建筑工程项目部综合管理的实践经验

孙增淼

随着新一轮基建投资的迅猛发展，建筑施工企业迎来了前所末有的良好发展机遇，同时，随着激烈的市场竞争，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础核心，成本管理理论与施工实际的有效结合，用先进的管理模式，才能使我们的施工企业的综合经济能力不断地提高，立足于更加激烈的竞争市场。

一、项目成本管理的关键--------成本控制的程序。

1、分解预算成本，工程项目中标后，以审定的施工图预算，以中标价格为依据，对项目成本核算的内容进行分析归类，确定计划成本在保证实现工程质量目标的前提下，所应支出的最低成本，建立降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。

2、施工项目成本控制流程：成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本考核。成本控制的最终目标是经济效益最优化，只有控制住成本，利润空间才能打开，而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据和规律可循，只能因各工程项目而异，因工程时间、地点结合本企业的生产经营管理状况而异。

3、责权利相结合。在施工过程中，项目各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时，项目经理要对各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责权利相结合的成本控制，以达到预期的效果。

二、要有效的控制项目成本，应从组织、技术、经济、合同、安全等措施出发，制定控制成本的各项措施。

1、影响项目成本的有人、材、机、环、方法。工程项目部在工程上应按被批准的施工组织设计方案，按岗位实际需要配备各劳动力和技术工，定岗、定员、定绩效工资。

2、树立全员成本意识，落实成本管理责任制，划定收入与支出配比责任层次，编制各层次的责任成本预算，费用层次和管理环节，制定考核标准，开展全员、全过程、全工期的管理，实行工资与绩效挂钩，把成本费用管理目标责任通过企业的管理控制系统落到实处，以较少的活劳动和物化劳动耗费，取得较大经济效益。

3、项目工程材料质量的控制要点，掌握材料信息，优选供货厂家；材料采购应采用最优采购方法，按照以下公式采购施工材料，可大大减少材料采购成本，F=Q/2×P×A＋S/Q×C（F---采购费和储存费之和；Q---每次采购量；P---采购单价；A---仓库储存费率，S----总采购量；C----每次采购量）；合理组织材料供应，确保施工正常进行；合理组织材料使用，减少材料损失；加强材料检查和验收；严把材料质量关，要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。

4、项目工程施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节，按工程项目使用的施工机械设备，进行租赁和购买方案的比较，对于应购买的施工机械设备，一般常采用年总费用法计算，年总费用＝施工机械设备的年折旧费＋年使用费＋年安装费，如果市场上施工机械设备能够租赁得到，应将年租赁费与采购费进行比较，如果租赁合适，应放弃采购方案。在施工中，不同的施工机械必须配套使用，满足施工进度要求，并进行施工成本计算。施工设备应有专人管理，设备的使用、维护、保养应按规定管理，操作人员应持证上岗。

5、项目部应建立各种物质的收发、领退、報废、清查制度，建立健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计，并对采购物品的品种、规格、数量全面进行验收，出具验收证明，无论该材料款是否支付，都必须对实际发生的成本进行准确的登记。

6、施工现场的水电费、检测费、场地清理费、机械使用费等各项费用也要进行统计反映，同时，由于建设项目通常分属在不同的年度，所以，在准确核算工程发生的合同成本的同时，还要分清本期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本的界限，末完成合同与已完成合同成本的界限。

7、项目工程施工过程中应减少和避免安全事故，项目的安全、健康管理就是在项目的实施过程中，组织安全生产的全部管理的活动，通过对项目实施安全状态的控制，消除不安全的行为和状态，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。

8、加强工程质量管理，控制质量成本，工程项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，在施工中严把质量关，要求各工种严格按照工程质量的要求进行作业，避免不必要的返工损失。

9、项目部应加强合同管理，合理规避合同风险，或将风险转移，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件，抓住机会及时编制索赔资料，提高索赔效果，把索赔工作贯穿于施工的全过程，索赔证据必须具备真实性、全面性，必须符合特定条件，且必须是索赔事件发生时的书面文件。

三、施工项目部的财务管理应严格执行财务管理制度，保证项目成本核算的准确性。

1、施工项目部的财务管理应严格按照财务管理制度，应做到收支相符。盈亏核算准确，帐物相符。

2、工程项目的总收入，应以甲方签认的工程价款结算为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以工程收入入账。核对与甲方账目的往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致。

3、各种材料要求做到工完料清，没有库存或尽量减少库存，对于没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本，无法处理的，由项目成本承担，不能以账面数移交，防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个工程项目部承担。

4、分包工程应按合同逐一清算各合同完成价款情况，对超合同付款必须查明原因，落实责任进行处理，欠付款要制定还款计划，原则上由项目部负责清还。

5、清理各种往来款项，分清性质进行处理，内部单位和人员借款必须清理完毕，外部单位往来账目，能清算的清算，不能清算的落实责任人员清理。

通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间不清的情况发生，在以上基础上，对项目进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。

四、加强项目成本的管理理论与项目施工情况的结合，提升项目经济效益。

当前的市场状况是多为低价中标，为了中标，不得不被动的压低标价，为此，我们必须以市场价格为标准，确立项目成本和项目效益，不能把低价中标时为了获取利润空间而单纯寄托在向业主或建设单位追加投资和变更索赔上，而是通过成本的管理理论应与施工实际的情况有效的结合，进行管理创新，技术创新去降低成本，去创效益。

1、项目部首先必须充分认识内部成本预算的意义，充分认识和掌握自身企业施工管理水平，加强企业内部员工的管理，为工程投标提供依据。

2、建立切实可行的符合本企业实际的成本绩效管理奖罚机制，充分调动项目部工作人员的积极性、主动性、创造性，增加项目的经济效益。

3、优化企业资源配置，合理支出。严格履行工程项目承包合同，保证项目效益。

总之，工程项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目部的经济效益等具有深远的意义，加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路。只有加强企业成本管理水平，加强企业核心竞争力，才能在竞争中保持优势，迅速发展。