领导授权赋能对员工创新行为的影响机制——不确定性规避和差错管理氛围的调节作用

周劲波，宋站阳

（广西师范大学经济管理学院，广西桂林 541006）

1 研究背景

自主创新是现代企业在动态变化环境下构建核心竞争力的关键，关乎企业的生存和发展［1］。而个体创新是组织创新的基础［2］，员工作为企业创新的主体，其创新行为正向影响着企业的创新绩效［3-4］。对于员工创新行为的研究已成为当前热点问题。早期关于员工创新行为的研究大多集中在心理学领域，从个人特质的角度展开研究［5］，之后逐渐关注外部情境因素的影响。领导作为外部情境的重要组成部分，在企业创新方面发挥重要作用，其风格和方式直接或间接促进员工创新行为的产生。领导通过授权使员工感受到企业对自己的支持和重视，从而会产生创新行为，因此，从领导角度探究如何提高员工的创新行为具有重要的意义。然而大多数研究仅从领导风格如变革型、真实型领导等角度出发，探究领导对员工创新行为的影响［6］，有关领导授权赋能对员工创新行为的研究较少。尽管已有研究表明领导授权赋能对员工创新行为具有正向影响，但是关于两者之间的作用机制界定并不明确，即领导授权赋能是直接影响还是间接影响员工创新行为？在两者的影响中，还有哪些因素存在？对此，之前的研究并未详细证实。

此外，大量研究表明创新自我效能感在领导授权赋能和员工创新行为之间发挥着重要作用，但在中国高新技术新创企业的情境下，这种作用是否仍然存在？是完全中介还是部分中介作用？另外，员工创新行为不仅受到外部领导环境的影响，还受个体因素的影响。国内外研究表明，不确定性规避对员工的创新行为具有显著影响［7-9］，但是，这种影响是如何作用的，以往研究并未给出明确的答案。此外，组织氛围已被大量研究证实会对企业内部员工创新行为产生影响［10-11］。企业在运行过程中无法避免差错的出现［12］，企业对差错的态度如何？是开放还是封闭？这就会形成差错管理氛围，而员工对于差错管理氛围的感知会对其创新行为会产生影响。

因此，本研究在界定“领导授权赋能”以及“员工创新行为”的概念后，构建了“领导授权赋能-创新自我效能感-员工创新行为”的研究框架，并将不确定性规避和差错管理氛围引入研究框架，基于社会认知和授权赋能理论的视角，探究领导授权赋能对员工创新行为的影响路径及作用机理，并且探讨不确定性规避是否能有效调节领导授权赋能和创新自我效能感的关系、差错管理氛围是否能有效调节创新自我效能感和员工创新行为的关系。本研究的结论有可能对员工创新行为研究具有理论意义和管理实践指导，以期有助于领导者有效地最大化员工创新行为，从而提高企业创新绩效。

2 文献和研究假设

2.1 概念界定

2.1.1 领导授权赋能

“领导授权赋能”（leadership empowerment）的概念是由Konczak［13］提出的，指领导者赋予员工权力的一系列管理行为，是一种特殊的领导方式，不同于传统领导［14］。此外，领导授权赋能也是一个实施过程，核心在于领导将权力下放给员工，消除员工无权感并提高员工工作的自主性，从而激发员工的内在动机，促进员工自身和企业的发展［15-16］。领导授权赋能的本质是一系列管理行为［17］，这种行为是和下属分享信息、共享权力等［18］，促进心理授权，使员工有更多的机会参与决策，这将提高员工的自我效能感和工作绩效［19-20］。学者们对这一独特的领导行为集合的维度进行了概念化和验证，以将其与其他相关的领导结构区分开来，如Arnold等［21］的研究确定了增强领导能力的5个关键方面：以身作则、参与式决策、指导、告知和互相关注；Amundsen等［22］研究认为，授权领导的两个核心维度是自主支持和发展支持。

2.1.2 创新自我效能感

“创新自我效能感”（innovative self-efficacy）的概念是由Tierney等［23］在Bandura等［24］所提出的“自我效能感”基础上，并结合Amabile［25］的创新理论整合而来，它是一种特殊的自我效能感，是个体对自我创新能力或取得创造性成果的认知和自信程度。这种自信程度来源于个人所具备的特定领域，往往指创新能力领域。它不同于一般自我效能感，具有跨领域能力的自信程度［26］；它还是一种信念，相信自己能够获取创造性成果和采取创新方法的信念［27］。

2.1.3 员工创新行为

员工是组织创新的来源［28］，员工创新行为（employee innovation behavior）是员工内在创造力的外在表现［29］，对于组织创新和保持竞争优势至关重要［30］。员工创新行为是开发创造性产品的一种方法，是员工产生和实施新想法以提高绩效或解决工作相关问题的过程［31］。这种新想法并不局限于对整个组织创新起作用，只要是对日常工作的改进都可以被称为创新。员工创新行为开始于个体对问题的认知，经过创意产生、推动和实践3个过程，最后推出产品和服务［11，32］。

2.2 研究假设

2.2.1 领导授权赋能和员工创新行为

领导对员工的创新有着重要的影响。越来越多的研究表明领导是推动创新的关键因素［33-34］，即领导的支持和鼓励对员工创新有显著的正向影响，领导下放给员工的权力和给员工的支持和鼓励越多，员工产生的创意就会越多［35］。领导授权赋能强调与员工共享信息、权利，使其有更多参与决策的机会，强化员工的内在动机，从而激发员工的创新行为。另外，领导授权赋能有助于增强员工对组织的归属感和组织承诺［36］，有利于提升员工对工作的满意度，会使员工尽可能地为组织考虑，进而提升工作绩效（创新绩效）［37］，使其产生更多的创新行为，有利于组织创新活动的产生。因此，本研究提出以下假设：

假设1：领导授权赋能对员工创新行为有显著正向影响，即领导授权赋能越多，员工就会产生越多的创新行为。

2.2.2 创新自我效能感和员工创新行为

基于社会认知理论的角度可知，自我效能感在激发个体动机和预测行为方面有重要作用，自我效能感对个体创新的影响也成为研究的热点。越来越多的研究表明自我效能感和个体创新存在显著的正向关系［38-39］：创新需要坚定的效能感，即使困难重重，也应坚持创新［24，27］。Tierney等［23］在效能感的基础上提出创新自我效能感，并且认为创新自我效能感对员工创新行为的影响更为明显。这一观点也被后续的研究者证实，如Hsu等［40］研究发现创新自我效能感对员工的创新行为有显著影响，对创新绩效也有影响［41］；Tierney等［42］认为创新自我效能感是员工随着时间推移对创新行为表现的一个强有力的预测因素。创新自我效能感高的员工更可能会选择创新行为，因为他们对自己的知识和技能感到自信，从而产生有关创新的想法并在工作中实施［43］；此外，他们将感觉更好地适应在企业开发与实施新想法时面临的挑战和不确定性［44］。与创新自我效能感水平较低的员工相比，创新自我效能感高的员工更容易将挑战视为机遇，并在遇到挫折时坚持不懈。因此，本研究提出以下假设：

假设2：创新自我效能感对员工创新行为有显著正向影响，即员工创新自我效能感水平越高，则产生的创新行为就越多。

2.2.3 创新自我效能感的中介作用

影响员工创新行为的因素大多从内部和外部两个角度展开研究，员工因个人特质所形成的自身认识属于内部角度，外部力量诱导致使行为的变化属于外部角度［45］。领导作为外部情境的重要部分，和员工创新行为之间有着紧密的关系，这种关系可用创新自我效能感进一步解释。Tierney等［23］研究认为正确合理的领导行为会对创新自我效能感产生影响，并且创新自我效能感对企业的创新绩效有显著正向影响。与创新自我效能感水平较低的员工相比，创新自我效能感水平较高的员工可能更强烈地认同领导者的榜样作用，从而更积极地回应领导者给予他们的鼓励和支持，以开发和实施创造性的想法，从而表现出更多的创新行为［46］。员工创新过程并不会一帆风顺，会遭遇失败和困难，当领导给予员工指导和关心以及鼓励和支持员工的创新工作时，员工会感知领导的行为，这会极大提高员工的创新自我效能感，从而使其产生更多的创新行为。因此，本研究提出以下假设：

假设3：创新自我效能感在领导授权赋能对员工创新行为的影响中起中介作用，即领导授权赋能对创新越有利，员工的创新自我效能感水平就越高，从而产生越多的创新行为。

2.2.4 不确定性规避的调节作用

不确定性规避（uncertainty avoidance）是指因不确定情况感到威胁的程度，并试图通过不容忍偏差的想法和行为以及相信绝对真理和专业知识来避免这些情况［47］。由于员工创新行为是将想法付诸于实践的过程，这个过程充满不确定性，高度的不确定性会使员工避免产生创新的想法［48-49］。在面对不确定的情境时，高不确定性规避的员工会感到焦虑和不安，加剧对创新失败的恐惧，创新自我效能感水平较低，从而会影响从创新想法到实践实施的过程。当员工的内在特征需要由外部因素来决定时，背景因素（如领导授权赋能）往往具有更大的影响［50］。也就是说，员工的特征决定了领导授权赋能行为的有效性。关于领导授权的研究也表明，领导授权对不同的员工有不同的影响［51］。在不确定的环境下，当员工被赋予更多的权力时，其面临的工作和创新环境会变得更加不确定，这时员工的创新行为将会较之前更可能发生。低不确定性规避的员工则会注重成就动机、提升创新自我效能感水平，愿意承担风险并愿意进行更多的创新行为；而高不确定性规避的员工则注重安全动机，害怕失败、不愿冒险，其创新自我效能感不变甚至降低，尽量避免产生创新行为。因此，本研究提出以下假设：

假设4：不确定性规避在领导授权赋能对创新自我效能感的影响中起调节作用，即高不确定性规避的员工在面对领导授权赋能时，表现出较低水平的创新自我效能感。

2.2.5 差错管理氛围的调节作用

差错管理氛围（error management atmosphere）是一种管理的实践和程序［52-53］，指员工对组织关于差错的分享、沟通、处理等采取实践行为的感知［54］。基于西蒙的有限决策理论模型可知，个体在工作过程中的差错是不可避免的，差错势必会给组织造成消极影响，但是差错在很大程度上也起正向的积极作用，可以促进创新［12］。员工日常所处的工作环境或氛围在很大程度上影响着员工的创新行为［55］，差错管理氛围作为组织氛围的一种，对员工创新行为具有正向的刺激作用［56］。张宁俊等［12］通过对四川等地的335名企事业单位员工的调研，研究发现差错管理氛围对员工创新行为具有正向的预测作用。当差错发生后，组织开放的差错管理氛围会使组织成员进行差错的沟通和分享，这有助于员工从差错中进行学习，并且处理或防范差错，从而提升员工解决困难和挑战的自信心。另外，当员工感受到积极的差错管理氛围时，会主动发现和解决差错，增强自信并提升创新自我效能感，从而表现出更多的创新自我效能感；当员工感受到消极的差错管理氛围时，会产生惧怕犯错的心理，从而对创新产生消极的心理状态。良好的差错管理氛围有助于员工进行差错信息的沟通和共享，提升员工的创新自我效能感，使其产生更多的创新行为［57-58］。因此，本研究提出以下假设：

假设5：差错管理氛围在创新自我效能感对员工创新行为的影响中起调节作用，即差错管理氛围越积极，员工创新自我效能感水平就越高，从而促进其产生越多的创新行为。

2.3 研究概念模型

本研究在上述文献回顾和研究假设分析的基础上，结合授权赋能理论和社会认知理论，构建了“领导授权赋能-员工创新行为”的研究框架，并将创新自我效能感引入框架作为中介变量，将不确定性规避和差错管理氛围作为调节变量，多层次探究领导授权赋能对员工创新行为的关系研究，研究概念模型如图1所示。

图1 本研究概念模型

3 研究设计

3.1 样本和数据

本研究对南宁、柳州、桂林、北海、钦州、防城港等地的高新技术新创企业的员工进行调研。对于新创企业的选择，基于Lechner等［59］的定义：成立10年及以下的企业为新创企业，因此，本研究选取成立时间不超过8年、员工数不超过250人的高新技术新创企业作为研究对象。本次调查对象涉及电子信息技术、生物与新医药技术、新材料技术、高技术服务业及新能源技术等类型的企业，问卷的发放主要是通过现场和网络发放两种方式进行，共发放问卷276份；回收问卷共248份，剔除32份无效问卷，最终有效问卷为216份。样本的详细情况如表1所示。

表1 样本基本情况

3.2 变量测量

本研究对领导授权赋能、员工创新行为、创新自我效能感、不确定性规避及差错管理氛围的测量采取国内外广泛使用的测量量表。为了确保国外的量表能够在国内高新技术新创企业情境下适用，本研究充分考虑国内外文化差异等因素，对量表相关问题选项进行适当删减和更改。在问卷正式发放之前，预先对广西师范大学经济管理学院的MBA及研究生进行调查，根据调查者对问卷的反馈进行相关修改，从而使问卷能够准确适当。对各量表均采用李克特量表1～5分计分法，经SPSS检验，计算得到各量表的克朗巴赫系数（ɑ）都在0.7～1之间，大于0.6，表明各变量的测量信度较好。其中：

（1）领导授权赋能（LE）。对领导授权赋能的测量，采用Arnold等［21］的研究中关于领导授权赋能的问卷，并结合王辉等［17］的量表，共10个题项，如“领导在工作中以身作则”“领导鼓励员工表达自己看法”等。量表的ɑ系数为0.813。

（2）员工创新行为（EIB）。对员工创新行为的测量，采用Scott等［11］开发的员工创新行为量表，共6个题项，如“在实际工作中，我会尝试去使用新兴的方法和技术”等。量表的ɑ系数为0.796。

（3）创新自我效能感（ISE）。对创新自我效能感的测量，采用Tierney等［23，60］编制的创新自我效能感的问卷，共有4个题项，如“在实际工作中，我对自己的创新想法和能力有信心”等。量表的ɑ系数为0.821。

（4）不确定性规避（UA）。对不确定性规避的测量，采用Jung等［61］开发的关于个体层面不确定性规避的量表，共有7个题项，如“当我没有了解到工作的结果时，我会焦虑和不安”等。量表的ɑ系数为0.763。

（5）差错管理氛围（EMA）。对差错管理氛围的测量，采用Van DYCK等［54］的量表，并借鉴Cigularov等［62］、杜鹏程等［58］的研究，共8个题项，如“在工作中，对于差错我能和领导以及其他同事进行很好的沟通”等。量表的ɑ系数为0.807。

4 实证分析

4.1 区分效度检验

本研究运用Amos24.0软件进行变量的区分效度检验。经CFA检验可知，与四因子、三因子、二因子及单因子模型相比，五因子模型拟合度更好（见表2）。

表2 样本测量模型验证性因子分析结果

4.2 相关性分析

利用SPSS24.0对各个变量进行相关性分析，结果如表3所示。由表3的相关系数可知，除了差错管理氛围之外，其他各变量的相关系数都达到了显著相关水平，而差错管理氛围仅和部分变量的相关系数显著。由相关系数可知，本研究提出的部分研究假设已得到了初步支持，这为下一步的假设检验提供了基础。

表3 样本变量相关分析结果

4.3 假设检验

4.3.1 主效应检验

如表4所示，本研究运用统计分析软件SPSS24.0对模型1（M1）至模型6（M6）进行多元回归分析，进一步检验研究假设。由M1、M3和M5可知，4个控制变量对创新自我效能感和员工创新行为没有显著的影响；由M2可知领导授权赋能对员工创新行为有显著的正向影响(β=0.376，P＜0.01)，则假设1得到验证；由M5可知，创新自我效能感对员工创新行为有显著的正向影响(β=0.462，P＜0.01)，则假设2得到验证。

4.3.2 中介效应检验

本研究依据温忠麟等［63］的中介效应检验流程，采用层级回归分析的方法分步检验创新自我效能感是否在领导授权赋能对员工创新行为的影响中起中介作用，具体步骤如下：第一步，由M2可知，领导授权赋能对员工创新行为有显著正向影响(β=0.376，P＜0.01)，这表明中介作用存在，但是需要一些前提条件；第二步，由M5可知，创新自我效能感对员工创新行为有显著的正向影响(β=0.462，P＜0.01)；第三步，创新自我效能感归入领导授权赋能和员工创新行为，控制领导授权赋能的影响后，由M6可知，创新自我效能感对员工创新行为有显著的正向影响（β=0.516，P＜0.001），这表明创新自我效能感的间接效应是显著的；第四步，控制创新自我效能感后，由M6可知，领导授权赋能对员工创新行为有显著的正向影响（β=0.247，P＜0.01），这表明存在中介效应，是部分中介效应，则可知创新自我效能感在领导授权赋能对员工创新行为的影响中起部分中介作用，即假设3得到验证。

表4 领导授权赋能、创新自我效能感对样本企业员工创新行为的回归结果

4.3.3 调节效应检验

（1）不确定性规避的调节效应检验。为检验不确定性规避在领导授权赋能对创新自我效能感的影响中是否起调节作用，本研究采用层级回归分析法来验证。将领导授权赋能和不确定性规避作中心化处理并得到交互项，如表5所示。由M7可知，领导授权赋能对创新自我效能感有显著的正向影响（β=0.463，P＜0.01），而不确定性规避对创新自我效能感有显著的负向影响（β=-0.506，P＜0.01）；又由M8可知，领导授权赋能和不确定性规避的交互项对创新自我效能感有显著的负向影响（β=-0.278，P＜0.05），则可知不确定性规避在领导授权赋能对创新自我效能感的影响中起负向调节效应，假设4得到验证。

表5 不确定性规避对样本企业员工创新行为的调节效应分析

（2）差错管理氛围的调节效应检验。对于差错管理氛围的调节效应检验，同样采用层级回归分析法进行验证，将创新自我效能感和差错管理氛围作中心化处理并得到交互项，如表6所示。由M9可知，创新自我效能感和差错管理氛围都对员工创新行为有显著的正向影响（β=0.432，P＜0.01；β=0.523，P＜0.01），又由M10可知，创新自我效能感和差错管理氛围的交互项对员工创新行为有显著的正向影响（β=0.324，P＜0.01）。可知差错管理氛围在创新自我效能感对员工创新行为的影响作用中起正向调节作用，则假设5得到验证。

表6 差错管理氛围对样本企业员工创新行为的调节效应分析

5 结论

5.1 研究结论

本研究通过对南宁、柳州、桂林、防城港等地高新技术新创企业的调研，对领导授权赋能和员工创新行为的关系进行实证研究，并探讨了创新自我效能感的中介作用、不确定性规避及差错管理氛围的调节作用，具体的研究结论主要有以下几个方面：第一，在高新技术新创企业的情境下，领导授权赋能对员工创新行为有显著的正向影响；第二，创新自我效能感在领导授权赋能对员工创新行为的影响中起部分中介作用；第三，不确定性规避在领导授权赋能对创新自我效能感的影响中起负向调节作用，即员工的不确定性规避程度越高，就会产生越少的创新行为；第四，差错管理氛围在创新自我效能感对员工创新行为的影响中起正向调节作用，即企业的差错管理氛围越积极，员工就会产生越多的创新行为。

5.2 管理启示

本研究对于企业管理实践有重要的启示：（1）企业应将领导方式从集权逐渐转向授权。领导授权赋能有助于员工接触到更多的资源，并且可以使员工感受到企业的支持、重视及鼓励，会增强员工的归属感和忠诚度，从而提高员工的创新自我效能感，进一步激发员工的创新行为。因此，在企业组织结构稳定的前提下，授权领导对于企业的发展是极其有利的。（2）企业应注重员工性格与岗位的匹配。员工的性格对于其创新行为的展开有着密切的影响。正如本研究证实的，高不确定性规避的员工注重安全动机且害怕失败、创新自我效能感水平较低，产生较少的创新行为，而低不确定性规避的员工恰好相反，因此，高不确定性规避的员工不再适合与创新有关的岗位，低不确定性规避的员工则适合与创新相关的岗位。为此，企业应分析员工的性格特点，注重员工与岗位匹配，这有利于企业的持续性发展。（3）企业应营造积极的差错管理氛围，将差错防范策略转向差错管理策略。企业应该意识到在工作的实际开展过程中差错是不可避免的，因此不应投入大量的成本去杜绝差错的产生，而是应以积极的管理策略去应对差错；在差错发生以后，不要一味地惩罚，应鼓励员工对差错进行沟通、处理、思考以及学习，尽可能减少差错造成的损失，并充分利用因差错产生的学习机会，从而提升员工处理差错的能力。这将有助于提升员工的创新自我效能感水平，激发员工的创新行为。

5.3 未来研究展望

尽管本研究取得了一些研究成果，但是在一些方面仍存在不足：（1）样本容量有限。样本范围大部分涉及广西境内，样本的深度和广度较为欠缺，在今后的研究中，应将研究范围扩展到全国其他城市，并增大研究企业数量、丰富行业类型，这将有助于对员工创新行为更加深入的分析。此外，在增加样本的同时，应该注意中高层管理人员的结构比例，可以更深入地探究领导授权赋能，有助于降低样本测量误差，从而提高研究结论的可靠性。（2）其他因素的影响。本研究仅从个体层面的视角出发，探究领导授权赋能对员工创新行为的影响，但是员工创新与组织层面和团队层面也有密切的联系，在今后的研究中应考虑其他层面因素的影响。