作与财务管理的有机融合，降低生产经营成本，提升经营管理水平，是大型军工企业重要而紧迫的课题。而成本价格管理作为企业的一项重要基础管理工作，关系到企业的生存与发展，是解决上述问题的关键所在。

（二）企业需解决的管理问题

企业成本价格管理过程中需解决许多问题，如产品成本是设计出来的，如何优化设计成本;产品是制造出来的，制造成本是多少;价格是客户支付意愿决定的，最有利价格是多少;实际成本与目标成本有多少差距;企业拥有大量数据，数据池的优势在哪，如何以数据说话;解决这些问题的关键抓手是什么，等等。

（三）项目建设总体思路

一机集团运用基于价值链的共享目标成本价格管理体系建设这一创新型管理工具，制定管控目标，高效应对企业管理中存在的各类问题，将管理嵌入流程，实施标准化的统一处理，从产品研发到售后服务多处布局，协同共享，建立数据池，发挥大数据优势，以数据说话，践行全价值链精益管控。

（四）项目建设目的

1.适应企业应对市场变化，提升企业经营能力

面对当前经济增长速度放缓、技术变革加快、消费结构升级等市场现状，许多生产能力在市场上无法实现，加之社会成本上升，导致企业的平均利润率下降。面对市场变化的困难，各个企业都把降低成本、创新发展作为企业生存发展的主要手段，怎样通过有效途径控制成本，增强企业管理能力，是各个企业共同寻找的目标，通过在一机集团范围内开展共享目标成本价格管理体系建设，可以有效地细化预算管控指标，提高成本核算的精细度，增加控制成本的手段，更好地适应市场的变化。

2.适应互联网财务管理变革，提升会计信息质量

随着国内外信息技术的发展，互联网技术和大数据分析的广泛应用，为企业精细化、网络化管理提供了广阔的空间，传统的财务管理信息系统大多以财务核算为主，以每个财务核算对象为核算主体，存在着信息沟通不及时，财务数据利用率不高等现象，不能为决策提供及时准确的信息等问题。而运用大数据思维互联网技术建立的共享目标成本价格管理体系，可有效解决企业管理信息沟通不畅、相关数据信息利用不充分的问题，使管理效能充分发挥，推动企业的经营管理水平稳步提升。

3.适应全价值链体系化建设，落实精益管理战略

伴随着企业发展的需要，一机集团在内部逐步推行全价值链精益管理战略，对标先进企业查找经营管理中存在的不足，增加了企业经济实力和发展后劲。精益财务是全价值链体系化精益管理战略的重要组成部分，在精益财务建设中，以打造精益财务管理体系为重点，推动财务转型，通过建设共享目标成本价格管理体系，重新梳理整合各项财务预算、核算、考核数据，导入精益管理的理念、工具和方法，达到有效管控成本费用，提升企业价值创造能力的目的。

4.适应军品装备价格改革，便于军品价格测算

一机集团作为传统的军工企业集团，军品产品的价格一直受到军方定价政策的影响。近年来，军方改革国防科研生产管理和武器装备采购机制体制，军品价格开始从“事后定价”向“事前控制”转变，从“单一定价模式”向“多种定价模式”转变，从“个别成本计价”向“社会平均成本计价”转变。2019年，随着《军品定价议价规则（试行）》（国办函[2019]11号）《国防科技工业科研经费管理办法》（财防[2019]12号）及《国防科研经费试制管理办法》（财防[2019]18号）等一系列政策性文件的颁布，军品装备定价由成本加成定价逐渐向市场定价、招投标合同定价、审价协商定价等方法转变，科研目标价格成为军品研制立项阶段的一项重要的立项评审指标。随着军品价格改革的不断深入，科研目标价格的测算和产品成本核算、控制工作的重要性进一步提升。

二、建设内涵及做法

（一）项目内涵

基于价值链的共享目标成本价格管理体系建设，是在已有的财务会计核算信息化的基础上，在满足企业日常财务核算的基础上，向挖掘财务数据深层的经济价值转变，实现企业业务工作与财务管理有机融合，突出财务价值创造能力。它以全面预算、财务核算及划小核算单元为抓手，组建涵盖多职能的跨部门并行项目管理团队，对从产品研发到售后服务的全价值链过程进行目标成本价格管控并以数据池的方式在企业内各相关部门共享数据。

在建立共享目标成本价格管理体系过程中，我们深刻感受到无论是落实全价值链体系化精益财务管理，还是推进全面预算、划小核算单元，实现企业费用控制和单元效益最大化，对于企业来说，关键环节是产品成本的核算和控制，在每一个看似简单的企业利润和企业对外报价的数据后面，都有千万个最小成本单元作为支撑，因此做好科研目标价格测算、产品成本核算和控制工作显得尤为重要。为此公司实施了基于价值链的共享目标成本价格管理体系建设，其中，科研目标价格管理施行分部门，分要素集成目标价格。产品成本核算和控制以建立目标成本为基础，运用信息化手段及大数据思维，实现产品成本数据的共享、准确、及时。

（二）项目实施要点

在基于价值链的共享目标成本价格管理体系建设实施过程中，需注重强化组织领导;建立体系建设保障措施;引入科研目标价格管理理念;建立产品目标成本子系统;从多方位核算成本费用，规范了企业内部结转的流程;增强了数据准确性和决策有用性。

通过共享物流管理子系统实现“进销存”模块与财务核算系统对接及外协件材料费用的归集。全面预算管理工作，已在工作实践中得到有效运用;作为目标成本的应用，划小核算单元子系统，方便快捷地完成基本单元收入、成本、利润核算;实现财务核算，预算管控、目标成本管理和划小核算单元工作高度融合统一;促进公司业务管理与财务管理的融合发展，发挥信息化优势，固化管理流程，提升企业的价值创造能力。

（三）项目建设措施

1.建立科研目标价格管理系统，从设计源头管控成本

科研目标成本是在产品的科研设计阶段就对产品的生产成本进行测算，以达到对产品成本事前管理的目的。在科研目标成本的基础上加上合理的利润就是科研目标价格，它是军方或需求方采购预算的依据。科研目标成本管理的核心是事前算赢、精益管控及数据支撑。

（1）科研目标成本制定流程

在科研设计阶段，需要根据产品设计目录、序时上报的成本数据和设计师系统的改进方案等来测算科研目标成本。

一机集团将科研目标价格管理体系进行整体构建，改变过去各相关部门各自为政，碎片化管理的局限性，从总体上把握科研目标价格的组织测算工作。具体流程为：

A.根据经验判断和历史数据，按功能模块初步预测科研产品的直接材料、配套件、加工费用等成本项目，同时考虑其他相关研发费用，形成概念阶段产品成本的预测。

B.根据科研初样车产品BOM、序时上报的成本数据和设计师系统提供的新增及技术功能改进带来的成本变化，测算初样车科研目标成本。

C.根据科研初样车产品目录、序时上报的成本数据和实际生产制造发生的费用，计算初样车实际成本。

汇总对比上述概念车预测成本、科研目标成本和初样车实际成本，分析产品在科研试制阶段成本费用的使用及控制情况。

（2）健全科研目标价格管理制度

科研目标价格管理是一个全新的管理理念，一机集团在深入推进军品科研目标价格管理工作的过程中，结合公司实际制定了相应的《军品科研产品目标价格管理办法》。在工作中以集中管理、动态调整、统筹平衡为价格制定原则，目标价格相关数据由公司财务金融部集中管理。当目标价格发生重大变化时，由相关部门提供变化情况的基础资料，经财务金融部核算后，向军方或上级部门提出调整目标价格申请。公司在制定目标价格时，兼顾同类产品的审定价格，在产品内部各主要组成部分的价格构成上达到平衡，使制定的科研目标价格科学合理。

（3）开展目标价格管理取得的成效

通过开展军品科研目标价格管理工作，转变了产品设计人员重技术指标、轻成本效益的现象，强化了“成本是设计出来的”理念。在开展军品科研目标价格管理工作以前，科研技术部门对产品的生产成本缺乏整体的规划和目标，过多地专注于采用新技术、新工艺，忽略了产品的生产成本，导致产品成本居高不下。自从全面开展军品科研目标价格管理工作以来，随着目标价格等概念的宣贯以及军方相关的审价工作的开展，科研、工艺部门已经逐步意识到产品生产成本的重要性，在保证军方对产品战技指标及用途需求的前提下，以经济效益为目的、以成本核算为基础，将目标成本逐级分解和落实到具体的设计单元，不断优化设计方案，提升产品的性价比及价格竞争优势。在某产品的研制过程中，一机集团在满足产品战技指标的前提下，转换设计思路，对一些备选方案进行反复筛选，充分考虑产品成本因素，取得了良好的经济效果。

2.建立批产目标成本管理系统，为数据共享奠定基礎

批产目标成本是企业在一定时期内为保证经营利润的实现而设定的一种预计成本。目标成本表现形式有很多，如计划成本、标准成本和定额成本等，一机集团的成本费用以定额为基础进行管理，因此选择定额成本为批产目标成本。

（1）批产目标成本管理流程

批产目标成本管理系统将各部门管理的成本费用数据，按照管理流程进行科学组织，实现产品数据管理集成化，最大限度的实现资源共享。批产目标成本制定流程为：

A.批产目标成本管理系统从基础数据平台中读取车型BOM，建立产品价格计算单后，由科研、工艺、运营等业务部门维护基础数据。系统自动将产品基础数据管理模块与产品物料基本信息进行集成，生成满足各种需求的产品数据结构关系，并通过对数据的动态维护，保证数据的准确性。

B.工艺研究所提供产品零部件的工时定额，材料定额科负责维护原辅材料的材料名称、型号、规格及单件消耗定额;物采配送中心负责维护外购件的供应商及采购单价;精益运营管理部、质量安全环保部、各分子公司维护专用工具工装、定期试验费、理化试验费等专项费用类数据;财务金融部维护小时费用率相关财务数据。

C.财务金融部依据以上数据，汇总计算形成产品目标成本初稿。

D.产品目标成本初稿经讨论审核后，形成定稿。

E.将目标成本共享至军品结算系统中，作为分子公司之间产品内部结算的价格依据。

F.将目标成本导入到对外报价系统中，做适应性调整后可为产品对外报价提供数据支撑，满足市场化竞争需求。

（2）批产目标成本制定过程

批量生产产品的目标成本制定是一个复杂而系统的过程，需要将一些独立的成本要素有机的整合起来，形成一个完整的目标成本管理体系。目标成本制定共由六个管理子系统组成，分别是：编码管理、产品BOM管理、材料消耗定额管理、工时定额管理、采购价格管理和供应商管理子系统。

A.编码管理

通过产品编码平台为物资编制企业内部流转的唯一编码，为企业内部其他信息化平台提供接口、共享编码，保证企业内部各个系统编码唯一。共享的编码系统为后期物资出入库和生产过程中物资编码扫码工作提供了基础。按照不同的物资分类维护编码，批量导人物资编码。（图1）

B.产品BOM管理

按产品及其功能模块对产品BOM进行管理，可根据实际需求随时增加最新产品的功能模块BOM。根据系统内车型BOM资料，组合不同状态、配置车型BOM（专用、借用功能模块可根据需要进行配置）。

根据设计部门、生产部门、销售部门的需求，快速配置车型，同时为其他系统提供产品数据，是编制计划、配套和领料、进行加工过程的跟踪、采购和外协管理的依据。BOM以树型结构显示，逐级向下层分解至最小生产单元，并能根据需求进行“增删改”。（图2）

C.材料消耗定额管理

对零部件材料按照型材、板材、铸件、锻件、橡胶件和辅助材料等进行分类管理。材料消耗定额的制定，包括材料的使用量和必要的工艺性损耗及废料数量，主要是为了利用定额这个经济杠杆，对物资消耗进行控制和监督，达到降低物耗和节约成本的目的。

材料消耗定额是正确核算各类材料需要量，编制材料物资供应计划的重要依据;也是有效组织发料，监督材料物资有效使用的工作标准。图3、图4为不同零件的材料消耗量。

D.工时定额管理

工时定额是完成一个零部件加工工序所需要的时间，它是劳动生产率指标。根据工时定额可以安排生产作业计划，进行成本核算，确定设备数量和人员编制，规划生产面积。实现对零部件每道工序加工费用的统计。按工序维护零件部件的单件工时定额。并结合小时费用率核算单个零部件的工时费用。（图5）

E.外协件、原材料采购价格维护

依据不同的外协件种类，原材料种类，可在系统中维护相应的采购价格。（图6、图7）

F.供应商管理

在维护价格的同时维护供应商。可提供不同车型中各个供应商所供应的物资明细，并在报价单中统计各个供应商所提供物资的汇总金额。可用于分析供应商单台费用占比及同一个零件不同供应商价格费用的对比。单一供应商提供多种采购物资的汇总明细。（图8）

多个供应商提供相同或同类型物资的汇总明细，可以按照不同的供应商列示相同外协件的采购价格，以便于从中选择适合的供应商。（图9）

（3）目标成本的分类汇总

A.按功能模块汇总

按产品功能模块分析价格，进行目标成本分组管理，使成本控制便于从不同功能用途的组别展开。（图10）

（4）分单位汇总

按照产品分单位汇总，可实现各单位加工工序费用的汇总统计，按照每个工序所用工时定额乘以小时费用率，汇总计算出各工序的加工费费用，便于从各工序人手控制成本费用。（图11）

（5）建立物流管理模块，及时归集成本

目标成本管理系统与材料计划采购子系统融合，按采购物资种类核算领用的物资，提高了外购成本核算的及时性和准确性。（图12）

通过需求计划生成采购计划，在软件的帮助下减小工作量，规范流程，打通采购的各个环节：采购计划

自动生成采购订单生成验收及到货通知单最后形成采购的执行情况，形成一个完整的物资采购、领用信息化模块，实现外购材料成本的及时准确归集。（图13）

（6）建立成本管理体系，适应市场化变化

初步建立了产品BOM的算法模型（如图14），可以及时完成以客户需求为基准的任意车型产品目标成本计算和销售报价测算。将采购外部市场价格因素导入内部生产经营各环节，将整车市场销售价格分解为部件的内部转移价格，实现了内部制造成本与“采购、销售”两头市场价格挂钩机制。

建立了市场倒逼目标成本管理模式。一方面设计了市场反推参数，使整個系统能够及时完成以市场终端销售价为标杆的目标成本测算;另一方面，开发了供应商管理模块，将产品零部件逐一与供应商对应，实现了按供应商分解单台成本的配

（7）对某产品进行目标成本管理，有效降低生产成本

开展某产品整机目标成本管理活动。财务金融部门与各相关部门联合，对某产品根据现行生产技术条件和近期的成本费用水平，对车型的产品BOM、工时定额、材料定额、原材料价格、工艺路线等价格构成要素进行了维护和更新，由于此项工作涉及的基础数据较多，技术改进对零部件价格的影响较大，给活动的开展带来了难度，为了确保各项数据资料的准确性，与相关人员逐一进行了核对、校验，并且邀请专业技术人员进行合理性核查，有效地促进了活动的开展。通过一系列的工作，取得了单台成本降低一万多元的经济效果。（表1）

3.建立价格结算管理系统，提高内部结算质量

在2016年开发了军品价格结算管理信息系统，它可以準确地按目标成本进行价格结算，对各分、子公司实际成本偏离目标成本的金额进行统计分析，找出成本管理中存在的漏洞和不足，以便采取有针对性的措施修正偏差。（图15）

（1）军品价格结算管理系统的工作流程（图16）

A.建立基础数据池。成本结算系统从目标成本信息系统中引入目标成本，作为零部件结算价格标准。导人生成大纲年度产量，作为结算数量的总数警戒线。

B.转出产品方（收款单位）发起单据，可直接从物流系统引入半成品转移单据。

C.接收产品方（付款单位）审核接收产品数量以及单据的相关信息正确性，同时进行是否超定额付款稽核。

D.付款单位审核通过后，同时形成收款单位的销售清单和付款单位的接收清单。

E.及时进行实际成本与目标价格的对比分析，持续修正完善，促进实际成本向目标成本靠拢。

F.年底形成电子盘点表，进行账实核对。

（2）价格结算管理系统的运行过程

A.在军品价格结算系统中，付款单位收到零部件后，点击付款单据管理的付款单据接收模块，选择需要审核的单位，找出材料清单。

B.付款单位根据材料清单中转入的零部件对应的车型，查找车型零部件装配数量。

C.依托本年报表定额与实际结算比较模块，查询的车型，进行目标成本与实际结算成本的比较。

D.核算某种车型完成全年任务量需要装配的零部件数量。

E.系统根据全年目标任务量与实际转入产品数量进行对比，自动汇总出数量，提示付款单位存在数量差异，进而查找数量差异形成的原因。

F.经过进一步改善后的价格结算系统，可以实现按车型归集全部结转来的外协件成本和单台外协件成本。

（3）价格结算管理系统的汇总统计分析功能强大

实现目标成本与实际成本的对比，定期对标分析，加强过程管控和异常成本管理。按全年生产计划计算的金额与实际结算的金额进行对比分析，结算系统可以分别汇总出各车型的数量差异和金额差异，并根据管理需要对形成的差异进行具体分析，以发现实际成本在运行中存在的偏差的原因。

（四）项目建设主要创新点

一机集团对原有的成本价格管理流程进行分析后，将不必要的流程删除、将繁琐且不增值的流程简化、将彼此孤立的流程集成并通过建立数据共享中心实现各项成本价格数据的实时互通，企业内部由职能型组织向流程型组织过渡。

在产品研发设计阶段，打破现有的科研、工艺部门独立开发设计的流程，引入并行设计工程理念，成立由科研、工艺部门主导，财务、销售、采购、质量、生产等多部门协同的项目并行设计管理团队，在关注军品研制经费的同时，大力开展精益研发工作。在满足军方对装备的技战术要求的前提下，利用数字化设计和仿真技术，产品设计、工艺设计、质量控制、供应商选择等同步进行，充分运用成熟的技术、工艺、检验测量方法，通过加强标准化、系列化、通用化、模块化设计，从源头上控制军品的生产成本，提升产品的竞争力。

在产品的生产制造阶段，项目并行设计管理团队深入参与生产制造过程，对产品设计方案、工艺规程等进行实物比测分析，对发现的问题及时进行调整;针对产品配套件供货不及时，导致等待浪费的情况，项目并行设计管理团队在考虑替代方案的同时，加强与供应商的协调沟通力度，从付款条件方面制定相应的奖惩制度，促进产品齐套性的目标达成;运用质量管理工具，开展并行质量工程，在提高产品质量的同时，降低产品的制造成本。

在产品的售后保障阶段，由销售及售后服务部门收集产品的使用情况、故障信息及部队对产品的改进建议，通过并行设计管理团队及数据共享中心，将以上信息传递到企业各职能单位，促进各单位的技术改进及管理提升。

通过流程再造，形成以用户需求为导向，适应市场竞争环境，结构扁平化，全员参与创新，信息资源共享的目标成本价格管理流程，大幅提升企业的核心竞争力，为实现高质量发展奠定基础。（详见图17）

三、建设成效及贡献

（一）项目建设成效

1.与全面预算相融合，积极发挥成本费用管控作用

将共享的目标成本价格体系融入预算管理中，确保了预算信息的及时和准确，预算的基础是信息，边界制定的基础是信息，考核评价的基础也是信息。为了提升预算管理的管控作用，结合公司的实际情况，兑现使用的财务核算软件进行优化和完善，最终采取了项目编码的方法，将共享目标成本价格数据嵌入到财务核算的管理系统中，确保了预算信息的及时准确。2019年通过深入分析2018年集团公司经营发展中存在的突出问题，在成本费用管控上，将各职能部门、各生产单元的具体操作分为效益指标资产运行状况指标、职工人均指标、科技投入指标等4大类指标，共计31个项点，以满足集团公司保持经营规模稳步增长、经济运营质量不断改善和总体制造成本率和成本费用率科学管控的目标要求。

2.与划小核算单元相融合，增强基本单元经济效益核算

充分利用共享目标成本价格管理系统，搭建了依托于共享目标成本价格管理系统的划小核算单元的管控模式，使划小核算单元管控指标与共享目标成本价格管理系统信息共享，将公司目标成本费用指标细化为各类基本业务单元的成本指标，能及时准确核算其价值创造能力，增强了划小核算单元经济效益核算的积极性和科学性。将现有的会计核算体系进行适当的修改，实现划小核算单元台账与集团化业财一体管控平台对接，形成完整的财务报告体系。

通过共享目标成本价格管理体系建设，规范了核算单元中成本费用、内部结转价格等管控指标的计量标准，统一了核算口径，将目标成本中的可控费用与划小核算单元的管控指标相融合，以实现各划小核算单元小目标的完成促成集团公司大目标的完成，形成影响基本单元效益全部因素的确认机制和管控流程。推行“谁发生，谁承担”的费用目标责任制和“主控部门监督，主管领导负责”的费用管控机制，可在预算基础上大幅节约可控费用，提升集团公司划小核算单元价值的创造能力。

3.为军品报价、审价、议价提供坚实基础

军品价格的高低直接關系着企业的生存和发展，各军工企业都高度重视这项工作，但军品定价工作往往要求提供大量的价格资料、时间紧迫。以前编制军品价格资料时，无法保证数据的准确性和及时性;建设共享目标成本价格管理系统后，可以全面系统的汇总产品发生的各项成本费用情况，为定型产品的军品报价、审价、议价提供详实、完整的基础资料。共享目标成本价格管理系统，可以反映全过程、全生产要素的消耗情况，使科研产品目标价格在每个科研试制过程和每个科研零件改进过程中的成本都能准确反映出来，在科研产品涉及部分借用定型产品的零部件价格时，可以实现快速的数据提取可以较好地满足科研产品报价的要求。2018年，我公司先后接受了陆军装备部5个审价组、空军后勤保障部1个审价组的价格审查，完成了武警边防部队某维和产品等多个定型产品、科研产品目标价格的报价及价格审查工作，军品报价、审价、定价、议价、竞争性谈判等价格工作均达到预期目标，为集团公司经营目标的实现奠定了结实的基础。

4.实现了内部结算的网络化管理

实现了集团内部价格结算的网络化管理，在共享目标成本价格体系下，集团内部结算价格依据加工路线逐步累加编制，各工序的价格在结算管理系统中得到全方位的体现，在集团公司全面推行电子小票、二维码扫码结算的情况下，由过去传统的人工填制小票并送达对方，经对方确认后再办理内部结算的繁琐过程，转变为在共享的体系下二维码扫码、点击鼠标来完成，减少了大量的重复性人工劳动，实现了信息流、物资流与资金流的高度统一，使企业管理水平和工作效率得到极大提升。

5.发挥共享价格优势满足上市要求

一机集团整体上市后，需要按证监会要求及时报送年度报告、中期报告和季度报告。共享目标成本价格系统可以方便、快捷地核算产品成本，满足企业整体上市后对报表报送及时性、准确性的要求。企业整体上市后，企业的市值管理和价值创造将成为财务管理的重要组成部分，共享目标成本价格系统可以提供系统全面的成本价格资料，提供各种产品的毛利率构成情况，为企业的市值管理提供重要基础。共享目标成本价格系统可以提供产品全链条的目标成本价格资料，使成本管理向上延伸，与科研目标成本对接，做好新产品科研阶段成本管控，提前锁定产品获利空间。在定型产品成本管理中，找出产品生产过程整合所能创造的经济效益和加强成本控制薄弱环节的管理，充分挖掘企业增加经济效益的潜力。

6.提升管理水平创造良好经济效益

基于价值链的共享目标成本价格管理系统，实现了产品的成本价格信息在集团公司内部的相互融通，提高了信息的利用价值，最大限度地发挥了成本价格数据在各个产品链条的价值创造能力;共享目标成本价格管理系统，可以反映全过程全生产要素的消耗情况，使以消灭浪费、不断改善、去除无效作业环节、减少和降低大量库存和在制品为内容的精益管理思想在每个生产过程中都可以体现出来，可以对各环节的价值增值进行准确核算，对那些无效的、没有价值增值的环节进行压缩和调整，提高整个企业的经济效益。通过基于价值链的共享目标成本价格管理体系建设，最大限度地调动了各分子公司合理利用材料套裁、充分利用边角余料，提高加工效率，合理组织加工批量，提高生产者的熟练程度和加工技能，降低产品的加工费用的积极性。围绕“提高效率、提升质量、降低成本”目标要求，对各单位进行指标分解落实并有效组织实施，2018年通过降低材料消耗量、提高加工效率等方式，创造经济效益1519.30万元，预计2019年创造经济效益1385万元，为一机集团完成全年经营目标奠定了坚实的基础。

（二）展望与启示

从基于价值链的共享目标成本价格管理思路出发，经过不断探索，一机集团最大限度地将财务管理创新思路和公司管理需求相融合，进而为创建以共享目标成本价格管理、全面预算、财务核算和划小核算单元为基础的多维集成财务共享管理体系打下坚实基础。多维集成财务共享管理体系以公司总体战略目标及年度经营目标为引领;全面预算和共享目标成本价格管理信息系统为整个体系运行保障;体系运行以决策控制、成本竞争力管理和财务结构约束为关键支撑环节，以提升企业全链条的价值创造，确保企业发展战略和经营目标的实现。一机集团将进一步深化财务管理创新，充分发挥财务管理工作的价值创造功效，解决企业成本价格管理工作中的难题，提升成本管控水平及成本价格数据利用价值，为企业高质量的发展保驾护航。