基于完善产业链的大型冶炼企业并购整合实践

文燕 梁海卫

【关键词】并购整合;产业链;优化配置

金隆铜业有限公司（以下简称金隆公司）是由铜陵有色金属集团股份有限公司（以下简称集团公司）控股、住友金属矿山株式会社、住友商事株式会社、平果铝业有限公司共同组建的中外合资企业，是一家面向国际的买矿型铜冶炼厂，原料铜精矿主要从国外进口，产品面向国内、外市场，于1997年建成投产，是中国第一座自行设计和施工的闪速炼铜工厂，原设计规模为年产10万吨阴极铜、37.5万吨硫酸。经过三次大规模的挖潜改造，形成了年产阴极铜46万吨、硫酸120万吨的生产能力，年销售收入超200亿元，冶炼技术水平和产品加工成本在国内处于领先水平。

稀贵金属分公司（以下简称稀贵公司）是铜陵有色金属集团股份有限公司的分公司，成立于2008年2月，从阳极泥中综合回收金、银、铜、硒、碲、铂、钯、铅、锑、铋等有价元素，主体为两个分厂：一是从铜、铅阳极泥中提取金、银的贵金属分厂，二是以铜冶炼渣为原料生产铜精矿的渣选矿分厂。年处理阳极泥4000吨，年产黄金12吨，白银350吨，精硒300吨，为国内最大的采用卡尔多炉工艺处理铜阳极泥的工厂;采用选矿技术处理铜冶炼炉渣回收铜，年产铜精砂2.8万吨，可回收铜0.56万吨。自2008年建厂以来，连续七年保持安徽省金银产量第一。

一、实施背景

近年来，随着我国经济的飞速发展，铜冶炼行业也步入快速发展和急速扩张时期，在国际铜价逐步走高和国内需求旺盛的形势驱动下，全国各地不同规模的铜冶炼企业如雨后春笋般投资建成，这种无序扩张的形势加剧了进口铜精矿供应紧张的矛盾，铜冶炼加工费下滑，导致企业盈利能力下降等问题困扰中国铜冶炼产业的健康发展。随着铜冶炼行业原料的不断吃紧，反应敏捷的铜冶炼企业已在“抢吃”黄金生产企业的饭碗，通过配入高金精矿生产，在炼好铜的同时附带提金，从而实现了资源共享和优势互补，使企业降本增效，赢得在同行中更为有利的竞争位置。为此，金隆公司未雨绸缪，及时决策并购整合稀贵公司。

1.提升公司核心竞争力的需要

金隆公司的铜冶炼原料主要依赖国外进口，随着铜资源的持续开发，资源逐步枯竭，国外越来越多的氧化矿、混合矿等高杂矿资源不断充斥市场，从长远看，处理高杂矿将会成为金隆公司创效的又一利润增长点。要想适应原料的不断变化，金隆公司必须转变思路，拓宽市场，通过技术创新使工艺技术与吃杂能力相匹配，实现更高质量的发展，才能实现持续繁荣。

2.顺应国有资产改革管理的需要

近年来，整合已成为企业转型跨越发展的重要手段。同时，为了深入贯彻安徽省国资委《关于推进省属企业集团公司内部重组整合、增强集团公司控制力的指导意见》的精神，推进集团公司内部同一产业链业务及不同产权同类业务的重组整合，可以实施专业化管理，优化资源配置，调整组织结构，完善内控机制，提高铜陵有色整体经济效益。

3.进一步完善铜冶炼产业链的需要

稀贵公司主要从事铜阳极泥处理和铜冶炼渣选矿，其生产原料主要由金隆公司提供，实际从事的是金隆公司产业链上的后续或关联工序，两公司均是源自对第一冶炼厂改扩建相继形成的企业，厂际分界仅一墙之隔，生产区域紧密相连，客观上有利于产业链的整合完善。

二、内涵

虽然金隆公司和稀贵公司都是集团公司下属企业，但是金隆公司是国有控股的中日合资企业，稀贵公司是传统的国有企业，管理模式、组织架构、企业文化存在着较大的差异。金隆公司并购稀贵公司后，只是取得了稀贵公司的资产所有權和经营控制权，要想达成预期的并购效果，还需将不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务以及不同的观念、行为准则和行为方式有机的融为一体，也就是说站在新的历史起点上的新金隆必须在治理结构、人力资源、企业文化、管理制度、财务管理、资产设备管理、商务营销、生产工艺优化等方面实施有效整合创新。通过一年多的深耕整合创新，两企业“化学反应”不断被催生，“协同效应”日益显现，取得了“1+1>2”的企业并购整合效果。

三、主要做法

金隆公司并购稀贵公司是顺市场之势而动、乘市场之势而为的必然结果。由动议到实现两企业真正并购，公司高度重视，谨慎决策，多次召开董事会和临时董事会反复磋商，最终形成并通过并购计划，为保证并购效果，在并购计划中明确了并购后新金隆的整合目标、整合思路和整合方式。

整合目标：

以并购为契机，构建一套既满足当前铜冶炼完整生产链产出与管理的新要求，又适应国际竞争需要的科学高效管理架构和人岗匹配模式;形成更好的原料适应能力和更强的多金属回收能力;以更趋优化的资源配置、更精细化的管理，全力打造主业突出、产业链完整、具有持续竞争力的国际一流铜冶炼企业。

整合思路：

结合目前铜冶炼行业的特点，从并购目标、生产规模、资金需求量、并购复杂度等方面着手，谋划最有利于完善铜冶炼产业链上下游之间的纵向企业并购整合模式，倒逼公司在经营模式、管理、技术、设备等方面进行持续改革创新，增强企业内生动力，推动新金隆向更高的水平迈进，计划通过三年过渡期，力争两年时间达到整合目标。

在整合推进安排上，公司成立整合工作领导小组，切实加强对整合工作的领导，同时按照不同的整合内容分别抽调有关人员组成相应整合工作小组，负责整合具体方案的拟定与实施工作。具体整合分两个阶段进行：一是先期完成党委、纪委整合。2017年8月，新金隆党委、纪委分别合并设立。稀贵公司其他人员维持原有状态，并对应金隆公司各职能部门指定临时负责人员，与金隆公司职能管理部门归口进行业务梳理、对接、开展工作，保证期间生产平稳过渡，安环、商务、财务风险受控。2017年底之前金隆公司各部门完成业务、人员整合方案及准备工作;二是2018年元月1日起，原稀贵公司业务、人员全部并入金隆公司整体生产经营体系，按金隆公司管控模式，由金隆公司经营层统一管理，梳理和完善管理体系，明确事权划分、管理权限及管理流程。根据“整体谋划、有序推进、先易后难、先核心后外围”的原则，重点在治理结构、人力资源、企业文化、管理制度、财务管理、资产设备管理、商务营销、生产工艺优化等方面进行整合。

（一）治理结构整合

整合之初，充分考虑面临中国特色社会主义新时代的大背景，立足金隆公司自身实际，通过修订《合营公司章程》，进一步明确金隆公司党组织设置、党建管理主导权的归属问题。进一步完善公司法人治理结构，将建立党组织和开展党群工作的具体要求写入《合营公司章程》，使金隆公司党组织的建立和工作的开展“有据可依”。

1.股东各方达成共识。2017年之前，金隆公司党组织机构在编制之外，党务工作人员均为兼职，没有专门的党建经费等，党的建设工作或多或少地存在弱化、淡化、虚化、边缘化问题。通过与日方股东主动沟通党的政策，讲清楚党建工作一切出发点都是为了合资企业发展，党的中心任务就是经济建设，使日方逐步认同和明确党组织在合资企业建立的必要性，对党组织在企业中的作用和地位较以前也有了进一步的认识，从而最终达成一致意见。

一是向日方股东阐明加强企业党的建设的目标和意义，在说明党在企业“把方向、管大局、保落实”这一主要职责中，着重从风险防控的角度，指出党组织管理过程中监督、检查、督导等职能的发挥将对企业发展有着不可替代的作用，为企业消除各类潜在风险源点、提升员工素养尤其是管理者素养，从而提升企业经营绩效有着重大意义。

二是向日方股东阐明在中国境内的一切国外组织和个人必须遵守中国的有关法律法规。依据《中华人民共和國公司法》《中国共产党章程》规定，金隆公司应将党组织设置正式列入《合营公司章程》，同步设立党务工作机构，配备党务工作人员，纳入公司管理机构和人员编制，同时专项列支党建工作经费。

2.党的机构全新设立，党的建设全新开展。在与日方股东达成一致意见后，2017年3月，金隆公司董事会一致通过将党组织设置纳入合营章程，并按照《安徽省国有企业基层党组织建设标准（试行）》要求，规范设立专门从事党建工作的机构，配备不低于员工总数1%的党务工作人员，每年专项列支不低于年员工工资总额1%的党建工作经费用于各项党的活动的开展。明确党组织研究讨论是董事会、经营层决策重大问题的前置程序，党对干部的领导，党对企业重大决策的领导等得到切实加强。

3.与稀贵公司党组织无缝整合。2017年8月，金隆稀贵党委、纪委率先整合，设立稀贵金属党总支，实现党建工作的平稳过度和顺畅衔接，在理顺工作与职责后，2018年初即将过度期内临时设立的党总支取消，规范基层党组织机构，完成基层党支部的重组工作，重新组建17个党支部，并选配政治站位高、业务能力强的中层干部交叉任职支部书记。金隆公司用一年左右的时间，党的建设焕然一新，企业党建整合平稳有序，从而为企业全方位整合提供了组织保障和产生积极的整合效应。

（二）人力资源整合

人力资源是企业生产经营中最活跃、最关键的要素，其整合效果对并购后生产经营效率的提高起着决定性的作用。整合后金隆的管理范围、管理幅度、管理内容进一步加大，由于公司发展历史不同，所有制不同，企业文化不同，人力资源管理模式各具特色，人力资源整合始终将员工的自主性和独特性放在首位。

1.机构整合

整合前金隆公司设立4个职能管理部门和1个生产工场，工会单设，部门和工场下设23个课室，原稀贵公司设立9个职能管理部门、6个生产车间。针对两公司原有运行情况和实际管控需要，先行对两家公司生产系统以外的机构、业务和人员进行整合，视业务管理融合的成熟度适时开展生产系统整合、业务兼并、工艺流程改造优化等工作。按照“接口顺畅、职责清晰、流程合理、运转高效、管控全覆盖”的原则，推行扁平化管理，构建与标准化、市场化、数字化相匹配的组织模式，形成新的组织运行机构。整合初期公司设立7个部门，工会单设，部门下设31课室。修改《公司组织规程》，对所有部门课室职能进行了重新划分，清晰内部管理流程和职责权限。聘任组织机构负责人，各司其职，各负其责。整合后公司组织机构图如图1所示。

2.人员整合

整合后金隆的所有岗位按照实际工作需要和“精干、高效”的要求进行定岗定编设计：

一是因事设岗。根据整合后部门职责、业务设置岗位，对工作量较小的岗位实施兼岗并岗，做到岗位工作负荷相对饱满，注重“大岗位”设置，利于今后岗位撤并和交流。

二是基于任务定员。以整合后承担的工作内容和业务量配置人员，实现人人有事干，事事有人管。

三是适度从紧控制。考虑一体化运行之初内外部环境的变化，坚持集团管控与内部调配相结合，严格控制管理层人员数量，减少不必要的冗员，提高工作效率。

根据新的定岗定编，置换机关岗位以及工作质量可能给公司生产经营带来风险、安全风险高或需持证上岗的特殊操作岗位劳务派遣人员;统一执行退休退养政策，执行国发（1978）104号文，符合特殊工种退休条件的统一办理退休，制定特殊群体人员退养、退出政策。对原稀贵公司全体人员劳动合同重新签订，调整社保关系。中层以下人员按照“先入轨、后完善”的基本思路，依据“人随业务走”的原则层层聘用，实现一体化管理，辅之以3-6个月培训试用期“择优竞聘上岗”;员工试用期满考核不合格者根据生产经营需要可再次转岗试用，每转岗试用一次，减少薪酬500元直至铜陵市最低工资标准，真正实现“岗得其人”、“人适其岗”、“将合适的员工放在合适的位置上”。

3.薪酬整合

整合前，两家公司薪酬体系均执行集团公司的岗能绩效工资制，其中金隆绩效工资采取自有特色的“宽带绩效薪点体系”，具有一定的创新之处，它将员工的工作付出、贡献大小与薪酬收入比较好的对应起来。整合后，公司实行“分步实施，差异化过渡”的推进方案，薪酬体系仍执行集团公司的岗能绩效工资制，岗能工资沿用现有标准，为体现市场化与有效激励，绩效考核上对金隆原有“宽带绩效薪点体系”进一步完善深化，确定绩效发放比例，通过三年过渡实现统一标准。取消岗能工资制中行政管理、专业管理、工程技术通道的A、B、C岗档，所有人员全部归为C岗档，岗位价值以年度绩效考核结果体现。成立绩效基数评估核定工作组，对公司新增岗位的绩效基数岗级划分进行评估核定，将原稀贵公司生产各岗位和整合后职能部门新增岗位绩效纳入公司现有薪酬绩效基数岗级体系。统一公司作息时间，对原稀贵公司老考勤系统升级改造，全覆盖实行电子化考勤管理和发放薪酬。加班费用、年休假未休补偿核算至相应部门，实行预算包干。新的职能部门设立之初即对公司战略目标层层分解，实行月度、年度考核，提升组织与员工绩效，推进公司生产经营目标达成。

通过一年多的一体化运作，以人力资源为前提与基础的各项整合工作有序推进，共精简机构11个、净减少员工69余人，分流转岗员工100余人，节约用工总成本约800万元。随着整合后的逐步磨合，2018年底，两套生产系统合二为一，基本实现完全融合，形成一套生产指挥系统，动力、保全合并，管理课室也得到进一步精简，地处外围的冶炼生产车间关停搬迁完成，其生产任务被整合后形成的生产能力消化，物料周转费用和有价物料倒运安保风险降低，所有合并与关停岗位人员按照岗位（工种）相近的原则实现内部分流转岗，一定程度上缓解了因自然减员而造成的用工紧张局面。

（三）企业文化整合

企业组织文化是企业在长期发展过程中逐渐形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则，反映本企业的价值观念并得到大多数员工认可的文化传承。企业组织文化整合涉及到两个公司价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等多方面的个性特征。两个不同企业文化融合贯通应是一个长期而缓慢的培育过程，不可能一蹴而就，但就形式层面的文化整合必须注重速度。公司在文化整合上以“转变观念、求同存异、优势互补、追求卓越”为原则，推动企业文化在较短的时间内较快地得到创新、发展、融合、提升，促进公司能够更好地实现其他方面的整合，较好地发挥整合协同效应。主要做法是：

1.全面梳理两公司的文化特性、文化差异和共同点

金隆公司与稀贵公司系一脉相承，金隆公司在引进外资的同时建立了企业严格的管理体系，追求的是高效的工作效率和执行力，稀贵公司承继了铜陵有色第一冶炼厂优秀的艰苦创业基因，两公司同根同源，相生相成，易于形成共同接受的独具特色的企业文化。

2.推进两公司企业文化的融合

以金隆公司先进的企业文化为模板，吸取稀贵公司优秀的精神文化，迅速提炼公司核心价值观，完善公司的企业文化体系，明确发展战略、经营目标、经营理念及产品、市场定位等。

3.广为宣传，内化于心

一是倡导企业文化。做好公司宣传栏、员工活动中心等文化载体和阵地的建设，形成浓厚的公司文化建设氛围。

二是加强公司基层党支部和工会力量。组建公司基层党支部组织和工会分会组织，开展思想政治与精神文明建设工作，发挥其在公司文化建设过程中的作用，通過不定期开展支部活动和工会活动，树立正确的文化导向，从根源上改变员工思想。

三是做好CIS识别系统。在公司各主要生产区域悬挂整合后的公司文化宣传标牌，统一员工工作服、安全帽等劳保用品，各职能部门和生产课室会议桌牌、办公用品、会议及接待用品、印发的文件材料、标语、信封、岗位标识牌等均统一配备并标有公司标志。

四是加强公司内外部宣传工作。设立专职宣传干事，各基层党支部设兼职宣传委员，成立内部通讯员队伍，着力提升企业宣传工作，在多家国内有影响力的媒体均刊发反应公司整合后企业文化建设动态和成就的新闻稿件，并转发到公司内部微信群，弘扬公司的企业文化，树立公司的正面形象，增强员工的归属感。

五是组织开展各类文体活动。不定期举行篮球赛、羽毛球赛、乒乓球赛、员工拔河比赛、迎新春长跑比赛、掼蛋比赛、绘画摄影展、趣味运动会、迎新春联欢会等活动，满足不同层次、不同类型员工的需求。每季度评选出明星员工，年度评选出岗位能手和十佳员工。组织文艺骨干自导自编安环文艺竞演、国庆汇演等节目参加集团公司比赛，促进整合的两公司员工之间团结协作关系，增强企业凝聚力。

（四）管理制度整合

管理制度整合是指并购整合双方在各职能管理制度上实现统一规范、优势互补，由此带来管理的协同效应。公司按照“制度先行、规范流程、严格管理”的原则，梳理两家公司制度规范中重叠和互补的部分，全面对整合后的公司制度规范进行修订。在并购整合过渡期，金隆公司与稀贵公司共同构建和运营各种生产经营设施，使双方相互磨合、产生默契，在面对外部压力的时候，共同处理好生产经营各项业务管理活动，不断查找制度规范的符合性和“盲区”，及时采取措施予以修订和补充，使管理制度整合达到高度融合的程度。

1.推进企业标准体系有效整合

根据公司机构、人员和工艺优化后的实际情况，制订《标准制定、修订和废止计划表》，全面梳理企业标准体系。主要包括：原稀贵公司管理标准全部废止、技术标准全部修订、工作标准部分修订，增加公司党群管理标准等，落实标准修订项目、责任人和完成时间，全年发布管理标准80项、其中新增20项、修订60项，技术标准215项，其中新增195项、修订20项，逐步健全规范内部管理制度。2018年11月整合后新金隆顺利通过AAAA级标准化级良好行为复审。

2.加大管理体系内部审核力度，实行全覆盖

组织17个审核小组，对整合后的6个非生产管理部门和11个生产课室集中进行审核，检查全公司各单位的落实情况，并对检查中发现的问题进行逐项整改，推进企业标准体系优化和融合。2018年10月顺利通过中国质量认证中心对公司质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的监督审核以及认证范围扩大审核。

3.开展全员标准学习培训活动

针对公司主要管理标准，采取集中培训形式，由标准主管课室每周五轮流宣讲，组织整合后所有部门、课室相关人员参加学习，各部门、课室组织所在单位的员工层级向下进一步宣导，让广大员工熟知掌握公司相关管理标准，保障各项工作有章可循，同时严肃制度，加大考核，实施责任追究和分级管理，提升管理水平，让制度成为企业文化的载体，促使员工统一思想和行动，逐渐完成从“要我遵守”到“我要遵守”的升华，实现从“要我做”到“我要做”的跨越。

（五）财务管理整合

财务管理整合是影响公司并购整合成功与否的关键因素，从并购整合初期的财务接轨到并购整合过渡期的财务精细化管理，金隆公司主要从完善核算体系、合理利用财务资源降低资金成本、完善财务相关制度防范财务风险、发挥全面预算管理优势等四个方面着手，充分利用并购整合前两公司的财务资源，明确职责分工，实现财务管理目标的整合，发挥整合效益。

1.完善核算体系

整合前，两家公司财务核算体系都相互独立，财务核算的整合如同工藝整合相当：以前的副产品（炉渣）在整合后则需作为中间在制品投入、分铜液不再外售而是作为回收品进入电解净液系统生产电积铜，旋流电积铜不再外售而作为冷铜投入转炉系统……整个ERP整合中需要完成本配方的更改、成本中心的设置、配置数据收集以及UAT的测试等相关工作，由于核算体系的完整性，整合后的成本核算相比较之前覆盖更全面，成本反映更加真实，真正实现了投入产出的完全配比。

2.减少关联交易，降低交易与财务成本

由于稀贵公司是分公司，并非两头在外的企业，整合前，其资金的收、付在某种程度上受到集团公司一定条件的限制，一方面会导致金隆公司与稀贵公司在业务往来上，部分货款回收的及时性较差，一定时间范围内占用了金隆公司的资金成本;另一方面，资金计划按需安排上受到限制，无法在合理的时机有效降低财务费用。整合后，可大大减少金隆公司与稀贵公司的关联交易，保障了金隆公司生产经营的独立性，进一步规范了管理，同时实现外部交易内部化，可消除交易争端，减少中间产品外埠交易，降低议价成本、监督成本等交易成本，并有效节约了资金成本，2018年财务费用中的利息净支出较当年预算节约了2104万元。

3.完善财务管理制度，有效防范财务风险

由于稀贵公司为分公司，其资金的收付控制权在集团公司，因此在资金风险防范制度上相对薄弱，利用整合的契机，财务部门全面梳理相关财务制度，并及时修订，重点修订了《货币资金管理制度》《收入管理制度》《成本费用管理制度》《预算管理制度》等相关财务制度，在实际工作中，由于制度的完善，均按照制度的规定权限进行操作，有效防范了财务风险。

4.发挥全面预算管理的优势，为公司降本增效

通过整合，充分利用金隆公司多年全面预算管理的成熟经验，发挥金隆公司一贯严谨、踏实的工作作风，首先在预算的审核及编制上改变稀贵原有粗放的做法，将成本或费用精确计算到产品单耗上或者课室中去，并辅助利用考核的手段，确保年度预算的顺利完成。此外为进一步加大成本费用管控力度，加强生产经营管理向纵深发展，实现财务管理向生产经营的全过程延伸，改变以前生产课室负责人只注重生产，不关心成本的现象。整合后，在所有生产课室范围内开展了成本进课室活动，通过此项活动的开展，各生产课室了解并掌握了本课室成本构成情况，树立了成本观念。全年吨铜、硫酸及炉渣加工成本较预算有不同程度的下降，提升了公司的管理水平与盈利能力。

（六）资产设备整合

1.资产重组，提高净资产收益率

2017年7月31日成立金隆公司收购稀贵公司领导小组，下设资产、人力资源、综合三个工作小组，以2017年8月31日收购的资产交割日为目标开展工作。

以2017年8月31日为资产评估基准日，委托第三方中介机构对稀贵公司全部资产和负债，包括：流动资产、非流动资产（固定资产、在建工程和其他非流动资产，不含非生产区域房产）和流动负债及非流动负债进行评估。评估结果作为项目正式收购基础。在此基础上，金隆公司收购资产工作小组，对稀贵公司实物资产进行盘点、接收。2017年8月31日，完成收购的资产交割，稀贵公司正式并入了合营公司。

铜陵有色股份公司按资产评估价格，将稀贵公司除非生产区域房产外的全部实物资产以及与其相关联的债权、负债一并转让给金隆公司，金隆公司以现金或现金加负债的方式向股份公司支付转让价款。

整合后，稀贵公司的所有财产及权利义务由金隆公司承继;稀贵公司使用的生产区域土地（铜陵有色集团公司权属），由金隆公司租赁使用。稀贵公司非生产区域的房产（土地使用权为铜陵有色集团公司）等资产剥离，划转至铜陵有色集团公司，委托金隆公司代管。

采用上述整合方法，金隆公司股权结构不发生变化，且不需要对金隆公司进行资产评估;采用全部实物资产以及与其相关联的债权、负债和劳动力一并转让，股份公司免交增值税，金隆公司净资产收益率也得到了提高，整合后较整合前平均提高了2.85个百分点。因此，采用的整合方法达到了节税、操作简便、股权结构不发生变化以及净资产收益率提高等优点。

2.设备管理、维修模式的整合

金隆公司所有设备按其管理性质分为：工艺设备、机电仪设备及法定设备、相关公用设施。所有设备按照管理责任进行分类管理，实行以点检员（工艺点检、保全点检）为核心的全员全过程设备预防保全（TPM）体制，设备维修采用社会化协作机制。

稀贵公司整合前的设备管理、维修模式与金隆公司差别很大。设备点检课室承担部分机电仪项目检修，分散了专业点检力量;设备操作属地点检工作重点不明确，设备预防性保全工作较差，影响生产的事后故障维修率高。设备维修很多依赖设备生产厂家，虽然降低了设备备件库存，但没有竞价机制，导致维修费较高。土建及防腐类施工费用不归类到维修费用。整合后，必须按照金隆公司的设备管理体系运作。

整合后，将设备资产按金隆公司设备管理区分办法及原则，进行管理责任区分，明确一台生产线上的设备，工艺操作岗位、保全岗位的日常管理范围。形成《金隆公司稀贵工场设备管理区分表》，从设备管理制度与理念上进行整合。

在此基础上，完成了稀贵设备台账的建立，并纳入金隆公司设备管理信息系统，进一步提升设备管理水平;按照“专业部门做专业事”原则，完成原稀贵动力维修课职能转换，取消设备故障检修职能，将低压锅炉和总降生产附助系统划归动力课统一运行管理，将车辆管理划归商务运输部门集中管理，专心致力于设备的预防保全工作，为后期的铜工场、稀贵工场合并为一个金隆工场创造了条件。

（七）商务营销整合

整合后针对稀贵公司原有营销体系及工艺流程进行了层层分解，利用金隆公司现有的较为先进的管理及营销模式在厂内运输、原料供给、小金属销售、分铜液金属回收、物资库存管理等领域精准发力，实施联动、再造流程并取得良好效果。

1.运用协力制，对金隆工场抱罐车、零星运输实施整合

两公司并购整合前，金隆抱罐車运行存在多头管理，一旦出现车辆故障影响金隆生产，容易产生互相推诿，造成维保工作效率低下，车辆实际利用率下降，影响金隆公司的正常生产秩序。为使抱罐车作业责任划分明确，整体受控，保障公司生产正常有序。金隆公司于2018年采用业务整体承包模式将抱罐车、渣选场装载机交铜陵有色铜冠物流承包运营。减少管理环节，从而达到提高效率、降本增效的目的。通过整合后一年的运营管理，提高了专业化的服务水平，在保障了金隆公司生产的同时，降低物流费用162万元。

2.整合销售，优化小金属销售模式

稀贵公司的产品除了主产品金银之外，还有粗硒、碲化铜、精碲、海绵钯、海绵铂、氯氧铋、氯氧锑、卡尔多炉渣等各类小金属产品。由于小金属市场参与者少，活跃度低，且多为中小企业，履约能力差，小金属产品的营销存在较大的市场风险和困难。原先稀贵公司的上述产品销售职能由集团公司商务部负责，市场与现场被阻隔，造成积压了部分库存没有及时外销。合并后金隆具备了自主销售的权利，通过以产销平衡的方式，降低市场风险，并逐步消化历史库存、盘活资金。并对粗硒、碲化铜、海绵钯等产量较均衡的产品采取了定期定量的销售模式，有效降低了公司粗硒库存，盘活了库存资金;同时这种稳定出货模式从一定程度上稳定了市场供应，有助于平稳市场情绪，避免价格大起大落。目前国内已有多家冶炼厂也开始参照金隆的销售模式组织开展小金属营销。

3.处理高金矿成为整合后新金隆新的利润增长点

当前国内主要冶炼厂，由于贵金属回收率水平不高的问题，基本都是倾向于处理含金较低的铜精矿。但效益不佳，需打破传统思路，开辟路径进而适当处理高金矿，是铜冶炼企业的实现资源共享，优势互补的一个较好的举措。铜冶炼过程中，通过加入高金矿，在主要回收铜的过程中，金也能得以回收。2018年4月和外方签订1万吨高金矿（含金达40克/吨），黄金的合同回收率签订为96%，以公司常规回收率96.5%计算，仅回收率一块额外创效约8万美元。另外，铜加工费83/8.3，比当时市场水平76/7.6高出约9.2%，铜加工费额外收益超11万美元，再次，由于电金产量的增加，摊薄了电金固定加工成本，对公司整体效益增加做出了一定的贡献。

4.整合资材备件库存，优化布局，降低库存物资占用

两公司并购整合前，一共5个资材备件库，2个劳保库，稀贵公司原有库房人员配置与金隆岗位标准要求相差甚远。整合后依照新金隆管理定位，通过发挥资源整合优势，整合优化物资供应管理流程，实现物资采购和仓储集中管理;通过对物资管理标准梳理、物资供应流程优化，加强了物资采购垂直管理，发挥批量采购优势，增强议价能力，有效地降低了采购成本，实现物资供应集约化管理，建立了统一的“采、储、供”物资供应管理体系。通过整合库存结构、优化库存物资、按照物资分类，实行专业化集中库存管理，减少了一物多储、多处库存，提高了仓储利用率。通过并购整合后一体化运营，金隆公司整体库存占用资金降低了1000多万元，人员配置更加合理，为后期智能仓库的建设打下坚实的基础。

5.利用金隆公司、原稀贵公司工艺及设备整合加强中间物料的处理，减少中间物料、锢危废的开路销售，提质增效。

在整合前，金隆公司含铜物料、废耐火材料、分铜液、黑酸、黑铜泥等中间物料均需要开路销售，对铜的无名损失影响较大。整合后，上述中间物料全部找到了处置办法，工艺上全部吃干榨尽，不但有利于金属平衡准确性，同时减少了销售费用及外售过程中的环保风险。

（八）生产工艺优化整合

两公司并购整合后，金隆公司具备更加完整的铜贵金属冶炼企业生产流程，对资源共享、优势互补，对改进整合后金隆公司的生产组织、工艺和产品，提供了优势互补的发展空间。

1.生产组织整合

整合之初，考虑平稳过渡，两家公司生产系统独立运行，分别设立铜冶炼工场和稀贵工场，每个工场各聘任一名工场长负责各工场的生产和管理工作，经过整合过渡期两工场问生产组织的学习和工艺优化的探索，2018年底，两工场合并为金隆工场，建立双工场长制，两位工场长分别分管生产、行政管理工作，双管齐下，保障整合完善产业链后生产系统集中统一管理和工艺流程的优化。

整合前，金隆公司在生产组织过程中，充分发挥基层管理的功能，取消传统的生产调度体系，实行以横向联合为主的“工序服从法”和以班组长为中心的基层“自主管理法”，工序当中有一个环节出现问题后，自行协调相关部门处置并跟踪结果，不得将问题转移到下道工序。而稀贵公司在生产组织过程中，采取的是传统的生产调度体系，设立调度岗位，安排专职调度员轮班执勤，根据公司生产计划调度各生产课室的生产进度。整合后紧扣公司战略方针，取消稀贵工场原有的生产调度岗位，两个工场统一实行以横向联合为主的“工序服从法”和基层“自主管理法”，原岗位人员根据公司生产经营需要安排到维修值班岗位，实现整合后公司生产组织有机统一。

2.工艺优化整合

1）稀贵废水处理整合及硫酸清洁水循环利用优化

整合前，两公司废水各自处理达标外排，原稀贵公司废水处理系统的能力仅为70t/d，处理成本高达75.3元/t（不包括维修费和人工费），远高于原金隆公司废水处理成本。整合后，稀贵工场综合回收课废水送金隆工场硫酸课废酸工序处理，每月废水约2400m3，综合回收课废水处理系统停用，取消稀贵工场废水排口，设备按闲置资产进行调剂、处置，空出场地作为渣缓冷扩建规划使用。

原稀贵公司渣缓冷场全部采用新水冷却渣包，每天用水量约1000m3，而原金隆硫酸清洁废水外排，资源浪费严重。整合后，用硫酸课产出的清洁废水冷却渣包，可节约新水365000m3/年，节约新水成本约70万元/年。

为控制厂区道路扬尘，达到环境保护要求，每日定时用硫酸课产出的清洁废水在厂区道路地面洒水、冲洗，不再使用工业新水。每年节约废水处理费用约115万元。