EPC总承包商项目成本控制

苗建琼

摘要：随着EPC总承包模式在国内不断深入的推进，越来越多的工程采用EPC总承包模式，EPC总承包商的队伍也不断发展壮大，竞争日趋激烈，利润点越来越低，如何做好EPC总承包项目的成本控制成为决定项目成败的关键。国内的EPC总承包商主要分为以设计院为主体公司和以施工企业为主体的公司，在项目成本管理中往往只注重自己业务熟悉的部分，本文从项目设计、采购、施工全方位对项目成本管理进行了一点经验总结。

Abstract： As the EPC general contracting model continues to advance in China， more and more projects adopt the EPC general contracting model， and the EPC general contractor team continues to grow and develop， the competition is becoming fiercer and the profit point is getting lower and lower. Doing a good job of EPC project cost control becomes the key to determine the success or failure of the project. Domestic EPC general contractors are mainly divided into companies with design institutes as the main body and companies with construction enterprises as the main body. In project cost management， they often only focus on the parts that are familiar with their own business. This article summarizes the experience for the project cost management from the aspects of project design， procurement and construction.

关键词：EPC项目;总承包商;项目成本控制

Key words： EPC project;general contractor;project cost control

中图分类号：TU723.3                                    文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）17-0020-04

0  引言

成本是一个项目管理的核心内容，EPC总承包项目在合同额已确定的情况下，项目成本管理的好坏直接决定着项目的利润情况。在确保项目质量和安全的前提下，切实加强成本控制，最大限度的提高经济效益，是项目经营管理的最终目的。在竞争日趋激烈的市场情况下，必须树立强烈的成本管理意识，设计、采购、施工全过程的、全方位的做好成本控制工作十分重要。

1  建立目标成本

项目的成本控制应遵循“全面控制、动态控制、目标管理、责权利相结合”的原则，在EPC项目工程总承包合同签订后，应立即组织项目管理人员根据投标文件和市场行情及本单位管理水平和生产力水平等要素编制目标成本，经公司审核、审批后下达。项目部根据批准的目标成本进行分解，下达给相关责任部门，以此作为项目的成本目标。项目经理部按照下达的成本目标采用“干前预算、干中核算、边干边算”的项目成本管理方法，全员参与实施全过程管理的成本控制;加强项目成本管理的基础工作，建立健全各种规章制度并落实管理责任;加强消耗定额管理，做到消耗有依据、开支有标准，严格控制项目成本支出。项目经理部每月底组织召开成本分析会，对本月度项目实施进行目标成本、预算成本和實际成本的比较分析，找出存在的偏差，分析产生偏差的原因，制定降低成本的措施，总结经验，以指导后续工作，保证项目总成本目标的实现。

2  充分发挥设计优势

工程项目投资控制的关键在投资决策和设计阶段，在项目已经作出投资决策后，控制项目投资的关键就在设计阶段。在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75～95%;在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35～75%;在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性则为5～35%。EPC总承包商既是项目的设计单位，也是项目的采购、施工单位，因此EPC总承包商应充分发挥设计优势，做好项目的成本控制工作。

2.1 开展限额设计  以建立的目标成本设定的工程费用为最高限额，开展限额设计目标管理，并将目标管理原则分解给相应专业，各专业在保证满足使用功能要求的前提下，按照分配的投资限额开展设计工作，保证投资总限额的实现。在保证投资限额的实施效果上，建立责、权、利相结合的经济责任制，把项目的成本效益直接与设计人员的自身利益挂钩，让每个参与项目的设计人员紧绷成本意识，工作过程中时时考虑着如何合理的降低工程成本。

开展限额设计时要注意，限额设计并非盲目的降低项目支出，而是在尊重实际、使用科学的方法、在实事求是的前提下，进行设计优化，使技术与经济紧密的融合，通过不同技术方案的比较、经济分析和效果评价，追求项目在技术先进的条件下成本合理，在成本合理的条件下技术更加先进，以最少的投入创造最大的经济效益。

2.2 进行多方案比选  EPC总承包工程在投标阶段工程总体方案大多已确定，但局部方案比选，或者是更具体的、小的方案比选还是有很多工作要做的，不同的设计方案工程造价必定存在差异，必须通过全面的技术经济评价分析对设计方案进行比选，从而为合理确定和有效控制工程成本提供前提和条件，最终达到提高工程项目效益的目的。如在某水厂项目地基处理设计中，根据初勘报告项目原设计地基处理采用灌注桩，提交项目组讨论后认为灌注桩造价高、施工周期长，提出优化建议。项目及时组织勘察队伍进行了详勘，根据详勘报告优化方案，最终采用预制管桩方案。对比原方案可缩短工期26天左右，造价降低150万元，取得良好的经济效益。

一个优秀的设计方案，要比后期采购、施工过程中的精打细算带来更可观的经济效益;一个粗劣的设计方案，对工程成本造成的浪费，是后期采购、施工过程中无论如何加强管理都无法弥补的。

2.3 设计、采购、施工一体化考虑  EPC总承包最突出的特点就是将设计、采购、施工工作交由一个承包商完成，有利于整个项目的统筹和协调，可以有效解决设计、采购、施工的衔接问题、减少中间环节，解决相互之间的矛盾。因此设计作为龙头，在设计过程中一定要与采购和现场工程师多交流，充分考虑采购的便利性和施工的可操作性，形成高效的互动互促，避免因为脱节引起的差错、变更、返工等，缩短建设工期、提高项目效益。

2.4 做好计变更管理工作  EPC总承包项目一般为固定总价合同，非发包单位提出的变更一般不予补偿，因此要严格控制设计变更，特别是对工程造价影响较大的设计变更，要先算后变。若变更必须发生要尽量提前，变更越早则损失就越小，变更越晚则损失就越大。在设计阶段变更，仅须对图纸進行修改，无其他相关费用发生，损失有限;在已经开始采购后变更，不但需要对图纸进行修改，已经采购完成的设备、材料还须重新再采购;在施工开始后的变更，不仅需要修改图纸和重新采购材料，施工已经完成的部分还须要拆除，必将造成更大的经济损失。

3  设备材料采购成本的控制

一般工程设备、材料占全部工程费用的55～75%，采购成本的有效控制成为影响总承包项目效益的关键因素。项目采购工作贯穿项目的全过程，处在承上启下承接设计和施工的关键环节，对项目的成败，起着至关重要的作用。

3.1 建立优秀的采购团队  项目的采购工作，要求保证利润最大化、工期合理、质量过硬。优秀的采购团队，是高效的、廉洁的、专业的采购团队，既能保证所采购产品的质量，又能够最大程度保障公司利益。团队成员不仅要具备沟通、谈判、财务、法务等知识和风险防范及应对意识，还要有相关行业采购的专业知识。为了与设计紧密衔接、便于沟通和配合，团队内部可按照专业进行分工，各专业人员对本专业内的采购工作从采购任务书接收、选择供应商、确定采购方式、编制采购文件、签订采购合同、货物的催交等全过程进行跟踪处理，解决出现的问题。同时，为了使采购团队更有凝聚力和战斗力，要对团队成员进行绩效考核并做到赏罚分明。对每位成员的工作进行客观的评价，未完成采购目标任务的，要受到相应的处罚，完成好的给予适当奖励，以鞭策和激励采购团队成员向着更高的目标迈进。

3.2 严格执行目标成本  采购过程中应严格按照下达的目标成本执行，对于超出制定的目标成本的，要充分挖掘成本潜能，无法控制在目标成本之内的要经严格审批后方能实施采购。

3.3 运用多种采购策略降低成本  第一、供应商的选择是采购的重要工作和核心，应本着公平竞争的原则，给所有符合条件的供应商提供机会，同时注重供应商的供货能力、业绩、信誉。供应商的选择数量上既要避免单一货源，又要保证所选的供应商有一定的工作量，以获取更优惠的价格，降低采购成本，一般每种货物的供应商选择3～4家为宜。尽可能避开中间商，选择上游供应商或向制造厂家直接采购，以降低采购成本，保证按期供货和良好的售后服务。建立供应商考评制度，进行动态考核，对供应商实行优胜劣汰的竞争机制，对评价不良的供应商拉入黑名单，对合作融洽的供应商建立战略伙伴关系，本着“利益共享、风险共担”的原则，建立双赢的合作关系，获得货源上的保证和成本上的优势。第二、采用ABC分类法，对各种设备材料进行有重点的区别。即将采购周期长、采购风险大、占用资金量大、影响重要程度高的少量设备材料划分为A类，在采购订货采购和库存管理方面实行重点控制;对采购周期短、采购风险小、资金占用量少、影响程度低的多种设备材料划分为C类，采用简单易行的方法，一般控制;而对处于中间状态的设备材料划分为B类，进行适中管理。这种对设备材料区别对待分类管理的方法，即可加强对重点设备材料的管理控制，又可以简化设备材料采购管理工作，并达到较好的成本控制目的。第三、合理划分与施工承包商的采购界面。如果采购界面划分不够合理，EPC总承包商承担了过多的采购任务，如包含了油漆、螺栓、焊条等消耗量控制难，与施工现场密切相关的零散材料，不但增加了采购成本，还将使施工承包商对材料的用量没有主动节约的意识，必将在施工过程中产生极大材料浪费。因此，为了更好降低采购成本，挖掘施工承包商降低采购成本的潜能，关键且涉及金额较大的设备和材料由EPC承包商采购，消耗量无法有效控制、预算定额内包括且与现场施工密切相关的零散材料由施工承包商采购。第四、选择合适的付款条件。如果资金充裕或者可以获得利息较低的贷款，可以选择提前支付预付货款、货到全额付款等吸引力较大的付款方式，以获得供应商更优惠的报价，降低项目采购成本。第五、加强与业主的沟通。EPC项目业主在招标时一般会给出设备材料的品牌短名单，采购过程中要与业主进行充分的沟通，重视业主意见的合理解决。在满足项目功能需求的前提下，从备品备件到售后服务上给业主以承诺，使业主更好的接受已采购的品牌，有效的避免因业主不满意而导致的重复采购造成的浪费。

3.4 做好监造、催交和现场管理  第一、做好重要设备的监造工作，派驻监造工程师，从原材料检验、关键工艺流程、质量检验、质量控制体系等全方位控制设备质量，坚决杜绝带着重大质量问题进场，以免返修、返工造成现场窝工等额外费用支出。第二、采购合同签订后，协调、督促供货厂商按合同规定的进度交货，并与现场确认要求的到货时间，以免过早进场造成仓储成本增加，交货延迟使现场停工待料。对于由于运输责任而造成的设备材料损坏、短缺，及时联系供应商补发或到现场处理维修。第三、材料到场后做好材料的保管、存储，按照设备材料存放规定存放，避免由于存放不当造成的损坏，对于一些电气、仪表等设备及零配件等体检小、价值高，应建设专用库房保管存放。存储场地和库房要有安保措施，避免丢失造成的二次采购，增加项目成本支出。材料的收发建立台账，做好交接记录，定期盘点，及时掌握库存信息，避免库存不足紧急采购造成采购成本增加。第四、做好施工图材料清单与现场材料需求数量的分析比对，严格控制材料的消耗量，在施工合同中约定材料使用消耗的奖罚措施，节约的利益分享，超额的严格处罚，使材料浪费降低到最低水平，节约材料成本。

4  施工成本的控制

EPC总承包项目一般对设计和采购工作比较重视，成本控制相对也比较容易，进入施工阶段，大部分的成本已经发生或得到有效控制，施工成本反而因为分包单位多、现场范围广、施工持续时间长、费用控制难度大等造成成本失控，继而打破项目成本管理全面受控的大好局面，因此，做好项目施工阶段成本管理控制，也是EPC总承包项目成本管理的关键。

4.1 分包方式与分包商的选择  第一、EPC总承包项目作为一个整体进行施工总承包分包，有利于现场的统一管理，減少了总承包方的现场协调管理工作，但发包价格往往较高，且一但分包商选择失误，将会对总承包单位造成较大的损失。如果将项目按照专业合理划分为几个标段发包给分包单位，由于增加了各单位之间的竞争力，价格要比发包给一个单位低很多，但随之而来的是增加了各标段见的接口，总包单位现场协调管理难度和风险增加。因此，可以结合项目的特点，合理划分单项工程、单位工程，选择以一种方式为主，交叉使用的综合分包模式，以适当的降低施工分包的成本。但此种方式在应用时应注意，要避免将工程肢解发包。

第二、施工承包商应选择具备资质、信誉良好、管理能力强、有良好的类似工程施工业绩、经验丰富、具备一定风险承受能力的施工企业，并与分包的工程规模相适应，以免单位规模过大施工任务不饱满或单位规模太小无力承担施工任务。

4.2 选择合适的合同价格模式  EPC总承包合同大多采用固定总价的计价模式，除业主提出的变更外，合同价款一般不予调整，总承包商承担了较大的风险。在选择施工分包商时，总承包商会采用风险转移的方式降低自身的风险。在固定总价包干模式下对总承包商来说，可以将施工风险和经营风险有效的转嫁给分包商，总承包商的风险相对较低，有利于控制工程成本。对总承包商的利益形成了良好的保护，使其便于工程管理和简化工程结算。

4.3 重视施工分包合同管理  施工分包合同管理从招标开始直至释放质保金至，贯彻施工阶段的全过程，在合同管理中应充分发挥自身优势，以合同目标为出发，抓住合同管理的重点，执行相应的合同管理措施，进行规范、有效的管理，从而实现合同目标，取得最终效益。

第一、施工分包合同应由EPC总承包商亲自起草，根据项目实际情况和自身管理能力，细化在进度、质量、安全等方面对分包人的约束和管理措施，并组织对合同进行评审提出评审意见，评审成员应为各专业经验丰富的专家和人员，对合同范围的划分、技术要求、各合同标段的工作接口处理等方面提出意见。在施工分包招标时将合同文本作为招标文件的组成部分一并发给投标人，并要求各投标单位作出承诺，中标后按照提供的合同条款与总承包商签订合同。第二、施工分包合同签订后要对项目成员进行合同宣贯，指明合同的范围及风险划分和在管理中容易发生分歧的条款，以便现场人员及时做好预防措施。第三、施工过程中要定期进行分包商的履约能力的评估，对不足的地方及时提醒，帮助改进，适当运用合同约定的措施。同时应注意，避免一味的对分包商进行施压，造成分包商不执行EPC总承包商的指令，而使合同不能有效履行，无法实现合同约定进度、质量、安全管理目标，造成EPC总承包商的重大损失。

4.4 严格控制设计变更和现场签证  工程项目实施过程中设计变更和现场签证是不可避免的，产生的原因也复杂多样，施工过程中控制不当存在超出预计的分包成本隐患。因此，加强设计变更、现场签证管理，堵住成本漏洞十分必要。

第一、制定设计变更、现场签证管理制度，明确变更、签证遵循的原则，变更、签证的操作程序、确认、审核、批准程序;变更签证的费用确定、支付、实施以及文件的管理，避免结算时分包商只上报增加工作量的变更、签证，刻意隐瞒减少工作量部分的变更。第二、项目施工图设计完成后，要及时提交给项目现场工程师，尽快组织设计交底和图纸会审，全面考虑施工过程中可能出现的各种问题，尽量减少施工阶段的设计变更，做到事前防范和控制，减少不必要费用的发生。现场管理人员在施工过程中发现可以降低施工费用和加快工程进度且不会对工程性能指标产生不利影响的新技术、新方法应及时监理和业主提出，经业主同意后实施。第三、分包商办理现场签证时，项目管理人员应认真审核变更的工程内容、工程量以及价格，哪些项目是合同内的，哪些项目是合同外的，哪些工程内容定额中已经包括，哪些未包括，做到心中有数;同时要注意审查分包商只上报了增加的内容，对于应减少的工作内容未上报。第四、对于施工过程中出现的问题，要及时组织设计、采购、施工、造价管理等各方人员进行协调解决，尽可能减少工程变更和现场签证的次数，避免成本的增加。

4.5 做好结算审核