BBC融媒变革对电视传媒转型的启示

文 舒宏志

一、传统电视媒体发展现状

（一）受新媒体的冲击，传统电视媒体面临寒冬期

当下，我们传统媒体的生存现状令人堪忧：传统的新闻主阵地正逐步“失守”，新兴的舆论主战场又经常缺位。就电视媒体而言，一个不争的现实是电视行业正处于行业周期性下滑通道。曾经稀缺的电视壳资源已不再是资源，许多频道因生存问题变成鸡肋；主流的收视变现遭遇困境，演变为依靠公信力变现，电视的寒冬已经来临。另外，新媒体的强势来袭改变了人们信息获取方式和娱乐方式，电视客厅文化退居二线，低开机率、低收视、低广告收入这“三低现象”成为当下电视传统媒体最尴尬的生存现状。电视的美好时代已经远去，摆在传统电视媒体面前的只有两条路：要么节俭瘦身，随波逐流，在收缩中苦苦支撑；要么向死而生，奋力一搏，浴火重生！而这次的新冠肺炎疫情危机给了传统电视媒体摆脱束缚，实现大破大立融合重构的最好时机。

（二）出路探寻——媒体融合

传统媒体人要守住主阵地，挺近主战场，出路何在？媒体融合。在国内，媒体融合是一个很时髦的词，从2014年提及，到现在已整整五年，从中央到地方都在探索，但到底怎么融，还没有找到一个可供复制的样本，《深圳商报》党委书记、总编辑丁时照在“2019智慧媒体年会”上甚至公开称“天下第一难的就是媒体融合！”

二、英国BBC的传媒生态建设

（一）英国传媒业总体情况

英国是西方传媒业最发达的国家，是全球最大的节目模式原创国，英国BBC是西方最早进行媒体组织框架改革和生产流程再造试验的媒体融合先驱，最早提出“中央厨房”概念，堪称世界媒体融合的标杆。在英国，电视就像装饰品一样遍布各个公共空间，包括酒吧、酒店和大型购物超市等，但电视在播的就那么几个台，要么是BBC，要么是ITV，要么是SKY，要么是CHANNEL4。仅就电视而言，英国的电视传媒格局相对稳定的原因是，各自拥有自己的鲜明定位而获得了各自的生存空间：BBC依靠强制性收取特许收视费作为固定财源，属于英国国家公共电视服务机构，BBC主频道没有广告，报道客观公正。有新闻、有大事，英国人就看BBC；商业电视ITV则主攻娱乐类节目盈利，是英国最早的商业电视台，也是英国最大的综合电视台之一，是英国广播公司BBC最大的竞争对手之一。1998年开播的《百万富翁》曾经风靡世界，中国香港亚洲电视，广东电视台，贵州电视台先后购买了该节目版权，湖南卫视《名声大震》《舞动奇迹》《以一敌百》《足球小子》，包括东方卫视2012年开办的《梦立方》也都是与ITV合作的结果；而默多克经营的天空卫视SKY则依靠传播重要的体育赛事，如足球、拳击等优质节目作为吸引用户付费的重要砝码；英国电视四台CHANNEL4经过十多年发展，已成为一个独立品牌，其节目从形式到内容，以表现实验性，先锋性和创新性为主，尤其紧跟新媒体变革潮流，结合互联网和手机、电视等，自创许多互联网音视频节目，在新媒体领域独树一帜，在英国传媒中产生了非常大的影响，是高知人群的最爱，因此可以看出英国的传媒业发达，首先体现在英国的传媒生态很健康，就只有那几大电视传媒集团，且各自定位清晰而拥有自己的收视群体和生存空间。

（二）英国BBC融媒体改革实际运行

英国的传统媒体经过市场的洗礼和新媒体的冲击，也出现过受众的分流和萎缩，但经过各自的修正，实际生活中英国的传统媒体与新媒体出现了一种并存共生的状态，没有谁取代谁的问题。英国BBC一直是媒体从业者心中的“朝圣之地”，是世界电视媒体最早进行融媒体改革的先锋，一直被业界所称道。而BBC率先进行融媒体改革的动因，并非因新媒体的冲击被迫转型，而是为了节约开支，集约生产，一次采集，多次分发，实现新闻素材采集成本的下降和节目资源利用的最大化。

（三）开放、共享、协同、高效的良性媒体生态

就物理空间来看，两千多人在一个完全通透的空间里分区工作，没有围墙，没有房门，也没有喧闹。尤其是底层的中央厨房，猛一看真像一家忙碌的证券交易大厅，只是安静的让人不敢高声语而已。那种氛围即使想发点感慨也会自觉压低声音。唯一隔着玻璃门的是一些小型录音棚，其余楼层均可俯瞰中央厨房大厅。那开放的场景堪称宏达有序，堪称完美的空间融合。在媒体业务上，BBC早在十几年前就自我革命，通过构建开放的工作环境，打通了广播和电视，打通了新媒体，以大部制轻松实现了节目流程的再造，从而在机制上保证了节目内容资源的共享。来自BBC国际设计总监范伟明先生介绍，BBC电视、广播、网站、移动端等内容产品都服务并统一于整个BBC大品牌，制作BBC特定的语言标识，统一各播出平台的包装模板，APP界面，以加强自产节目的辨识度；在采编分发方面，为确保节目生产品质实现专业化生产，BBC通过顶层设计，成立“记者+设计者+开发者”为一体的报道小组，具有全媒体技能的记者负责节目内容的发起和采集，并上传提供编辑部所要求的全部新闻素材；工程设计者负责界面的更新，确保视觉创意和最终的呈现效果，开发者负责二度创作及最后触达，将采编回来的素材进行深加工，分发到电视、PC、平板电脑和智能手机四个终端上。这种联合办公，分工协作，最大程度上确保了内容生产的流水作业和节目内容的专业化品质。

三、BBC经验对中国传统电视媒体变革启示

（一）明确定位，实现集约化协同发展

反观国内，从中央到地方，从省级到市级、县级，仅电视台就数不胜数。甚至同一个电视台集团就有八九个甚至上十个频道，除了专业频道，大多是定位不清晰小而全的综合频道。它们内部互相竞争，互相杀价，低水平重复，此消彼长导致低收视低收入的恶性循环。建议电视台集团在电视事业部的推进中，强化台总编室功能，将各自频道定位梳理清晰，划定边界和主攻方向，错位发展，形成集团下的各个频道互补效应，实现集约经营，协同发展。

（二）疏通体制，建立制度保证

融媒体改革之所以成为天下第一难，阻力主要来自体制障碍。由于我们传统媒体的阵地意识很强，各板块间各领任务，单独核算。即使中央厨房建成了，但只要广播电视新媒体平台不打通，即使融媒体中心成立了，也只是表面上融，骨子里还是打着小算盘，各敲过的锣，各算各的账，是不可能真正融到一块去的。也就是说，只有频道制改为中心制这种大部制才能实现新闻专题文艺等节目生产的流程再造。从体制上就可以捋顺关系，制度保障有了运行机制跟进，融媒体就能步入正轨。

（三）从国情出发，发展中国特色的融媒体道路

当然媒体融合不是简单的做加减法，尤其是不顾国情，不顾稳定去大破大立，但方向不能偏。现在广告收入下滑，业内流行鼓吹“跨界打劫”，多元化经营，于是电视直播带货，电视团购又热闹起来，甚至搞大健康、大培训等高度市场化的产业转型。试问，面对高度市场化的各行各业，我们传统媒体“跨界打劫”的唯一优势是什么？是公信力！是广告资源的置换！若重资产运行，竞争成本太高必然折戟而返；若能整合资源发挥优势，能为客户带来变现尚可探索新的创收渠道，若是过于倾情投入，天天展播、天天带货，就有违蓄势待发的媒体放大效应了，观众感到疲惫就变不成用户了。所以，困境下电视经营多元化要警惕电视主业空心化！电视媒体转型不是背向传统平台面向新媒体，而是要转思维，融媒体思维下讲究“先网后台”，我们更主张传统电视平台先找准各自定位，去大而全，做小而美！围绕定位纵深布局、深度耕耘，出品有锐角、有深度、有广度、有温度、有建设性意见的融媒体产品，真正体现专业人做专业事的价值，体现平台的价值。

我们要清醒的认识到：越是困难的时候新闻人越不能丢了情怀，要让梦想照进现实，涵养激情。虽然传媒生态变了，但越是困难的时候越要坚守，越要躬身入局、心无旁骛的做最好的自己，把自己擅长的事做到极致，总会峰回路转。电视平台更要笃定做自己擅长的事，行业总有周期性复苏的一天，等阴霾散去你依然势能满满，我们需要的只是定力！

四、结语

对电视而言，“内容为王”永不过时！讲的就是要体现电视专业人的价值，体现电视创作的专业性，BBC纪录片为什么能风行世界？为什么能长久的被各个传播平台所青睐，背后是专业组合的力量，是BBC专业标签的号召力！结合自身，传统电视媒体发挥自身优势将其品牌化、标签化，扩大号召力影响力，也不失为传统广电突破传统电视的寒冬期的一条可循思路。