大数据下的民营医疗集团财务共享建设与实践

丁晨

摘要：随着互联网经济的发展，信息化建设已成为当今现代医院管理绕不开的门槛。从最初的手工记账到后来的单机版财务软件，接着发展为可以连接服务器的局域网财务软件，再到网络版财务软件，一直延伸到可以链接多个模块的财务软件平台——HRP项目（企业称为“ERP项目”），让医疗集团实现财务共享成为可能。可当我们的财务系统与HIS系统、资产管理系统、供应链系统对接后，形成了大量的数据，面对“信息轰炸”，我们如何能抽茧剥丝，建设医疗集团的财务共享中心呢？本文就这一问题进行探讨。

关键词：大数据;区块链;HRP项目;财务共享;集团化管控

引言

在“互联网+”时代，“数据”已逐渐发展为企业的一项资产。如何实现“数据共享”，从而提高集團公司的运营效率，是集团信息化建设的重要目标之一。本文结合实际来分享某医疗集团实施HRP项目的经验，以期能对各位老师有一定借鉴意义。

一、民营医疗集团建立财务共享中心的背景

区块链技术，简单地说就是共享技术，是一种让人基本无法修改已产生信息的共享技术，这种技术不仅可以实现共享，且有利于建立社会互信。而财务信息的真实、准确、透明又是各类企业财务信息使用者对企业最基本的要求，它不仅涉及企业能否顺利融资，也是政府加强企业监管的途径。

根据相关数据，2019年我国民营医院数量约有2.32万个，并预测在2023年我国民营医院的数量将增长至3.59万个左右，2019—2023年的年均复合增长率约为11.53%（信息来源于“中国医疗科技网”《2019民营医疗市场现状及发展趋势分析》）。如此庞大的医院个体，给建立民营医疗集团创造了土壤。我国民营医院是集团化运作集各家所长，实现资源共享，还是单打独斗拼一番天地？显然，在市场经济下，集团化运作的医院更具竞争力，抗风险能力也更强。

医疗集团最重要的一个特点就是以资本为主要联结纽带。在国家工商总局颁布的《企业集团登记管理暂行规定》里，对企业母公司的其中一条要求就是，母公司的注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司。由此可见，只要拥有5家以上的医院，我们就可以考虑以资本为纽带建立医疗集团。而以资本为纽带，就要求医疗集团的母公司必须出具集团的合并报表，而出具合并报表的前提是集团内部必须统一会计报表决算日、会计期间、记账本位币以及所采用的会计政策。如果能成立医疗集团的财务共享中心，那么就不仅可以解决在大数据环境下集团下属医院“各自为政”、不同核算口径的问题，还能够最大限度地实现财务信息共享，保证财务信息的真实、准确、完整，有利于实现集团对各下属医院的集团化管控目标。

二、前提条件

财务共享是医疗集团建立现代化企业管理体系的必然趋势，但也有一定的前提条件，主要体现在以下4个方面。

第一，必须要有统一的系统支持。这里主要指的是财务软件，虽然市面上能接入互联网的财务软件不少，但只能解决远程办公的问题，而要实现财务共享，最好是建立HRP系统，这个很重要。因为按照HRP理念建立起来的财务共享平台可以实现统一的IT标准和流程标准，这样整合得也会更好。

第二，需要对集团和各医院的财务部门组织架构进行重新设计。华为能够能有今天的成就，不得不说他们的IFS（集成财务转型难）做得好。而要实现财务转型，财务组织机构就必须更注重管理和资本运作，这就要求改变以前重核算的财务组织架构。

第三，财务共享中心独立核算，具有良好的“性价比”优势。如果建立了财务共享中心，导致集团各医院的财务核算成本还要高于以前的单体核算，那么就抵消各医院配合集团建立财务共享中心的积极性，所以，需要集团的财务共享中心能够为集团各医院提供一个保证核算质量同时他们也能接受的低成本服务价格。

第四，需要集团各部门中高层管理人员以及财务人员的理解和支持。财务说到底是为经营服务的，所以任何一个财务改革的推进，都必须得到集团各部门特别是中高层领导的理解和支持，才能保证项目的成功。同时，在项目的初期，许多基础工作需要财务人员来做，没有他们的帮助项目也难以成功。

三、需要注意的事项

财务共享中心虽好，但为什么国内仍有一部分集团公司并没有实施呢？这就需要我们在推进该项目前注意以下事项。

一是财务人员不了解业务。由于建立财务共享中心后，财务人员一般都是远程办公，面对各医院提报上来的数字，如果不了解“数字”背后的业务，就会被一线部门认为财务人员脱离业务，不了解实际情况，提出的要求不可行，最终得不到大家的认同。

二是各项开支大于以前单体医院财务部成本费用之和。在市场条件下，判断一个集团职能部门是否有设立的必要，一个很重要的前提条件是能实现资源共享，从而降低成本，取得更大的效益。如果建立集团财务共享中心后，各项人力成本、差旅费费用、办公费用等大于单个财务部的成本，各医院就会失去配合集团建立共享中心的“动力”。

三是“官僚作风”盛行，只讲管理不讲服务。共享中心的建立，意味着以前财务人员的“身份”由“地方”变为了“中央”，加上离实际业务远了，造成只会拿财务的“条条框框”来和业务人员“讲道理”，而不再结合实际业务为一线人员“讲服务”。

四是信息系统维护成本高，而实际带来的效益却很少。建立财务共享中心后，需要有专人对财务系统进行维护，及时解决各种技术问题，有的单位甚至为该财务部门专门配置了信息部，但如果让集团高层看不到财务共享带来的经济效益，随着时间的推移，很可能在建成后不久成为集团的“鸡肋”。

五是税务风险增加，税收优惠政策信息闭塞。由于财务共享中心建立后，大部分财务资料和人员集中到了集团，与当地税务部门的联系减少，税务部门查账也不是很方便，无疑增加了各医院的税务风险。另外，与当地税务部门互动少了，获得地方税收优惠政策的渠道也少了，使各地医院很有可能失去了享受税收优惠政策的机遇。

六是人员缺乏稳定性。由于财务共享中心的主要是财务核算职能，提供的是低附加值服务，难以招揽到高素质人才，所以，财务共享中心的财务人员一般都是应届毕业生，而他们之所以愿意进入财务共享中心工作，也无非是把这作为真正进入职场的“敲门砖”，所以一旦遇到机遇，“跳槽”就成了他们的选项之一。而我们的共享中心则成为竞争对手的“黄埔军校”。

如果我们能在财务共享中心的建设过程中做到有的放矢，注意到以上6个方面的问题，并采取一定的措施扬长避短，就有可能取得我们预想的效果。下面，我将结合一家医疗集团HRP项目建设的实例，来分享一下经验和教训。

四、案例分享

（一）某医疗集团拟通过HRP项目

建设财务共享中心，具体目标如下

1.实现集团级预算全流程管理，特别是预算合并与OA报销系统的整合，支持与报销管理系统集成，完成对报销过程中的预算实时控制。

2.实现集团级资金集中管理，覆盖资金计划到执行控制，并与银行系统进行数据交互。

3.实现支持集团化内部交易处理的精细化核算，并与医院业务系统实现集成，满足自动核算要求。

4.实现对固定资产全生命周期的价值管理，能够处理集团化内部调拨和各类价值变动业务。

5.实现通过HIS数据接口接收HIS的收入数据形成门诊、住院应收信息。接收HIS已结账和未结账信息，自动核对HIS应收信息，应收会计确认后自动导入系统形成财务应收信息。

6.建立集团化报表体系，满足多级机构的报表上报、汇总、合并流程管理。

7.裁撤各医疗单位财务部门，建立财务共享中心，实现集团统一核算、统一管理。

（二）工作量统计

1.建立账套19家，其中医疗机构11个。

2.建立38个业务职责和2个管理职责。

3.导入或录入客户数量（1124个）、供应商数量（1938）、会计科目（969个）、现金流量项目（60项）、银行账户（65个）、项目（104项）、结算方式（10个）。

4.有75%左右的凭证可以通过会计平台自动生成。

5.录入组凭证数量1670个。

6.集团下属主要医疗机构录入应付单数量（1969个）、付款单数量（1888个）、核销数据记录（约1600条）。

7.录入或导入固定资产原始卡片（约10436个）。

（三）项目成果总结

1.建立了财务软件集成平台，统一上线单位的会计科目。

2.实现了集团所有单位银行档案、客商档案集中管理。

4.統一集团各单位大部分入账规则等核算口径。

5.通过应付模块的使用，为OA、供应链系统对接奠定了基础。

（四）项目实施经验与总结

目前，在建立财务共享中心的攻坚阶段遇到了以下问题。

一是集团财务体系目前的组织架构不适用财务共享中心运作。

二是没有财务人员的分流计划，未能解决现有财务人员安置问题。

三是适合共享中心的业务流程未建立。

四是地方财务负责人较强势，没有改革动力。

现在，项目进行到了关键阶段，针对上述案例，建议从以下方面采取措施继续推进该共享中心建立。

一是重新设计集团财务的组织架构。在集团总监下，下设账务管理部、资本运作部、运营管理部、监控部、运作支持部（见图1）。

二是制定人员分流计划。按照新的组织架构，对集团现有财务人员进行分流，根据个人意愿竞聘上岗。如无法胜任新岗位要求的财务人员安排到财务共享中心，从事基本的财务核算工作。对不愿到总部集中办公的财务人员，请当地人力部门配合做好转岗处理。

三是完善信息系统，做到线上报销、付款。如果共享中心不能方便员工，就会在推行过程中遇到阻力。

四是梳理现有财务流程，结合HRP系统的要求重新设计。新的业务流程必须要比以前更简便高效，同时做好培训工作，这样才能得到员工支持和认同。

五是实行阿米巴核算，让各医院向集团购买财务服务，且价格低于以前财务部的成本费用，以得到当地医院总裁的支持。为此，我们可以对以前的财务部成本进行测算，按以前80%的成本收取服务费。当然，我们实际运营的成本肯定要做到比80%还低，这样才具有“性价比”。

结语

在“互联网+”时代，医疗集团的财务若不能集成建立财务共享中心，就有可能弱化集团对各医院的管控，出现“诸侯割据”的情况。有的医院采取“开单口径”核算收入，有的医院采取“结算口径”确认收入，有的医院通过坏账准备核算医保结算差额，有的医院直接核减收入，同一笔业务有的财务人员这样核算，有的财务人员是另一种记账方法，导致集团统计的数据“五花八门”，不利于集团对各单位负责人的绩效考核。

但如果建立了共享中心，就可以让集团实时掌握下属每一家医院的实时经营状况，且有利于集团整合所有医院的客户和供应商资源，实现资源共享。最终通过大数据分析，实现资源的最大利用。

参考文献：

[1]张帅，刘赞.浅议大型企业集团资金集中管理[J].现代商业，2012，05（14）：207.

[2]胡海燕.大型企业集团财务共享建设实践探索[J].冶金财会，2020（04）：4–7.