公立医院绩效考核研究

张晔

摘要 公立医院的绩效考核是医院管理的重要内容，能客观全面地反映医院的经营状况及存在的问题，充分调动职工的积极性和创造性，促进医院实施精细化管理，不断改进，以提升医院的综合实力。本文以S医院为例分析公立医院绩效考核现状及存在的主要问题，提出改进公立医院绩效考核的对策，为公立医院激励职工，提高管理水平，更好地履行社会责任发挥借鉴作用。

关键词 公立医院;绩效考核;考核指标;信息化建设

一、公立医院绩效考核的意义

绩效考核指的是对工作成绩的考评，医院绩效考核是为了提高经营管理水平，设定一系列的标准和指标，运用科学的方法，对各科室及人员的工作实绩和效果作出评判的过程。绩效考核的意义主要体现在以下方面：

（一）绩效考核是实现人员激励的手段、确定绩效工资的基础

通过绩效考核，把职工晋升、培训发展、薪酬相结合，使医院的激励机制得到充分运用，有利于医院的健康发展;对职工本人，绩效考核动态地考量其工作实绩，能客观反映个人的能力价值，激发职工工作的积极性。绩效考核和职工的绩效工资联系在一起，促使职工更加关注自身的工作绩效，通过不断提高专业能力和工作效率，既实现自我价值，也促进医院的长远发展。

（二）绩效考核是人员晋升和培训的依据

科学的考核体系对职工的工作效率效果、学习和成长、培训与发展等方面进行全方位的考核，决定了职工的晋升与否。科学有效的绩效考核能准确地识别职工在工作中的薄弱环节，掌握职工个人的培训需要，继而制定出适宜的培训计划和内容，不断提升职工的专业能力和业务素养。

（三）绩效考核与医院未来发展相联系

有效的绩效考核能帮助医院根据考核结果作出改进，再制订计划、执行、改进持续的PDCA循环管理，不断地发现问题、改进问题以促进医院内部管理水平的提高。绩效考核对职工个人、科室乃至整个医院的现实工作作出适时和全面的评价，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，促进医院的持续发展和职工个人的不断进步。

二、S医院绩效考核的现状及存在的问题

（一）S医院绩效考核现状

S医院是一家地级市二甲综合公立医院，医院属自收自支性质，职工的收入包括基本工资和绩效工资。基本工资根据职工工龄、学历、职称等标准设定，绩效工资与绩效考核结果挂钩。对于一线医疗科室绩效考核主要以科室月收入减支出的结余数，再给科室分类赋予一定的提取比例得出科室绩效工资总额，在科内进行二次分配。行政职能科室职工绩效工资按照一线科室人均数确定基数，再根据职工职务、工龄确定不同的绩效系数连同基数核算绩效工资。另外，医院院长、科主任、护士长、职能科长分类别参照考核办法确定绩效津贴。对于全院正式职工每年进行年终考核，由人事部门统一发放年度考核表，职工按照德、能、勤、绩、廉进行自我评价，以个人总结形式提交至人事部门。人事部门结合本科室负责人对科室成员工作情况的评判、民主互评分等方面，按照既定的优秀率确定出优秀职工，优秀等级在职称晋升中具有加分优势。与年终考核挂钩的年终奖合格等级以上人员数额相同，个人考核流于形式。

（二）S医院绩效考核存在的主要问题

1.绩效考核认识不到位，体系不健全。医院管理层对绩效考核的重视程度不够，未正确认识其在医院管理中的重要作用。医院只将绩效工资以收支核算形式与绩效考核挂钩，致使医务人员在工作中過于看重经济效益，不能更好地体现公立医院的公益性质。对中高层人员有相应的考核方案，与他们的绩效津贴挂钩，而大多数的职工没有具体的考核方案，使职工缺乏绩效考核意识。

医院未设置专门的绩效考核机构，各一线科室每月的绩效总额仅由财务科进行收支核算得出，设置的考核办公室负责根据不同考核方案对各科室主任、护士长、职能科长进行量化考核，作为发放绩效津贴的依据，考核方案没有充分贴合各科实际情况，使考核流于形式，对工作的指导意义不大。医疗科室二次绩效分配各有原则，科学、公平与否无从评判，行政职能科室人员绩效工资参照考勤定额发放，只与个人绩效系数有关，而绩效系数仅以工作年限划分不同等级确定。

2.绩效考核指标单一，分配方式缺乏科学性。S医院对于一线科室绩效考核指标单一，仅用财务指标进行考核，将“收入-支出”后的结余按一定提取比例算作科室绩效工资予以发放，使得在诊疗活动中会以利益为先，推高医疗费用，造成不同科室劳务价值不能得到公平体现、科室分配不均等现象。例如，S医院非手术科室A、手术科室B及医技科室C2019年人均绩效工资分别为20252元、36591元和40225元。3个科室人均绩效差距大，非手术科室A人均绩效不如手术科室B，医技科室C人均绩效明显高于临床科室，不能很好地以劳务价值体现绩效分配，无法体现不同医疗服务在技术风险上的差异。行政部门设置的考核指标仅是考勤这一单一的定性指标，没有根据职能科室特点设置不同的定量指标，导致各行政职能部门缺乏成本意识，工作效率不高，工作效果不明显，未能很好地履行服务监督医疗科室的职责。

3.各项控制性指标在考核中未严格执行。S医院根据临床科室诊疗特点，本着提高医疗质量、控制医疗费用的目的，制定了药品占收入比例、耗材占收入比例、患者次均费用等制约性指标，未在绩效考核中发挥出应有的作用。对各临床科室制定的药品、耗材占收入比例，超过标准比例的科室责任到人处罚，但力度不够，未达到警示作用;次均费用因科制定了详细的标准方案，但在执行中多有阻碍，重制定轻执行，流于形式，使科室在次均费用管控中无约束力，社保不予报销部分医院买单，加重了医院负担。

4.信息化发展滞后，不能支持绩效考核工作。如果将多种指标纳入绩效考核体系，就需要大量的数据支持，需要复杂而又准确的计算和信息收集，而S医院信息化建设不到位，很多数据需要通过手工录入的方式进行汇总整合得以利用。数据的获取、汇总、分析的及时性和准确性不能保证，落后的信息系统难以给先进的绩效考核方案童工强有力的支撑，医院的绩效考核发展受到很大的限制。

三、提升公立医院绩效考核管理水平的措施

（一）提高绩效考核认识，加强信息沟通，健全绩效考核组织体系

医院领导层应重视绩效考核在医院管理中的重要作用，并将此理念在全体职工中推广。医院层面设立绩效考核组织架构绩效考核委员会，领导牵头负责，使各科室都能参与其中。绩效考核委员会负责制定和调整各科室的绩效考核方案，下设绩效考核办公室负责全院绩效考核具体实施的日常工作。科室层面各科可设置绩效考核小组，制定科室个人的绩效考核方案，报绩效考核办公室，经考核委员会就其科学的公平性审核批准后执行。绩效考核结果作为发放绩效工资的依据，全员参与其中，促进医院趋于精细化管理。在制定考核指标和方案的过程中，绩效考核层应加强与科室管理人员的沟通交流，对指标和方案不断更新与完善，使之更客观科学地反映科室的运营管理;对于考核结果中反映出的各种问题，要及时反馈到科室中，使科室人员能根据問题及时改进，促进绩效目标的实现和医院整体管理水平的提高。

（二）制定科学合理、全面公平的绩效考核指标和分配方法

绩效考核应在考虑财务指标的基础上，运用多维度的指标设置进行考核，根据医院的发展目标和科室的诊疗特点设置不同指标的标准值和权重。绩效分配打破收支结余再以提取比例核算科室绩效的方法，将一些非财务指标纳入其中，使得在追求效益的同时更注重医疗质量及新技术的提升，从而减少不必要的治疗手段，降低医疗费用。考核指标设计可以采用平衡计分卡的原理。例如，对于医疗科室人员将绩效考核指标设置为财务、内部流程、患者、学习成长4个维度，每个维度下再设置细化指标。财务维度是收入减支出的部分，降低这部分权重;内部流程维度包括医疗质量、院感质量、病历等级、护理质量、合理用药、出院病人平均住院日等指标;患者维度包括满意度、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标;学习成长维度包括科研教学、人员结构、人才培养、学科建设等指标。后3个维度体现了工作量和工作质量的导向，有利于提高医院的医疗质量，提升医务人员的专业素质，更加体现医院公益性的社会价值。

（三）加强控制性指标的执行力，建立公平激励的年终考核机制

公立医院大部分是差额拨款、自收自支单位，在设置多维度的考核指标体系中降低了财务指标的权重，但医院的发展还是必须注重经济效益的提升。在收入方面加强控制性指标的执行力，根据不同科室设定合理的药品、耗材占收入的标准比例，患者次均花费标准，将这些控制性指标与科室绩效、职务晋升等挂钩，加大对超过标准的处罚力度，责任到人。

对职工年终考核时，医疗科室参照科室基期利润基数以增长额作为提取年终绩效奖金的依据，在全院年终奖金总额既定的前提下，将医疗科室划分为不同等级，年终奖金差别发放。科室对个人可运用多个层面考核，在科室年终奖金总额既定的前提下将个人年终奖金拉开差距，打破传统年终奖金人人均等的体制。将成本控制与全年绩效奖金挂钩，促使医院全员有控制成本的意识，激发职工寻求成本下降的动力，为医院发展做好资金积累。

（四）加快医院信息化建设，提高绩效考核效率和准确性

信息系统是绩效考核的操作性平台，应加速推进医院信息化管理系统的建设，使之更好地为医院绩效考核工作服务。寻求专业的信息系统开发团队，根据医院各科发展实际情况，开发出便于操作、易于取数汇总分析的软件系统，搭建完整的信息平台。通过对信息的统计、分析、考评，形成科学化、规范的绩效考核体系，从事后转为实时，使各科室能及时发现问题，分析原因。有利于提高绩效考核工作的效率和准确性，为医院绩效考核工作的顺利实施提供有力保障。

四、结语

通过积极探索和完善医院绩效考核体系，能够促使职工不断提升个人能力，推动公立医院精细化管理水平的提升，在发展方式上实现从经济效益扩张型向质量效益集约型转变，兼顾医疗质量和经济效益的提升，实现医院的长远发展。

（作者单位为商洛国际医学中心医院）

参考文献

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