普光气田“三重一大”决策制度实施探索

逯敬一

【摘要】普光气田是中国石化旗下天然气生产重要支柱企业，气田领导班子的规范决策是企业发展的核心动力。本文针对普光气田生产运行和经营管理实际，分析了“三重一大”决策事项主体、范围和实施现状，进一步阐述了普光气田围绕“三重一大”决策制度采取的措施、难点和不足，提出了合理建议，对于优化提升气田领导班子科学决策水平、树立气田领导班子在广大职工群众中的公信度、实现气田领导班子决策合规与决策效率的有机统一都具有重要意义。

【关键词】普光气田;三重一大;决策;探索;效率

普光气田是国内规模最大、最高丰产的特大型高含硫酸性气田，是国家川气东送工程的气源地，是中国石化中原油田所管理的国家“十一五”重点建设项目。普光分公司是中原油田根据普光气田开发建设需要成立的分公司，分公司领导班子严格按照《公司法》和现代企业制度的要求，构建和完善了经营管理层，分工明确、各司其职。分公司领导班子对“三重一大”决策制度适用范围认识清晰、到位，通过严谨和细致的学习宣贯，有效避免了一般企业重经营、轻学习、松管理等不良情况的发生。

一、普光气田“三重一大”决策事项主体和范围

普光气田自开发建设以来，“三重一大”决策主体包括党委会和领导班子会。党委会负责集体研究普光分公司层面的重要人事任免和党群工作方面的重大事项。领导班子会负责集体研究普光分公司生产经营决策、重要直属部室（单位）人事任免、重点开发工程项目管理和大额度资金运作稳定等方面的重大事项。凡涉及本人、特定利益关系人、直系亲属等需要决策的事项，普光气田制度要求予以坚决回避。普光气田通过不断优化“三重一大”决策事项种别，精细贴近现代企业管控模式，将决策事项类分为4个门类30个子项，为进一步指导实际工作提供了重要理论基础和参考依据。

（一）普光气田重大生产经营决策范围。严格按照和全面贯彻执行国家法律法规、《中国共产党党章》、中国石化、中原油田等上级制度规定等，细分为学习上级贯彻事项、发展战略规划、经营管理、年度计划、体制机制、资产管理与资本运营、规章制度、考核分配、党的建设和思想政治工作、其他涉及员工切身利益的重大决策事项等10个子项。

（二）重要直属部室（单位）人事任免。气田重要直属部室（单位）人事任免是指对普光分公司党委管理的管理、专业、技术和技能操作人员职务调整事项，持续加强人才选拔和管理建设。主要包括副科级以上干部的职数设置、选拔、调整、评测和奖惩，集团公司、油田各类专家遴选推荐，部门（单位）首席专家职数设置与推荐，专家、主任师、副主任师职数设置与选聘，油田首席技师候选人推荐，主任技师、主管技师、技师的聘用，处级后备干部及见习副职推荐人选的确定及科级后备干部人选的确定，以及其他重要人事任免事项等8个子项。

（三）重点开发工程项目建设安排。重点开发工程项目建设安排主要包括国家“十一五”“十二五”“十三五”规划重點项目，中国石化、中原油田投资的重大勘探项目，天然气净化厂、采气厂关键设备引进，国产化设备研究与应用，天然气集输新技术引进，大宗集输气物资采购，集团公司重大安全环保项目，以及其他重大项目施工安排事项等8个子项。

（四）大额财务资金运作等事项。大额资金运作主要包括超出中国石化集团批复融资方式外的重大贷款事项，中原石油勘探局、分公司年度预算外的费用支出，捐赠、资助达州市政府（含下属县、乡、村）等赞助事项以及其他大额资金运作事项等4个子类。

二、普光气田“三重一大”决策实施现状

1.“三重一大”事项集体决策前，形成针对性合规方案，对于需要开展风险评估和合规性审查的，应按照中原油田有关规定开展评估和审查工作。2.“三重一大”事项集体决策时，会议程序按照中原油田领导班子议事规则执行。3.“三重一大”事项集体决策作出后，提交职代会民主审议和上报审批或备案的事项，按规定履行相关程序。4.“三重一大”事项作出决定后，通过抽样检查、跟踪调查、评估等方式，加强决策后评价，主要评价决策实施结果与决策制定目的的符合程度、决策实施的效益和影响，及时发现并纠正决策过程中存在问题，防范廉政风险，持续提升领导班子实务决策水平和质量。

三、普光气田“三重一大”决策制度落实的难点和不足

从气田十余年开发建设情况来看，我们仍然在执行过程中发现了一些困难和不足，主要体现为三个方面：

（一）领导班子部分决策权落实情况稍显滞后。从气田经营管理实际来看，生产应急物资采购及相关技术引进等决策事项具有较强的突发性，会引起计划外大额资金变动，同时物资采购和项目管理存在交叉，造成此类重大事项决策权难以有效落实。

（二）专业监督力量未规范建设，专业监督能力未得到发挥。专业监督委员会设立缺失，造成监督整体协调性较差。相关巡视和稽查制度未制定，缺乏专业审计部门和人员，相关工作都是通过上级部门的外审来进一步实现。造成对于决策过程中出现的问题，查处时间相对滞后。

（三）资源整合情况交叉，民主监督未得到广泛发扬。重大决策过程中，并未采取严格的职工代表巡查制度，也并未设置相关职工监督工作组或特别监督员等。从上至下，信访组织网络并未彻底打通，广大职工对信访信箱、举报电话等制度并未深入人心。信息监督渠道有待进一步拓宽，信息监督力量亟待加强。

四、落实“三重一大”决策制度的建议

（一）坚持强化学习，增强领导班子自觉性、责任感和发展观。把握教育培训关键点，增强领导班子民主决策思维和意识，强化新老衔接到位，因地制宜、实事求是，领导班子带头吃透法律和制度，通过不断加强自身建设，实行民主集中学习、集中管理，划清职责，进而实现量化决策、廉洁决策、民主决策。通过不断提升制度执行力，提高各级领导及职能部门业务能力，保障制度执行不走样、不折扣。

（二）坚持信息监督，增强科学决策水平。通过效能监察和绩效考核，把握监督检查关键点，确保决策内容符合规矩程序。进一步强化核心原则和制度，统一考核规范表述，对气田开发建设影响较大决策事项，通过持续进行风险管控和逐级授权，全方位、多角度进行监督。进一步加大执行力度，通过妥善界定和处置，防止违规违纪、腐败问题发生，做到赏罚分明，对违规决策严厉追责。

（三）坚持节点监督，增强集体决策水平。把握制度执行核心点，防止个人、少数人专权专断，建立相互协调又相互制约的监督力量，推动气田经营管理制度监督建设，促进执行权、决策权、监督权三权分立，进一步通过规范权力运行机制，全面提升决策民主化实施进程，持续增强决策透明度和职工群众参与度。

【参考文献】

[1]张创业.落实“三重一大”决策制度提高领导班子科学决策水平[J].理论学习与探索，2012（6）.

[2]高知虎.浅谈国有企业“三重一大”事项集体研究决策机制[J].活力，2015（10）.

[3]刘昊.国有公司制企业“三重一大”决策制度实施探索[J].管理方略，2013（2）.

[4]秦曼.“三重一大”会议记录整理及纪要撰写工作思考[J].企业导报，2016（15）.

[5]张强，刘向红.国企“三重一大”决策制度落实不到位的原因探析及对策[J].化工管理，2015（33）.

[6]郭华，张朝晖.关于经济责任审计与“三重一大”审计监督相结合的探讨[J].商业会计，2013（14）.