2020年制造企业供应链发展问卷调研分析

邱伏生

李志强 上海天睿物流咨询有限公司副总经理

王 莉 上海天睿物流咨询有限公司项目经理

我国正处于由传统制造大国向创新型制造强国转型过程中，制造企业及其相关零售、电商、服务等的供应链发展极具代表性。在第四次工业革命浪潮中，《中国制造2025》以“创新驱动、转型升级、迈向中高端”的核心纲领，引领制造强国战略的推进实现。

制造企业供应链水平决定了企业的运营效率，决定了企业在VUCA（不稳定、不确定、复杂、模糊）时代，是否能够获得长久的竞争优势，尤其在智能制造的发展浪潮中，供应链能力决定了智能工厂能否发挥优势并实现价值。通过供应链对各环节的有效联动，制造企业实现制造工厂内部的有效整合，以及与供应商端和客户端之间的有效协同，从而实现以客户为中心的订单交付全过程打通，进而实现企业“创造价值、传递价值和获得价值”的使命。

由此，中国机械工程学会物流工程分会、上海天睿物流咨询有限公司、《物流技术与应用》杂志、长春德勤企业管理咨询有限公司联合发起此次调研。希望通过本次调研，深入了解当前制造企业物流供应链发展现状、标准应用和未来提升方向，帮助制造企业更好地提高供应链的增值能力。

参与本次调研的企业主要分布于汽车及零部件行业、家电行业、电子行业、机械行业、家居行业、食品行业、化工行业等，参与填写问卷的人员主要为企业物流部门、供应链部门、总经理室、生产部门或计划部门人员。参与调研的企业中，民营企业占比为56%，外资企业占比为18%，国有企业占比为12%，合资企业占比为11%。

需要说明的是，在调研结论环节，有不少读者提出新的问题，我们摘取典型的问题列在“引申话题”中，希望引起更多读者的思考；我们也将在后续的系列调研活动中深化，并将在后续的“专家解读”环节深度解答。

一、供应链战略与组织

1.供应链物流战略

（1）调研结论：制造企业对供应链物流战略的重视度仍需进一步加强。

如图1所示，63.64%的受访企业有供应链物流战略，36.36%没有或不清楚。可见，仍然有相当一部分企业没有制定供应链物流战略。

近10年来，国家及企业对供应链、物流愈发重视，制造企业普遍认识到供应链物流对于企业发展的重要性，开始具备良好的供应链物流意识。一部分企业开始重视其供应链物流战略制定，并致力于把供应链物流能力打造为企业的核心竞争力，这将为企业进一步发展打开更广阔的通路。

（2）导向

制造企业制定供应链战略，旨在明确供应链的发展定位、物流概念设计与价值导向、供应链战略绩效与运营指标、物流转型升级路径引导等。供应链战略需要在企业内部向所有员工传达并得到员工的理解，以形成发展方向上的相对聚焦，达成企业上下知行合一。

（3）引申话题

●供应链物流战略与企业发展战略是否实现战略匹配？

●供应链物流战略是否得到贯彻落实？

●战略和执行是否一致？

2.供应链物流组织

（1）调研结论：独立的供应链物流组织已初具形态。

如图2所示，77.41%的受访企业有独立的计划/物流/供应链部门，22.59%的受访企业没有独立供应链物流组织。

在缺少独立供应链物流组织的企业中，72%没有供应链物流战略，物流战略和组织的发展往往同步提升。

在过去很长一段时间，由于企业缺乏对供应链物流的重视，其职能分散在各个部门，从而导致在供应链物流领域的关注和投入都极为有限。独立的组织有利于实现企业供应链物流的有效集成和专业化发展，使得企业资源能够集中于实现有效交付和运营。

（2）导向

制造企业供应链物流管理组织服务于工厂的运作，该组织的定位必须契合工厂规划与运营，及其未来发展趋势，有效支撑企业的发展愿景及价值导向。随着企业供应链物流从精益化到数字化、智能化的升级转型，供应链物流管理组织必然形成与其相匹配的覆盖范围、组织架构、岗位职能、组织文化等方面的差异化特征。

（3）引申话题

●供应链物流组织是否有效支撑供应链物流战略实现？

图1 是否有供应链物流战略？

图2 是否有独立的计划/物流/供应链部门？

●精益化、数字化、智能化场景下供应链物流组织应具备何种特征？

●关键职能和岗位有何变化趋势？

3.小结

制造企业供应链战略，不是规定现在的供应链发展如何，而是需要清晰地告知企业未来的供应链价值导向如何。需要具体定义企业供应链的定位、愿景、使命和价值观，从而定义企业对于市场和订单的响应模式，进而决定企业的采购策略、生产策略、交付策略和库存策略，对于后续的运营与管理模式和组织结构，也就起到了决定性的导向。

从调研的情况而言，近1/3的企业没有供应链战略和相应的组织机制，这容易导致企业采购、库存、交付进退失据，内部交易成本上升，从而损失供应链效率，影响企业的综合盈利能力。这对于有研发、供应管理、采购、生产、交付、物流管理、物流网络布局、全国门店与连锁、终端客户服务、爆款打造的全价值链型企业供应链而言，尤其重要，一旦忽略，容易导致“订单越来越多，现金流越来越少”的窘境。

二、供应链物流运营

1.供应链物流关键绩效指标

（1）调研结论：供应链物流KPI指标设定类型参差不齐，但普遍聚焦于交付水平及库存管控。

如图3所示，91%的受访企业将准时交付率作为主要供应链物流KPI指标，说明企业普遍实现或正在实现从“以工厂为中心”向“以交付为中心”转型。

76.33%的受访企业将库存周转率作为主要指标，大部分制造企业意识到库存周转对于企业运营的重要性。物流成本同样受到重点关注，由于过去企业往往无法准确、全面地核算其物流成本，由此可能对企业的成本核算逻辑产生较大改变。

很多企业对物流安全和物流劳动效率重视程度不足，可能导致工厂运营过程中存在较多的安全隐患和效率损失。

图3 主要供应链物流KPI指标

图4 制造企业计划变动率统计

（2）导向

工厂运营需要聚焦经营绩效，而供应链物流绩效对工厂经营绩效有很大影响，通过对其交付、成本、效率、质量等进行标准化、量化、可视化、透明化管理和差异管控，从而支撑供应链物流战略实现，进一步提升工厂经营水平。

（3）引申话题

●供应链物流战略绩效是否表达了企业战略意志？

●供应链物流战略绩效表现水平如何？

●各环节供应链物流战略绩效如何量化及考核?

2.供应链计划管理

（1）调研结论：绝大部分企业计划变动率高，难以保证安定生产和准时有效交付，计划水平亟待提升。

如图4所示，76.17%的受访企业计划变动率超过10%，32.85%计划变动率超过20%。大部分制造企业深受计划频繁变动的影响，从而对交付、成本、效率产生不利影响，企业的效率损失严重。

企业一方面要通过有效的计划协同，减少需求波动对计划的影响，减低计划变动率，以降低运营的复杂性和机会成本；另一方面，需要顺应时代发展要求，打造适应市场需求快速变化的精敏供应链计划体系，从而使得企业能够适应未来的市场环境。

（2）导向

制造企业计划变动率高低，是企业能否安定生产的重要表现。面对市场需求的不稳定、不确定、个性化、模糊等特征，企业需要不断提高需求感知和塑造能力，并通过供应链计划的长期、中期、短期供需协同，实现以满足市场需求为导向的准确、快速交付，以及针对需求变化的快速调整和响应能力，从而打造以供应链计划为中心的精敏交付体系。

（3）引申话题

●企业在计划刚性和交付柔性上如何做好平衡？

●计划变动背后的原因是结构性问题还是偶然性问题？

●如何优化计划的龙头效应并发挥作用?

3.订单交付水平

（1）调研结论：不同企业交付水平差异较大，但缩短交付周期成为趋势

如图5所示，超半数的企业订单承诺交期在10天以内，在交付水平上表现较好。近1/5的受访者表示，企业订单承诺交付周期超30天，此类企业交付水平提升还有一定空间。

如何在合理的交期和库存水平之间做出权衡，结合行业及产品特征，进行合理的库存部署，搭建有效的计划协同体系，以实现订单承诺交期的不断压缩（同时需要保持较高的库存周转），是未来很长一段时间内企业供应链物流运营的关键任务之一。

（2）导向

制造企业遵循以交付为中心的运营使命，订单承诺交期（OTD）成为企业供应链物流运营最重要的指标和竞争力表现。借助计划协同和合理的库存部署优化，不断缩短订单承诺交期并提高完美订单履行率，将成为企业构筑竞争优势的重要能力保障。

（3）引申话题

●您的企业应该具备怎样的交付水平才能保持竞争力？

●如何在合理的交期和库存水平之间做出权衡？

●如何缩短订单承诺交付周期?

4.库存周转

（1）调研结论：不同企业库存水平参差不齐，且成品库存周转天数分布集中度不明显

如图6所示，有41%的受访企业成品库存超过15天，45%的受访企业总库存超过30天。不同行业、不同企业以及不同供应链物流水平，其库存周转天数有较大差异，这也一定程度上说明我国制造企业运营管理水平参差不齐，很多企业在运营效率上存在较大的优化空间。

同时，结合库存水平和交付周期进行对比分析，有43.2%的企业呈现总库存和成品库存双低，有23.9%的企业呈现短交期、低库存状态，这些企业在供应链物流方面往往具有更好的建树。

图5 订单承诺交付周期统计

图7 供方交付准时率分布

（2）导向

企业经营水平主要通过净利润、投资回报率和现金流三个绩效指标衡量，其中现金流尤其关键。对于制造企业而言，库存资金和现金流往往呈现此消彼长，较好的库存水平有助于提升企业经营绩效。企业往往需要采用库存数量来计算每一个SKU的周转率，呈现每一个SKU的周转质量和效率，以及产品的综合盈利能力和资金周转效率，由此倒逼不同SKU在增值链上的运营和改善的机会。

（3）引申话题

●如何看待库存周转率对企业经营的影响？

●企业如何通过优化供应链运营能力提高库存周转率？

●如何实现有效的库存管控？

5.供方交付准时率

（1）调研结论：供方交付准时率整体水平较好，但仍有较大提升空间。

图6 成品库存周转天数、总库存周转天数

如图7所示，50%以上的企业供方交付准时率小于90%，对企业生产造成一定影响；27%的企业供方交付准时率小于80%，此部分企业需要重点提升供方交付水平。

物料无法准时交付导致物料不齐套而影响生产，对于交付、效率、成本等都将产生极大影响，这也是制造企业普遍面临的问题。

（2）导向

供方交付准时率是入厂物流管理的主要衡量指标，是制造企业安定生产的重要保证。物料无法准时交付将导致物料不齐套而影响生产，对于交付、效率、成本等都将产生极大影响。如何帮助供方有效提高交付准时率，越来越成为企业迫切需要解决的问题。

（3）引申话题

●供方准时交付率低主要与哪些因素有关？

●如何设定合理的物料到货时间和数量管理的颗粒度？

●有哪些手段和措施支撑供方准时交付？

6.综合物流成本

（1）调研结论：物流成本是影响企业成本不可忽视的重要构成部分。

如图8所示，有26.44%受访企业综合物流成本占营业额比例小于3%；综合物流成本占比在3%～5%的比例为35.93%；综合物流成本大于5%的比例为37.63%。

按照所有受访企业综合物流成本占比测算，制造企业综合物流成本平均占比约为4%～5%，是制造企业成本中不可忽视的重要构成部分。

（2）导向

物流成本是企业供应链物流关键运营绩效指标之一。传统的会计核算往往把各环节的物流成本计入该环节的特定成本中，比如采购成本、制造成本、销售成本、管理成本等，导致企业无法准确核算和管控物流成本。基于制造企业供应链物流的精益化、数字化发展，能够预先设定各环节的合理成本参数，从而形成物流成本的基准和标准，将有效帮助企业降低额外的物流成本，以及由此产生的机会成本。

（3）引申话题

●您的企业是否有物流标准成本核算？

●企业应该如何实现更加精细化、数字化的物流成本管控？

●物流成本降低的关键要点和措施有哪些？

7.客户满意度

（1）调研结论：整体发展向好，但不同企业客户满意度差异大。

如图9所示，有41%的受访企业客户满意度小于90%，有部分企业客户满意度小于60%。

制造企业越来越倾向于以客户需求为中心驱动供应链物流运营，客户满意度将成为其最重要的绩效指标，并拉动各项物流运营能力的提升。

大部分制造企业正在进行这种转变，供应链直接连接和服务消费者，并致力于提升供应链物流的综合服务水平和客户满意度（客户满意度大于90%的企业占比为59%）。

（2）导向

客户满意度是客户期望值与客户体验的匹配程度，是对企业输出的产品、价格、质量、交付、服务等方面的综合评价，也是战略支撑的核心指标。供应链交付体验，往往决定了客户满意度，这也意味着好的口碑和品牌，也代表了最好的营销。

图8 综合物流成本占营业额的比例

图9 客户满意度

图10 是否开始导入智能制造相关技术

（3）引申话题

●哪些要素影响了客户满意度？

●企业客户满意度的评价是否合理？

●谁在管理和负责客户满意度？

8.小结

制造企业正在由“以制造为中心”向“以交付为中心”转变，保证交付、降低成本、提高效率是绝大部分制造企业供应链管理和运营的共识和战略指标。从调研结果发现，由于缺乏供应链运营准则的规范，使得过程并没有强调有效增值、可视可管，一旦产生过程差异（比如紧急订单、计划变更、物料质量差异、物料配套率差异、库存差异等），容易导致累积误差，于是这几个指标往往成为“木已成舟”的结果，管理层只能够看着一堆的报表“望洋兴叹”。

优秀的企业供应链管理强调参数设计、量化管理，推动自我优化、持续改进、减少供应链内的变差和浪费，实现制造供应链物流大数据管理，从“游击队”管理模式，走向“方法论”的系统运营模式，才能够水到渠成，具备扎实的基础进入数字化、网络化、智能化的迭代升级之路，最终实现精准制造、个性化交付，打造服务型制造供应链的目标。

三、供应链物流技术应用

1.智能制造相关技术

（1）调研结论：过半企业开始导入智能制造相关技术，智能制造成为企业发展趋势。

如图10所示，56%的企业开始导入了智能制造相关技术，智能制造、智能工厂、智能物流等已经成为制造企业寻求更大发展的重要发展方向和通路。

仍然有44%的企业尚未导入智能制造相关技术，不同地域、不同行业、不同规模的不同企业，对于智能制造的理解和认知仍然有较大区别，很多企业在智能制造大潮中仍在犹豫和观望。

（2）导向

图11 智能物流设施使用情况

图12 供应链物流信息化应用

我国目前已基本完成智能制造的顶层设计，先后出台了标准化体系建设指南、工程实施指南、发展规划等，持续开展智能制造试点示范和研发应用。新技术的应用通常促进制造工艺创新和管理模式优化，其合理性和迭代升级的速度，则决定了企业未来的竞争力表现。

（3）引申话题

●企业是否有智能制造的战略及愿景？

●企业是否有首席智能制造官？

●企业如何导入智能制造相关技术？

2.智能物流设施

（1）调研结论：半数企业开始使用智能物流设施，不同设施类型使用率差异较大。

如图11所示，51%的企业开始投入使用各类智能物流设备，智能物流设施的应用成为新趋势。AGV、输送线及机器人使用率较为广泛，智能分拣、智能装卸使用率较低。有近一半的企业尚未引入物流自动化设备。

在智能制造的推动过程中，人们往往更加倾向于智能生产技术的应用，而忽视了智能物流对于工厂运营的重要性，即便是局部使用了智能物流设施，也因为缺乏系统性、合理性规划，而导致无法发挥其价值（设备最终可能成为“毛驴”或者“僵尸机器人”）。仅仅在某些生产和物流节点上的投入，无法带来工厂运营系统的优化。

（2）导向

在智能制造背景下，工厂开始往数字化、智能化方向发展，“以交付为中心”的使命，使得物流成为连接、链动其产品、建筑、制造、信息等维度的工厂规划和运营主线。智能工厂以智能物流作为前提和基础，将生产或产线嵌入到智能物流系统中，从而实现“制造工厂物流中心化”，“零断点、快交付”。智能物流设施是智能工厂的重要构成，其是否合理、有效配置，决定了智能工厂能否有效运营。

图13 是否普遍使用了条码、二维码或者RFID

图14 是否实现全流程追溯

（3）引申话题

●企业是否意识到物流设施智能化的重要性？

●企业是否有系统、专业的物流规划？

●企业智能物流设施是如何选用的？是否与场景匹配？

3.供应链物流信息化

（1）调研结论：信息化在不同供应链物流环节基本都有应用，但单个企业缺乏系统性规划和应用。

如图12所示，在仓储管理、物料采购、物料需求、成品发运、计划编制、生产管理方面，广泛使用了信息系统。针对工位配送的信息化应用是生产物流的短板，使用率仅为25.41%；有不少企业未使用信息系统。

在企业供应链物流信息化应用实践中，企业不同时期导入的各类系统，在各自领域都发挥了积极作用。但由于市场环境变化和管理理念不断更新，孤立、单纯地依靠这些“模块性质的系统”，尚不能帮助企业系统性地实现高效运营，因此很多环节还处于不实时、不可控、不科学的状态中。

（2）导向

图15 供应链物流改善环节关注度分布

图16 供应链物流改善重点事项分布

供应链物流信息化平台将成为指挥工厂有效运作的“大脑”，其特征通常应该表现为工厂物流能力“IP化”、物流能力可体验化、物流过程质量可视化、供方交付能力显性化、工厂物流能力柔性化。物流系统不仅仅是“物的流动”，更主要的是供应链物流信息化平台中伴随着供应链物流表现出的信息流通，以及通过物流将产业链各环节之间供应、生产、销售、客户及消费者等串联起来，真正实现物流系统基础上的综合效益叠加。

（3）引申话题

●企业是否定义了供应链物流信息化战略和蓝图？

●应该使用成熟软件还是定制开发软件？

●如何结合新的技术和使用要求实现迭代升级？

4.供应链物流信息化:条码应用与追溯

（1）调研结论：71.78%的受访企业普遍使用了条码、二维码或者RFID，具备了较好的数据化、可视化、可追溯的基础。

如图13所示，60.44%的受访企业实现了全流程的追溯性。

（2）导向

供应链物流管理需要实现可视化和透明化，制造企业需要借助各类信息载体、识别技术和数据采集技术等，建立数据采集和监控系统，对物流、能流、生产进行全流程监控，强调产品及数据“来源可追溯、去向可查证”，实现对物料运营轨迹、订单履行过程、产品质量、运作差异及异常等方面的有效追溯。

（3）引申话题

●什么才是有效的追溯？如何定义企业的“可追溯”？

●哪些供应链物流数据需要全面、实时的采集？

●如何让供应链物流数据产生价值？

5.小结

智能制造强调创新驱动发展，需要实现智能工厂、智能产品、智能供应链，供应链物流技术的导入，就成了题中应有之义。但是如何合理有效地规划、配置、应用，在供应链规划与构建之初就应该被回答。从调研结果可以知道，有相当部分的企业对于智能制造技术、供应链物流技术、信息技术等，缺乏专业的理解和导入，这可能导致盲目购买“智能制造设备”，进入认为“AGV就是物流自动化”、“有了软件就意味着智能化”等误区；对于有可追溯需求的产品，往往只实现了产线的制造追溯，对于占据绝大部分成本和效率损失的供应链过程追溯，却留下了大量空白。

供应链智能化是大势所趋，这意味着制造企业需要从国家供应链的发展高度、产业供应链的竞争格局，以及未来技术创新和模式创新驱动发展的动力结构，结合行业客户和消费者需求，来审视企业自身供应链的智能化战略路径和技术配置，必要时需要根据关键业务场景做个性化研发，“从大处着眼，从小处着手”，以终为始的逐步实现。

四、供应链物流发展

1.供应链物流改善关注点

（1）调研结论：不同企业对于供应链物流改善关注重点各有不同，同时系统化的改善认知需要进一步提升。

如图15所示，受访企业对供应链物流改善关注程度，从高到低依次为：仓储、运输、成品发运、上线配送、包装管理、入厂物流。不同企业对于供应链物流关注重点各有不同，总体呈现对于仓储、运输、成品发运等传统物流环节关注度较高。

对于供应链物流系统性、精益化、数字化、协同性影响较高的环节，如上线配送、包装管理、入厂物流的关注度相对较低。

（2）导向

企业供应链物流改善关注点往往意味着效率损失、瓶颈和断点的存在，从而也是战略落地支撑的关键点。供应链强调系统优化，需要从全价值链角度优化各个关键环节，从而推动企业供应链向一体化、数字化、智能化方向发展。

（3）引申话题

●如何理顺供应链物流改善与精益生产之间的关系？

●如何确定企业供应链物流改善的切入点？

●智能制造环境下供应链物流改善关键点是什么？

图17 物流外包的领域及分布

图18 制造企业感兴趣的培训方向

2.供应链物流改善重点事项

（1）调研结论：各项重点事项改善实施情况基本相当，但各企业需要提升全面改善的意识和能力。

如图16所示，“应急物流策略与流程”的实施率最高为62.88%，其余均为56%左右。

这些改善重点事项之间具有一定关联性，实施了其中一点，则有更大可能同时也实施了其他几点。其中，实施所有六个要点的企业占比为19.27%，实施四个及以上要点的企业占比为52.49%。

全部重点事项均未实施的企业占比10.96%。

（2）导向

企业越来越关注应急物流和供应链快速响应能力，这往往在关键时刻决定企业的生死。应急能力建设除了各环节的技术、系统等方面，还包含应急物流策略与流程、响应级别和模式、供应商物流协议、关键岗位设置、供应链物流的研发早期参与、物流能力评审、供应链事故处理等方面。这些事项构成了一个具有持续优化的管理环境，也是企业交付能力保证的重要构成部分。

（3）引申话题

●企业有哪些供应链物流瓶颈？

●企业如何对自身供应链物流进行评估与诊断？

●应急物流策略与流程是否有效？如何检验？

3.物流外包

（1）调研结论：物流外包领域主要集中在传统业务，专业物流服务能力及客户满意度需要进一步提升。

如图17所示，运输与仓储两大传统物流业务外包比例最高。运输外包比例高达77%，比例往下依次是仓储、劳务、设备租赁、包装租赁等常见外包业务。

对外包服务公司满意的企业占比为65.77%，有34.23%不满意，其中12.42%计划更换物流服务商。针对制造企业专业物流外包服务仍然极为欠缺。

（2）导向

制造企业需要通过物流外包的方式以获得更好的供应链能力。前提是企业需要有供应链能力矩阵诉求，才能够理性判断物流外包的合理性，以便于决定单项能力还是系统能力的获得。另一方面，物流服务供应商需要将其核心能力聚核化、显性化，以便于更好地契合客户需求。随着供应链数字化、智能化的日益升华，物流服务业务趋向平台化、规模化、集约化和运营精细化发展。未来物流的竞争将围绕数字化运营能力和有效增值而展开，与此同时，制造企业物流外包的范围和比例将进一步放大。

（3）引申话题

●企业想通过物流外包解决什么问题？

●如何判断需要物流外包的业务？

●如何寻找（评审）符合需求的3PL？

4.供应链物流培训

（1）调研结论：制造企业对供应链的关注度、重视度逐步提高，但人才培养重视度还需进一步提升。

如图18所示，最受关注的专业培训方向依次为智能供应链（71.67%）、计划与库存（57%）、厂内物流系统规划（55%）。这显示出企业关注智能化技术和前瞻性的发展需求。

物流人才职业生涯规划的关注度仅为36.33%，从侧面反映出企业对物流人才发展路径的重视度偏低。

大部分制造企业意识到需要学习更加前沿的供应链物流知识、理念和实践，寻找企业发展的新机会。

（2）导向

技术与能力往往通过人才梯队和团队来承载。人才的培养需要有良好的培训课题和模式。系统性、综合型和边缘性的能力培养，显然更加受到欢迎。过去的成功模式未必成为学习的标杆，人们更多地思考未来供应链、未来工厂物流体系、新概念工厂设计与运营。与此同时，制造企业物流人才需要具备扎实的供应链物流基础知识，更需要具备架构、建设、使用、维护、优化工厂物流系统的能力，以及自我规划和创新的能力。

图19 制造企业感兴趣的培训方向

图21 MMOG/LE六大章节中的主要瓶颈

（3）引申话题

●未来企业供应链需要什么样的人才？

●企业应该如何系统化培养物流人才？

●过去经验与未来专业技术需求如何完美结合

5.MMOG/LE（全球供应链物流运营指南/评审）

（1）调研结论：MMOG/LE的应用仍然主要聚焦于汽车行业供应链，其他行业尚未得到有效推广。

作为全球供应链物流管理的最佳实践准则，MMOG/LE在汽车行业内被广泛应用，虽然也被其他制造企业所关注，但并未在汽车行业之外得到推广。受访企业中，34%的非汽车行业企业对MMOG/LE有一定了解，有一部分曾经接受过MMOG/LE的培训。

评审分布结果：36.88%的企业接受过MMOG/LE评审，其最后一次评审结果分布。见图19、图20。

六大章节中的主要瓶颈：制造企业供应链物流发展的瓶颈可能出现在各个方面，其中产能和生产计划、战略与改进、与供应商的接口等，被认为是主要瓶颈的比例相对更高。见图21。

（2）导向

MMOG/LE（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation，全球物料管理运作指南/物流评估）强调增值、交付和过程管理，是最系统、最成熟、应用最为广泛的全球通用准则，被称为汽车行业中的供应链最佳实践。其他行业如家电、家居、医疗、建筑、航空航天、化工、电子、服装和零售业等也开始逐渐导入。

MMOG/LE将在客户评价、企业自评、对供应商评审、标准化运营等方面得到应用。首先，为行业和企业物流的发展提供了一套物流计划和供应链过程管理的最佳实践准则和标准语言；其次，作为企业供应链持续改进与提升的方向指南和方法论；第三，是衡量企业供应链运作水平的标尺和评估供应商物流绩效的工具。

（3）引申话题

●如何通过MMOG/LE规范制造企业的供应链管理？

●如何通过MMOG/LE来提高交付能力？

图20 评审分布结果

●如何更快的理解和导入MMOG/LE？

6.小结

从调研结果可以发现，在当前的供应链运营管理中，对于仓储、运输、库存和生产计划、物流计划等痛点的关注，依然是普遍现象，但是对于应急物流、产能认知、智能供应链、工厂规划、与供应商的交付关系优化、物流外包和物流设施租赁，却成了新的关注点，这意味着人们从更高层面思考运营的有效性判定，也开始从“借智借力”的角度思考供应链整合模式，对于供应链运营标准有了更多诉求。

优秀的供应链管理者越来越意识到“精益生产必须要以精益供应链作为前提”，“没有智能供应链的支撑，智能制造只能停留在实验室阶段”，避免“巧妇难为无米之炊”的尴尬。通过实现精益供应链、数字化、网络化供应链，实现制造工厂与物联网的互联互通。