村镇银行管理模式创新研究

黄怡伟 张安民

【摘  要】随着村镇银行逐渐发展壮大，村镇银行管理模式及其法人治理结构方面暴露出越来越多的问题。论文结合多家村镇银行运行中存在的实际问题，以及与多位村镇银行高管的访谈中获得的一手资料，从主发起行的视角对村镇银行管理模式进行分析研究。

【Abstract】With the gradual development of rural banks， there are more and more problems in the management mode and corporate governance structure of rural banks. Combined with the practical problems existing in the operation of several rural banks and the first-hand data obtained from interviews with the executives of several rural banks， this paper analyzes and studies the management mode of rural banks from the perspective of the main sponsor.

【關键词】村镇银行;管理模式创新;资源支持;激励约束

【Keywords】rural bank; innovation of management mode; resource support; incentive constraint

【中图分类号】F832.35                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）06-0045-03

1 引言

村镇银行于2006年开始出现在我国，是国家大力推广的专注服务于三农与县域金融并快速兴起的一种新型金融业态，随着银监会逐步出台完善相关政策规定，村镇银行很快向全国铺开，截至2018年末，我国组建村镇银行已达1616家。在运营模式方面，由于在我国村镇银行属于新业态，监管部门在其管理模式上尝试过几种思路，包括控股公司模式、管理总部模式还有分支模式等，这几种管理方式都有一定的生存空间。但是从我国村镇银行管理的实际运行情况来看，这几种模式均存在一些不足，主要体现在以下几方面：

首先，不利于引起多数银行设立村行的积极性。监管规定：一般情况下，当主发起行设立村镇银行等新型农村金融机构达到或超过10家时，才可以设立村镇银行管理总部;若希望采用子银行模式来管理，则一般要求注册资本不低于20亿元人民币;在制定这些标准时可能并没有专门考虑中小银行才是设立村镇银行的主力军。而大型银行本来已经分支机构众多、净利润规模庞大，设立村镇银行并没有太多意义，财务上的吸引力不够。但大型银行设立村镇银行却会面对未知的经营风险，不仅会带来财务损失，还可能引起无法估计的声誉损失。其次，主发起行在管理上可能面临左右为难的局面。如果主发起行完全复制母行管理方式，则很容易导致把村镇银行变成母行的分支行。但村镇银行在成立之始是一片空白，系统、人员等均不具备，如果母行对村镇银行没有必需的支持和管控，则极易产生风险以及随之而来的声誉损失。因此，在实际管理中，主发起行很可能会面临既要对村镇银行的经营和风险高度关注又要充分保持村行法人独立地位的两难局面。最后，难以实现农村金融服务体系的完善。设立村镇银行的初衷是通过提高农村金融机构的数量与覆盖面进一步完善农村金融的服务体系，但事实情况却远未达到设立预期。这是因为：一是村镇银行是一个市场化运作的主体，其盈利性要求制约了其支农支小意愿的提升。村镇银行的根本属性是市场化、商业性，风险控制是核心前提，盈利则是必然要求。因此，各股东首先会对资金的收益和盈利提出要求，而其次才是支持“三农”、小微企业等目标。二是村镇银行抗风险能力较差。受复杂经济形势影响，小微企业与三农有效信贷需求下降、企业违约概率上升，再加上村镇银行自身风险管控欠缺等因素，其流动性管理受到较大挑战，一些村镇银行已经陆续出现流动性问题。

针对如上问题，本文提出一种综合思路来进行对村镇银行的管理。

2 总体思路：资源支持又不过度干预

由于监管部门在对村镇银行制度做安排时有通过主发起行的成熟体制来帮助村镇银行发展业务、控制风险并为其提供流动性兜底的想法，因此，主发起行设立村镇银行管理总部等机构对村镇银行进行管理是必然要求。同时，银监会于2014年12月发布的《关于进一步促进村镇银行健康发展的意见》也明确指出，主发起行应当维护村镇银行的经营自主权，不得将其视作分支机构进行管理。所以主发起行也不能面面俱到式地过度干预村镇银行的经营管理使其失去独立法人的地位，需要借助现代法人治理体系的安排，充分借助股东会、董事会、监事会等设置体现责任和行使大股东权力。

主发起行应正确处理其与村镇银行的关系，充分尊重村镇银行独立法人地位，达到既履行大股东的责任加强对村镇银行的风险管控和各项支持，又不过度干预村镇银行经营的目的。一句话总结就是：提供资源支持，设立激励与约束机制，给其空间独立发展。

3 资源提供：村镇银行的后盾

3.1 人才配套支持

一方面，村镇银行成立之初由于声誉尚不具备，一般难以招揽到合适的人才，即使是最基础的业务都不易正常开展，发起行必须安排专业力量对村镇银行业务的开展、制度建设、产品开发进行指导。另一方面是大量吸纳当地的优秀人才，可以安排新员工逐批到发起行进行系统学习和培训。通过发起行的“老帮新”指導，可以为村镇银行各项业务发展提供扎实的人力基础。

3.2 系统建设支持

成熟的银行信息系统建设不是一朝一夕可以完成的，在成立之初最简单可行的就是发起行直接提供其成熟的业务和风控系统以满足村镇银行开办基础业务的条件。随着业务走向正规，主发起行还可根据村行实际情况，帮助其建设相对独立的核心信息系统，以促进村镇银行的自主业务创新和流程再造。

3.3 品牌宣传支持

主发起行可以帮助村镇银行制定合适的品牌文化战略，还可以借助母行的市场口碑进行广泛宣传好的经验与做法，以提高村镇银行的社会影响力和品牌形象，加大对特定目标的客户培养及存款营销力度，增加其资金来源。

3.4 内控体系建设支持

村镇银行在成立之始，母行就要为其植入“用制度实现相互制衡”的原则，切忌靠人来约束，着力帮助村镇银行加强和完善内部控制体系建设。应从制度体系建设、三道防线设计、业务流程安排、岗位分工制衡、合理分级授权等方面入手，全方位地涵盖各项业务开展和内部管理。若要对沿用发起行的内控制度，则要进行本地化处理以符合村镇银行的发展实际。

3.5 引导业务模式创新发展

主发起行还应不遗余力地引导村镇银行创新业务模式，从产品提供、增信方式安排、贷款定价机制、信贷风险管控等多方面进行引导创新，使其适应县域的经济发展和当地金融需求。

4 激励约束机制：村镇银行良好经营的保障

合理、高效的激励约束机制是现代委托代理关系正常运行的必要设计，亦是实现村镇银行实现现代企业发展目标、成为特色银行并与主发起行保持良好互动关系的保证。

4.1 激励措施有效

4.1.1 薪酬体系应与银行的战略目标相一致

董事会应当首先为村镇银行制定合适的发展战略，并设计出服从于总体战略的高级管理层与其他核心人员的薪酬体系，考核评价办法应科学有效并可行，以确保经营管理层的行为与银行的长期目标和战略方向相符合。由于是实行行长责任制，对行长的年薪收入一般可分为两部分：基础薪酬与风险绩效，综合考量银行的年度经营业绩和资产质量等因素。此外，还可对行长实行合理的“长期激励方案”如期权等方式，让行长的经营行为与其自身利益相联系。

4.1.2 村镇银行经营业绩评价指标要客观

首先，评价核心指标应主要由定量指标组成，包括利润净额、利润增长率、净资产收益率、不良资产变动情况等。其次，评价指标由单一层次向多维度转变，尽量能全方位反映村镇银行的经营绩效、内控管理、资产质量等方面发展情况。最后，评价方法及程序要科学可行且透明。

4.2 约束机制科学

4.2.1 体制约束

第一是完善村镇银行内部法人治理体系。重视内控制度的建设与完善，借鉴优秀的治理模式，加强内部权力约束监督，依靠岗位分离和授权安排等完善内部制衡机制，尤其是业务审批方面。第二是完善逐级授权，包括董事会对经营层、行长对分管行长、分管行长对部门负责人的授权，依据不同风险、不同金额、价格区间等因素进行综合授权。

4.2.2 用人约束

由于目前中国的银行家市场信息不透明、竞争不充分，目前村镇银行的行长往往是由主发起行进行选派。但是我们其实可以做一些尝试工作，例如，在一些经营状况不太好、内部管理体系不够完善但同时又具有较大发展潜力的村镇银行试行公开选聘主管业务和风控的副行长，以此保持对经营层的职位压力，有利于促使这些村镇银行增强自我发展走出困境的动力。

4.2.3 内控约束

要使得银行内部三道风险防线有效地发挥作用，完善村镇银行内部控制体系，就必须建立独立的内部审计体系，实行稽核审计条线的人员单独管理。发起行应对村镇银行进行定期审计，而且要对问题较大的机构实行审计往前靠，并加强对各业务和风险条线负责人的审计。

5 其他建议

5.1 妥善处理村镇银行董事长与行长的关系

完善董事长对行长的授权，是保证经营层在董事会授权下自主经营及实现责权利统一的需要。由于责、权、利要统一，在经营层面应该给作为第一责任人的行长更多的自主空间，仍可以坚持给其资源和约束并让其自主经营的思路，在有效内控制度的基础上，完善对行长的薪酬激励机制和考核、监督机制，将一些营销人员的任用、管理与考核，一些财务资源的安排与使用以及低风险业务的定价权审批权等权限授予行长。

对职责边界的严格遵守有利于董事长和行长关系的和谐，而根据一份对小银行的调查也发现，发展较好的银行都是董事长与行长关系和谐的银行。

5.2 充分利用民间资本本地化的优势

村镇银行在产权结构上普遍存在主发起银行“一股独大”的现象，小股东缺乏监督银行经营的激励，普遍存在“搭便车”心理。但是村镇银行只有本地化发展才有出路，因为银行经营风险大多来源于与客户信息的不对称，尤其是小微企业等小客户的真实信息很难被了解，而依托民营股东的力量可望有效破解这一信息不对称的问题。因为民营股东大多为本土化的草根精英，对当地情况十分熟悉，土生土长的特点可为贷款业务提供有效的支撑。

5.3 调动起民营企业与个人股东的积极性

本文建议在一些业绩不佳的村镇银行试点，让民营企业股东更多地参与经营并增加其在经营中的话语权。思路是：主发起行只相对控股，输出管理模式、技术平台和服务理念，主要管控财务和信贷，让民营企业股东参与到经营中来并与发起银行享有同样的话语权，借鉴民企老板的经营理念，实现本地化经营，做到权、责、利明确且统一。具体的做法：一是适当放宽副行长及行长助理等职位的任职资格，拓宽民营股东参与村镇银行经营管理的路径，以充分释放村镇银行的经营活力。二是针对主发起银行制度的特殊性规定，在治理层面做一些制衡性调整，如民营股东可以出任监事会成员和董事会成员等。

【参考文献】

【1】李惠乾.村镇银行需建立可持续商业经营模式[J].中国金融，2011（02）：53-54.

【2】任常青.市场定位决定村镇银行的可持续性[J].中国金融，2011（02）：57-59.

【3】王健安.论村镇银行法人治理结构的问题与对策[J].宏观经济研究，2010（06）：54-57.

【基金项目】广州市哲学社科规划2019年度课题，《促进科技创新与金融创新协同发展的广州技术产权交易运行机制研究》，课题编号2019GZGJ177;2017年广东机电职业技术学院校级人文社科项目，“一带一路”背景下生产性服务业贸易开放效应研究，项目编号YJW2017-02。

【作者简介】黄怡伟（1983-），女，河南驻马店人，讲师，从事国际贸易与金融、国际商务等研究。