新能源汽车充电运营企业精益财务管理初探

李楠

摘要 近年来，在国家政策的引导和支持下，新能源汽车产业快速发展，新能源汽车充电运营企业应运而生。但作为新兴产业，新能源汽车充电运营企业无论是商业模式还是管理模式都处于探索阶段，且由于充电设施前期投入大、投资回报期长、技术不成熟，所以该类企业在盈利能力、可持续发展等方面陷入了瓶颈，企业财务管理工作也面临着巨大的挑战。如何提高财务管理水平、控制成本、扩大盈利空间，成为了摆在新能源汽车充电运营企业面前的一个重要课题。本文从新能源汽车充电运营企业推行精益财务管理的必要性出发，针对新能源汽车充电运营企业财务管理中存在的预算执行偏差大、成本管理粗放、充电设施管理信息不对称等问题，运用精益财务管理思想，分别从业财融合、目标成本管理、充电设施的全生命周期管理角度对新能源汽车充电运营企业推行精益财务管理提出改进建议，促进企业建立精益管理的长效机制，充分发挥精益财务管理的作用，不斷提高新能源充电运营企业的经营管理质量，实现可持续发展。

关键词 新能源;充电运营;精益财务管理;业财融合;目标成本;全生命周期管理

随着新一轮科技革命和产业变革的孕育兴起，新能源汽车产业正进入加速发展的新阶段，在2019年7月2日的世界新能源汽车大会上，与会各方达成了共识：加快新技术的市场导入和推广普及，力争到2035年全球新能源汽车的市场份额达到50%，全球汽车产业基本实现电动化转型。随着新能源汽车产业的快速发展，对充电基础设施的需求快速增加，交通运输等部门和单位在联合印发的《绿色出行行动计划（2019—2022年）》中提出了21条具体行动措施，其中之一是加快充电基础设施的建设。

国家政策的引导和支持促进了新能源汽车充电运营企业的快速发展，但作为新兴产业，新能源汽车充电运营企业无论是商业模式还是管理模式都处于探索阶段，且该行业前期投入大、投资回报期长、技术不成熟，致使该类企业在盈利能力、可持续发展等方面陷入了瓶颈。如何提高财务管理水平、控制成本、扩大盈利空间，成为了摆在新能源汽车充电运营企业面前的一个重要课题。

一、新能源汽车充电运营企业推行精益财务管理的必要性

（一）精益财务管理符合新时代发展的需要，是现代财务管理的必然要求

精益财务管理起源于20世纪80年代的丰田公司，是以精益思想为出发点，在企业财务管理活动中，充分挖掘和利用企业资源，消除和减少无价值活动，以最小的成本获得最大的价值。精益财务管理思想符合新时代发展的需求，是现代财务管理的必然要求。

精益财务管理要求企业转变传统的财务管理思想，真正关注质量，关注企业整体价值的提升;要求财务行为始终贯彻业务行为，通过精益财务行为使各业务、各环节始终围绕价值创造、效益提升开展;要求企业做到业财融合，使财务行为、财务管理前移到业务端，实现对业务事前、事中、事后的全过程管控，实现财务管理由核算型向价值型的转变。

（二）精益财务管理是企业提质增效的有效举措

2013年，国资委在京召开中央企业财务工作会议，要求中央企业大力推行精益管理，提高企业发展质量和效益。会议提出，中央企业要进一步发展，必须把推动经济发展的立足点转到提高质量和效益上来，具体目标和要求就是要推行精益管理、打造精益化企业、提高企业发展质量和效益、提升企业竞争力。精益财务是企业精益管理的重要基础和关键内容，实施精益财务管理是企业提质增效的有效举措。

（三）精益财务管理是新能源汽车充电运营企业突破瓶颈、持续发展的必然选择

新能源汽车充电运营企业是伴随着新能源汽车行业发展起来的新兴产业，目前正处于导入期，商业模式、管理模式在市场上尚无成功或者较成熟的案例。该行业的政策依赖性强，当前仍处于政策与市场双驱动发展阶段，且具有重资产、大投入的特性。充电运营企业前期在充电设施建设等方面予以大额投入，属于重资产运营，其主要收入来源为充电服务费，投资回收压力较大。近年来，随着新进者大量涌入，行业竞争日趋激烈，已有充电设施投入较早，存在设备老旧、技术落后、维修成本高、选址不合理等问题，造成充电设施的利用率偏低，成本问题明显，盈利空间越来越小。对此，企业需要推行精益财务管理，提高财务管理工作的质量和效率，杜绝不必要的成本支出，提高各项资源的利用率，从而为企业创造更多的经济效益。

二、新能源汽车充电运营企业财务管理存在的问题

（一）财务管理与业务管理的融合程度不够，预算与实际执行偏差较大

新能源汽车充电运营企业大都沿用传统的财务管理模式，企业经营效益情况主要通过对事后会计信息、财务成果的分析和判断，来推动业务管理，存在一定的滞后性。虽然企业大都实行了预算管理，但财务行为与业务行为缺乏有效的融合，预算管理无法实现全过程、全方位的管控，主要表现为对业务活动的事前预测不到位，实际执行偏差大。

（二）成本管理较粗放，存在一定程度的资源浪费

新能源汽车充电运营企业充电设施的营运地点分散，经营管理模式多样，为了迅速抢占市场，企业在投入前期缺乏科学有效的指导与研究，成本管理较粗放，造成营运成本偏高，严重影响其盈利水平。

（三）充电设施管理存在缺陷，财务管理与实物管理信息不对称，未实现全周期的闭环管理

随着充电设施规模的不断扩大，其财务管理问题日益明显。在日常管理中，充电设施的营运地点分散，实物所处的状态复杂，财务部门与实物管理部门配合不够，在对充电设施的管理上存在信息不对称的情况，信息传递不及时，缺乏全周期的闭环管理等。

三、新能源汽车充电运营企业推行精益财务管理的措施

（一）加强业财融合，推进精益财务管理转型

精益财务管理是一种科学的管理理念，要求企业转变思想，将财务管理与业务管理紧密联系起来，使业务信息与财务信息实现充分的整合与共享，推动财务管理的全面精细化。

1.转变财务职能，以组织创新为切入点，实现财务管控精细化。要实现业务与财务的充分融合，实现财务管理由核算型向价值型的转变，就必须在财务职能定位上进行优化。通过划分最小业务单元，使财务职能的设定与业务单元相匹配。业务会计要充分参与业务活动，通过业务反映、业务分析、业务决策支持，使财务人员能够充分介入业务的前端，参与业务的事前目标制定、事中过程监控、事后绩效评价，实现对业务全过程、全方位的参与和管理，使财务部门从传统的被动反应的工作模式转变为事前主动积极引导的工作模式。

2.以预算管理为着眼点，推动以业务为导向的全面预算管理。全面预算管理是以全员参与、全过程和全方位控制为特征的企业内部管理。全面预算管理作为企业重要的管理手段，是业务部门与财务部门数据连接与共享的重要渠道之一。推动以业务为导向的全面预算管理，有助于提高预算质量，减少预算执行偏差度，实现企业精细化管理。

第一，企业要转变思路，重新认识预算。预算是一项综合的计划，是以货币的形式反映公司实现目标的战略安排和行动计划;预算是一种系统的管理工具和方法，通过合理分配和筹措资源实现企业战略目标;预算是一种现代企业管理模式，将企业资源和未来目标相联系，将财务管理與业务管理相联系。因此，预算不是简单的财务数据，而是一种过程和方法，是从目标制定、目标分解、资源配置、过程管控到业绩考核的全方位、全过程的系统管理。

第二，企业在预算编制过程中要强调业务的导向作用。预算管理应围绕战略目标和业务规划有序开展，即在公司战略目标的指引下，层层分解业务目标，根据业务目标制定具体的业务计划，结合业务计划有序配置企业资源，形成企业业务预算。预算审议部门通过审议业务目标及具体业务计划，判断资源需求的合理性和必要性，并对公司整体资源进行综合平衡，从而形成公司年度预算草案。

第三，转变企业预算执行管控方式，由单纯的指标式管理转变为指标式与业务双重管控。

一是预算执行管控除继续实行指标式管理外，还要加强对业务的管理。年度预算经批准后，企业应结合年度预算目标，对预算指标进行层层分解，预算指标的分解应下沉至具体业务。

二是建立业务事项的分级管控机制，根据具体业务对公司总体预算目标影响的重要程度，对其进行分级预算管理，根据业务事项的分级制定不同的预算管控方式。

三是加强对重点业务的全过程管控。建立严格的审查机制，通过分析梳理重要业务的关键控制点，加强业务预算过程管控，确保重要业务预算指标的顺利完成。

（二）推行目标成本管理，实现精益成本管控

目标成本法是以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品的目标成本，从产品（服务）设计阶段开始，通过各部门、各环节的通力合作，消除和减少不必要的耗费，共同实现目标成本的管理方法。目标成本法强调事前规划、事中控制、事后分析评价，并通过对价值链各个环节的“挤压”和持续优化，实现降低企业成本、提高经营效率的目的。

1.在充分进行市场调研、产品价值链分析的基础上，合理预测企业目标成本。对目标成本的预测是目标成本管理的核心环节。目标成本必须是企业经过主观努力可以达到的，并且可以反映企业在现有条件下通过深入挖掘内外部潜力能够达到的成本水平。

第一，建立跨部门职能团队，团队成员应包含价值链活动中的各个职能部门。跨部门职能团队通过广泛调研、收集企业内部历史数据、外部市场数据及竞争对手情况，运用价值分析、成本性态分析、盈亏平衡分析等方法，预测企业未来可以达到的成本水平。

第二，按产品（服务）整个生命周期的价值链活动划分不同阶段，根据每个阶段的不同特点科学划分作业成本，确定每个阶段、每个作业的成本目标。成本目标的分解要“纵向到底，横向到边”。

第三，分解形成的成本管控目标要层层落实责任部门及责任人，建立明晰的责任机制，激励责任部门制定每一环节、每一作业的成本优化措施，深入挖掘成本优化的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。

2.加强目标成本过程管控，建立定期与不定期的财务分析制度。在成本管控的过程中，要充分发挥财务分析的作用。通过成本差异对比分析，深入剖析差异的原因，及时纠正偏差，保证目标成本的实现。通过与历史数据的对比分析及企业间的横向比较，制定成本管控措施，为成本决策提供财务支撑。

3.建立成本考核制度，充分调动责任部门优化成本的积极性。建立科学的考核制度，激励责任部门持续提出成本优化措施，进一步修正目标成本，降低企业成本，提高企业的经济效益、盈利能力。

4.建立目标成本预测、目标成本控制、目标成本评价的动态运行机制。目标成本预测、目标成本控制、目标成本评价三者互为条件、紧密衔接、依次循环，每一次循环都推动成本进一步降低。建立动态的运行机制，可以促进企业成本管理由粗放型向集约型转变。

（三）实施充电设施的全生命周期管理，实现精益资产管控

充电设施是充电运营企业极其重要的资产，对充电设施的管理水平直接关系到充电运营企业的运营效率。实施充电设施的全生命周期管理，提高充电设施的运营效率，对降低企业成本、提高企业盈利能力有极其重要的作用。

充电设施的全生命周期管理是指以充电设施为管理对象，从充电设施的规划设计开始，对采购、建设、运行、维护、报废的全过程进行跟踪管理，实现对充电设施资产的最优配置，实现资产效益最大化的管理方法。

首先，建立充电设施的全生命周期管理机制，细化管理流程，明确管理职责，实现对充电设施的闭环管理。通过梳理和再造充电设施资产管理流程，强调跨部门合作，使充电设施管理由原来的分段式、条块状的管理转变为流程管理，通过流程管理自动协调各个部门，消除信息不对称、信息传递不及时的现象，促进部门间的协调与合作，提高资产管理效率。

其次，统一充电设施设备编码，以采购为源头对充电设施进行全周期的跟踪管理。避免各个部门对充电设施的编码规则不同，造成充电设施资产无法对应、无法跟踪的局面。

再次，构建统一管理平台，利用信息化手段实现充电设施实物流、价值流、信息流的统一。构建统一管理平台是实施充电设施全生命周期管理的必要条件。充电运营企业的充电设施资产量庞大、地点分散、实物所处的状态复杂、运营数据量庞大，只有建立财务、运营、资产管理统一平台，才能实现企业账、物的统一。

最后，对存量充电设施进行全面翔实的盘点及管理，形成真实、全面、准确的资产管理基础数据库，使资产在生命周期内全程被跟踪管理，为公司提升资产使用效率和制定业务决策提供必要的数据支撑。

四、结语

精益财务管理是科学的现代化财务管理方法，其精髓在于以价值创造为基础，消除浪费，提高管理效率。在竞争激烈的市场环境下，实施精益财务管理有助于企业提高财务管理水平、控制成本、扩大盈利空间。实施精益财务管理，需要将财务管理职能提升到经营管理层次上。业财融合、目标成本、资产的全生命周期管理是实现精益财务管理的有效途径。通过财务与业务的融合，转变财务部门工作模式，强化事前、事中、事后的过程管控。财务人员主动参与到生产经营的全过程管理中，充分发挥财务分析的作用，提高财务价值创造能力。推行目标成本管理及资产的全生命周期管理，有助于将精益管理的理念融入企业价值链的各个环节，促进企业建立精益管理的长效机制，充分发挥精益财务管理的作用。只有这样，才能不断提高新能源充电运营企业的经营管理质量，实现企业的可持续发展。

（作者单位为普天新能源有限责任公司）

参考文献

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