论非独立核算单元内部增加值在制造型企业绩效考核中的应用

陈旺

摘要：文章以A公司为例，分析了在公司内部针对不同独立性的业务单元在绩效考核中存在的问题，提出根据业务单元业务类型及其独立性进行市场化模拟核算内部增加值，分别设立绩效考核指标的模式，进而激发各业务单元的活力，促进企业经营效益的提升，提高企业在市场上的竞争力。

关键词：非独立核算单元;内部增加值;成本核算;绩效考核

引言

随着经济一体化程度不断加强，市场竞争不断加剧，尤其是制造业，客户对产品质量及价格的敏感性不断提高，相应地对企业的要求就越来越高。为了适应日趋激烈的市场竞争，在提供高质量產品的同时还必须有效控制产品成本，因此对于制造型企业而言，做强比做大更迫切，发展质量的重要性尤为凸显。而激发企业内部积极性，不失为解决该问题的有效手段。有效激发积极性的重要手段是科学合理的绩效考核，绩效评估又是整个绩效考核中的核心环节，因此，绩效评估即内部增加值的核算是基础。原有的公司内部无差异化的考核方式不能满足企业不断发展的需要，应针对不同业务单元采取与其相适应的考核政策，通过考核合理准确量化其经营成果，即内部增加值，制订相应的激励措施，进而提高企业在市场的应变能力和竞争力。

一、传统制造业（A公司）绩效考核体系

（一）简单地为不同业务单元制订趋同的考核指标的绩效考核体系

A公司成立于2010年，是中低压成套设备制造公司，主要产品为断路器、互感器、开关柜、预装式变电站等。目前公司设置三个业务单元，分别为：元件事业部、配套事业部、成套事业部。元件事业部主要产品为断路器、互感器，其具备独立对外销售职能，同时向成套事业部提供其产品;配套事业部主要产品为柜体及铜母排，其具备独立对外销售职能，同时向成套事业部提供其产品;成套事业部主要负责开关柜、预装式变电站等成套产品的装配，无采购销售职能。其目前对元件事业部考核主要侧重外销规模和整体产量;对配套事业部、成套事业部考核主要集中于产值、产量。整体均受公司利润影响。

（二）现有考核模式优缺点分析

1.优点

（1）考核指标制定简单，便于通过主要指标分解和过程控制，实现公司相应指标;

（2）考核计算简单，考核结果清晰明确;

（3）在局部有利于公司利益与业务单元及个人利益达成一致，员工个人在实现业务单元绩效目标的同时，也是在实现个人和公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

2.缺点

（1）对独立性不同的业务单元采取趋同的考核指标，不能有效准确的区分各业务单元对企业的贡献;

（2）忽略合理衡量各业务单元贡献值的重要性，不能充分调动其积极性，导致吃大锅饭现象严重;

（3）原有考核模式侧重规模，从长远看不利于实现公司高质量发展，无法提升公司在市场的竞争力。

绩效考核的有效性来源于投入产出关系的假设，但很多情况下，员工的高投入未必能很直观地得到高产出，现有的对各业务单元趋同的侧重规模的考核指标，不能适应目前充分竞争的市场，不利于调动业务单元积极性，使其在优化产品结构、提升产品性能的同时合理降低产品成本，不利于公司持续、高质量的发展。因此，改变现有考核模式显得更加必要和迫切。

二、以内部增加值驱动的绩效考核体系在制造业的应用

（一）思路阐述

以内部增加值作为绩效评估的重要指标，其特点主要是结合各业务单元独立性制定不同的计算方法，通过模拟市场化核算的方法衡量其对公司的贡献，根据贡献值的高低与其薪酬挂钩，实行贡献值分成制，强化其单元内部增加值的重要性，弱化其通过努力无法影响或影响甚微的指标的关联性，彻底激发各业务单元积极性与自主创造性。

（二）针对业务单元内部增加值核算思路

1.兼具外销和内配职能——元件事业部

对于兼具外销和内配职能的非独立核算业务单元，外销因其有对应合同便于核算，内配部分其产品和外销基本一致，也同样应该以相应外销市场价作为基准在公司内部进行结算，以便对其全过程进行核算及管控，从而达到对其整体进行合理公平衡量的目标。

对于A公司元件事业部，外销有明确的合同和审批，且按照合同号核算，因此计算比较明确，便于操作;内配原核算模式为按产量计取加工费，不利于反应生产过程浪费及准确核算对企业效益的贡献;应采取以下思路。

（1）因内配产品和外销产品相同，应采用市场价方式进行结算，内配销价应以市场价为基准减去必要的销售费用（包括必要的市场开拓费用、包装运输费等）;

（2）对其材料成本以对应合同实际出库进行计算;

（3）对其占用的资源全部按照市场价或折旧、租金方式收取相应成本;对其应收和存货占用按照市场化利率收取资金占用费;

（4）以其内外销收入减去其所有成本（料工费）后的贡献值为依据，按比例在公司和事业部之间进行分成。

2.内配为主兼具外销——配套事业部

对于内配为主兼具外销的非独立核算业务单元，外销因其有合同便于核算，内配产品应根据市场价是否容易获取区别对待，对于市场价容易获取的，以相应外销市场价作为基准在公司内部进行结算;对于市场价不易获取的，要结合业务特点合理衡量其贡献，做到核算清晰明了，便于计算且便于事业部负责人理解。

对于A公司配套事业部，外销业务正在逐步拓展，其核算与元件事业部一致;其内配产品主要为开关柜柜体、母线及母线桥，所用主要材料为铜材及钢板，有色金属因其市场价格波动较大，尤其是铜材价值较高，价格波动会导致核算结果出现较大波动。为了避免因市场价变动导致其内部增加值出现波动，无法准确区分其内部增加值是事业部通过努力所得还是材料价格波动导致，所以其材料核算应当采取不变价（一般取上年平均价）进行核算，核算思路如下。

（1）对于其内配产品在市场上便于获取市场价的柜体部分，应采用市场价方式进行结算，内配销价应以市场价为基准减去必要的销售费用（包括必要的市场开拓费用、包装运输费等）;

（2）对于其内配产品不便于在市场上获取准确报价的铜母线及母线桥部分，应按照不变材料价乘以完工产品重量乘以系数（系数主要体现其劳动贡献，一般在1.2～1.5之间）的方式计算其收入;

（3）对柜体及铜母线其材料成本以其相应合同号实际出库数量乘以不变价计算，辅消等公耗部分以实际价计入其成本;

（4）对其占用的资源全部按照市场价或折旧方式收取相应成本;对其应收和存货占用按照市场化利率收取资金占用费;

（5）以其内外销收入减去其所有成本（料工费）后的贡献值为依据，按比例在公司和事业部之间进行分成。

因其内配收入中价值量最高的母线收入以其最终完工成品计算，通过以上方式的核算，可以将事业部在生产过程中的浪费全部计入其成本中，进而影响其内部增加值，以此达到促使其加强过程管控，节约材料消耗，进而降低公司产品综合成本的目标。

3.以装配业务为主——成套事业部

对于没有采购和销售职能的业务单元，其主要职能为装配，应关注其结构优化所带来的材料节约，核算采取以下思路。

（1）应以市场上该类业务的来料加工收费为依据，非标产品根据年初确定的折合系数，一年内保持不变，所有产品折合为标准产品后，根据产量计算其劳务费收入;

（2）对其占用的资源全部按照市场价或折旧方式收取相应成本;对其辅消等公耗部分以实际价计入其成本;

（3）以其内外销收入减去其所有成本（料工费）后的贡献值为依据，按比例在公司和事业部之间进行分成。

（4）设立专门的结构优化奖励，对其优化部分進行奖励，奖励基准为优化之日起一个年度内所带来的成本节约。借此以刺激其不断寻找技术优化点，持续降低产品成本。

（三）目的

通过对各业务单元独立性及业务类型的分析，准确核算其对公司的贡献，制定出适合各业务单元的绩效考核方案，该考核办法不仅能够让单元负责人自己会计算贡献值，同时通过该方法激发其主观能动性，降本增效，提质增效，为公司创造价值。

（四）效果及意义

A公司通过2017—2019年对元件事业部外销部分的绩效考核，效果显著，其主要经营数据如表1。

由此可见，有效的绩效考核可以激发业务单元积极性，同时为公司高质量发展及提升市场竞争力做出贡献。

2020年公司正在按照本人初步设计的上述方案设立绩效考核指标并据此核算，期望通过该方案的施行，促进公司各业务单元的持续高质量发展。同时，市场上不乏多业务单元同步发展的制造型企业，希望通过A公司的实践，逐步探索出一条在多业务单元同步发展的制造型企业基本适用的绩效考核体系，激发制造业活力，促进企业做强，提升我国制造业的世界市场竞争力。

结语

绩效评估犹如汪洋大海中的一盏明灯，能够有效地指引员工努力的方向，使其与公司的发展变化相匹配。我国正处于制造大国向制造强国的快速转变进程中，中国企业也正在由中国制造向中国创造转变，绩效考核体系及理念也应与时俱进。要改变以往的传统以量定输赢的绩效考核模式，随着企业的不断发展，迅速调整绩效考核模式，使考核与其业务自身相匹配，激发其干事创业的积极性，促使我国企业在新一轮的全球竞争中处于引领位置。

参考文献：

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