施工项目成本管理分析

摘  要：施工项目的成本管理始终是贯穿项目全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，须在组织和控制措施上给予高度重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

关键词：成本管理;现状;成因;控制

一、施工项目成本管理的现状及成因

1.1市场竞争激烈

市场发展虽充满竞争，但总体而言，发展是健康的，竞争是有序的。激烈的市场竞争一方面促进了企业的繁荣，同时也推动市场向更规范、更公平的方向发展。由于市场主体资格双方地位的不对等，造成了承包商往往处于劣势，从而产生了一些不规范的现象。

1.2实行工程量清单报价方式

工程量清单报价方式实行，打破了多年来施工企业按照施工预算指导生产和控制成本核算模式，尤其是目前这种状态下，施工企业对工程量清单报价正在处在学习和摸索阶段，施工企业还没有能力，或没有足够时间编制符合本企业实际状况，反映本企业真实生产能力和消耗标准企业消耗定额。

1.3项目管理机制受体制制约因素较大

在深化企业改革，建立现代企业产权制度实践中，我们深深认识到，由于受体制因素影响，民营和私营建筑企业无论是用人机制，还是分配机制都比较灵活。而国有企业在这方面明顯不足。国有施工企业由于受体制和企业负担较重因素影响，项目管理实施者，在国有企业得到待遇与市场人才价格严重脱节，使项目管理者心理失衡，使他们不能得到与付出劳动相对应报酬，不能调动项目管理者积极性。

1.4企业资源浪费和效益流失

随着管理理论广泛应用和管理日益发展，人们越来越对施工项目管理有了一个全新认识。

其一为节约资源成本，减少必要岗位人员设置，没有严格按照不相容职务相分离原则设岗。在人员兼职过程中，没有进行有效交叉任职，使本该进行监督形同虚设。人员设置不科学，人员岗位职责不明确，缺乏有效监督机制问题很普遍。

其二没有执行授权批准制度或授权不明确，使权利过于集中，而缺乏监督。由于受体制制约，在项目经理聘用方面，没有建立竞争上岗，末位淘汰用人机制，而是采用按照领导意志，指派项目经理做法。

二、施工项目成本管理相关理论

2.1施工项目成本管理特点

事先能动性：施工项目成本管理不是一般意义上会计成本核算，后者只是对实际发生成本记录、归集和计算，表现为对成本结果事后管理，并作为对下一项目控制依据。假如一个施工项目没有进行事先管理，而仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已经发生成本进行核算，那么显然为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，此时就回天乏力来。

综合优化性：指避免把项目成本管理作为孤立工作加以对待，而是运用食物相互联系、相互作用观点，将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机子系统来对待。因此，施工项目成本管理过程，必然要求其与项目工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理等管理工作紧密结合起来，从而组成施工项目成本管理完整系统。。

动态跟踪性：指施工项目成本管理必须对事先所设定成本目标及相应措施实施过程自始至终地进行监督、控制和调整、修正，不能采用“以包代管”到放任态度。建筑产品生产过程不同于工业产品生产，其成本状况随着生产过程推进会随客观条件改变而发生较大变化。尤其在市场经济背景下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。

2.2施工项目成本管理主要原则

节约原则：节约人力、物力、财力消耗，是提高经济效益核心，也是成本控制一项最主要基本原则。节约要从三方面入手：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和相关财务制度，对各项成本费用支出进行限制和监管;二是要提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物消耗;三是采取预防成本失控技术组织措施，制止可能发生浪费。

全面控制原则：项目成本全面控制又分项目成本全员控制和项目成本全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中各个部门、单位和班组工作业绩，与每个职工有着切身利益关系，所以它是个全员控制过程，要求做到人人有责，人人都参与。施工项目成本发生涉及到项目整个周期。因此，要从投标开始至中标后实施及竣工验交实行全过程成本控制。

动态控制原则：又称中间控制原则，对于具有一次性特点施工项目成本来说，应该特别强调项目成本动态控制。成本控制是在不断变化环境下进行管理活动，所以必须坚持动态控制原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

目标管理原则：目标管理是贯彻执行计划一种方法，它把成本控制计划方针、任务、目和措施等逐一加以分解，提出进一步具体要求，并分别落实到执行计划部门、单位和个人。

责、权、利相结合原则：要使成本控制真正发挥机施、有效作用，实行责、权、利相结合，这也是成本控制目标得以实现重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任，相应地应享有一定权限，包括用人权、财权等。企业领导对项目经理，项目经理对各部门要做到责、权、利相结合，就是在规定权力范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中业绩进行定期检查和考证，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到预期效果，实现对成本控制。

2.3施工工程项目成本控制内容

施工工程项目成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案范围之内。

（1）运用目标管理控制工程成本目标

成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定，工程利润按公式：利润=工程造价-目标成本-税金。

（2）在纵向上实行四级承包

项目经理按核定利润与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标分项工程承包合同;各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队组;各施工队组以定额工日为依据，对施工小组逐日下达施工任务。

（3）横向上实现项目成本目标开展管理工作

项目经理以公司法人委托代理人身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位责任，紧绕实现成本目标开展。加强基础管理确保成本目标实现，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。

（4）要有明确组织结构

有专人负责和明确管理职能分工;技术上要对多种施工方案进行选择;经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本奖励措施等;合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。

三、结论

总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形式，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力来减低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。

作者简介：朱坚荣，男，2001年毕业于华南师范大学通信工程专业，现就职于中国电信广州分公司，曾从事大客户光电路维护，政企客户技术方案制作及产品推广、工程预结算及工程项目管理工作。对通信网络设备维护及行业客户服务有较深的理解。