“两化”推进“三项”改革推动企业提质增效——福建电力搭建内部模拟市场赋能员工价值创造

国网福建省电力有限公司 林荔晟 孙瑜阳 郑志忠

福建电力组织开展员工技能大培训、大比武，提升自身能力价值。 资料图

近日，从《莆田供电公司内部模拟市场考核报告》中获悉，1～5 月，该公司报修工单数同比下降1286单，生产部门每万元资产生产成本较上年同期比降24.83%，同岗级员工月度绩效差值最高达4557 元……这只是国网福建省电力有限公司（简称福建电力）构建内部模拟市场、推动提质增效的一个缩影。

2020年以来，面对新冠肺炎疫情带来的各种压力和挑战，福建电力以搭建内部模拟市场为抓手，推行部门班组价值贡献“货币化”评价，推动员工绩效管理“市场化”转型，落地落实“三项制度”改革，最大限度赋能员工价值创造，有力推动了企业提质增效。

团队价值“货币化”评价

“我们在企业内部购售电、输配电及支撑主体之间，建立了内部市场化结算机制，分层级将部门、供电所、班组等模拟成一个个交易主体，建立测算模型，计算它们的价值贡献效益，实现了‘量、价、费、损、成本’等效益要素在企业内部的层层传递。”福建电力财务部负责人介绍说。目前，福建电力已建成省、市、县3 个层级业务完整、上下衔接的内部模拟市场体系。

区分不同交易主体。将内部组织机构划分为供电主体、支撑主体和管理主体三大类：供电主体主营内外部购售电业务，包含运检部、营销部、供电所等；支撑主体主要为供电主体提供服务及保障业务，包含综合服务中心、调控中心等；管理主体承担公司职能管理工作，包含组织部、财务部、办公室等。所有主体向下细分若干个三级主体。

有效传导组织目标。交易主体明确后，福建电力编制每个交易主体的生产经营目标，梳理所有业务活动，核定每项业务的市场交易价格、结算规则等，按照“利润=收入-成本”的方式，计算出每个主体的模拟利润、价值贡献。

“以你今天写的稿件为例。如果你的稿子在省级媒体头条上发表。我们运用模型将该篇新闻稿测算量化为2000 元的价值，而你今天车辆接送、工资待遇的成本支出假如测算为1500元，那今天你就为公司新闻中心创造价值利润500 元。”莆田供电公司财务部负责人以笔者为例介绍道。

在泉州，河市镇供电所实行模拟合伙人制，通过量化收入及分摊成本，模拟供电所利润，并按照超额累进比例兑现绩效奖励，供电所由“旱涝保收”转为“盈亏四六分”，国网泉州供电公司和河市镇供电所“四六分摊”，实现了上下同欲、责任共担，效率与效益双提升。至6月15日，该供电所推广光伏发电用户1户、市场化售电用户5 户，自主安装电表1426架，砍伐超高树木6000余棵，减少业务外包支出20.7万元，供电所为自身增创了模拟利润8.1万元。

“作为管理者，以前生产经营压力是‘上热中温下冷’，我们急，但越到下面越不怎么跟你急。”国网宁化县供电公司总经理江捷说，“现在是上下都急，因为大家都在一条船上了。”

员工绩效“市场化”管理

“在对部门班组等团队的价值贡献进行‘货币化’评价的基础上，我们再应用‘市场化’绩效工具，将团队的价值贡献量化，根据‘质、量、效’具体兑现到每一位员工身上，实现‘差异评价、按劳分配’。”福建电力人资部负责人介绍。此举提升了员工对自身价值贡献的危机意识，让员工更注重价值创造、提升绩效，也打通了干部员工“能降、能下、能出”的通道。

“能降”。不同类别员工实行不同的绩效考核办法，与所在部门、班组内部模拟市场建设成果直接挂钩。交易主体为班组、供电所的员工，实行工分制；交易主体为职能部门、专业部室的，则实行目标任务制进行考核。员工年度考核分A、B、C三档拉大差距，奖优罚劣。目前，福建电力C级员工绩效工资仅为全省平均绩效工资的80%，经研院更是低至30%，远低于国家电网有限公司要求的90%比例。

“能下”。“通过建立全面的内部模拟市场体系，全面客观反映了交易主体、各类员工的投入产出和价值贡献，同时我们还允许各级用工主体向内部市场‘模拟退人’，将表现不好、出工不出力、价值创造低的员工退往内部市场‘转岗池’。”福建电力人资部介绍。福建电力目前已有73.6%的中层干部、班组长、供电所所长改“终身制”为“聘任制”，3年一考聘。

“能出”。福建电力结合内部模拟市场建设，全覆盖开展岗位胜任力考核，已解除劳动合同266 人、降岗待岗2062 人，降岗待岗比例达4.9%。随着奖惩力度的持续加大，福建电力各单位、各层级围绕价值贡献目标主动创新，基层用工也逐步从“任务制”“派工制”向“责任制”“包干制”转变，员工“抢活干、要活干”的积极性、能动性显著提高。

在莆田，莆田供电公司车管部门参照滴滴模式，推行用车“抢单制”，月均单车排班数从20.57 个台班提升至30个台班，单车里程成本每百公里下降33 元。5 月10 日，位于厦门海沧区的士兰微电子12英寸特色工艺半导体芯片制造生产线项目正式通电，从企业提交用电申请到通电仅23 天，比常规模式提速超60%。福州供电公司220千伏马头山风电送出线路工程提前两个月投产。

“两化”新机制激活了企业组织活力。通过将内部模拟市场建设与组织机构优化进行联动设计，对价值创造低的机构调整合并、瘦身健体；通过划小核算单元，推进大工种、大班组建设，实行网格化、片区化、区域化运作，组织机构变革从原来的上至下指令性要求转变为由下而上的自觉行动。“开展内部模拟市场建设后，各级组织要机构、要编制、要职数的冲动明显下降了，各单位更加注重现有资源潜力的挖掘和自身的主动作为了，而不是等靠要”。福建电力人资部负责人说。

“两化”新机制推动了公司高质量发展。1～5 月份，福建省配网用户平均停电时间比降46.2%；电网建设里程碑计划28项提前开工、19项提前投产；百万客户投诉量正向排名居国网前5名。“最近，电网企业员工服务意识有了进一步提高，活力十足，效率更高。我们十分满意！”莆田市经信局能源科科长林国忠说。

当前，正是决战脱贫攻坚、决胜小康社会的关键阶段。福建电力将按照国家电网有限公司战略目标的统一部署，持续深化“三项制度”改革，不断完善内部模拟市场建设，全力实施“双满意、创一流、数字化”的战略落地路径，凝聚起全体员工攻坚克难、干事创业的强大合力，全力以赴加快创建世界一流示范企业典型引领单位。

国网莆田供电公司运用电力大数据分析，主动上门服务莆田市笏立鞋业。 资料图