基于企业核心竞争力的财务战略研究

摘 要：随着我国企业面临日趋激烈的竞争环境与挑战，如何战胜竞争对手，建立企业独有的竞争优势并发展成核心竞争力，对企业意义重大。作为企业总体战略中的核心子战略，财务战略从财务角度对企业的长远发展进行全局性的战略谋划和掌控，对企业整体战略的支撑及企业的價值增值至关重要。本文从核心竞争力提升的视角思考公司的财务战略问题，深入挖掘两者共同作用对企业价值产生的影响，以期能为相关问题的解决提供一些现实借鉴思路，帮助企业在财务战略管理过程中形成新的突破。

关键词：核心竞争力，财务战略，企业价值，可持续增长

一、引言

当前财务战略管理及核心竞争力的理念价值受到我国实务界越来越多人的重视，同时国内外的专家学者也分别在财务战略及核心竞争力的理论研究方面进行了深入的探讨。但是在众多文献资料中，将财务战略与核心竞争力联系起来进行研究的资料相对较少，缺乏从管理学和经济学两大领域进一步的深入挖掘。因此，本文从核心竞争力的视角出发，深入挖掘两者共同作用对企业价值产生的影响。通过以我国汽车产业的代表性企业长安汽车公司为例，对其财务战略实施过程中所出现的问题进行挖掘，旨在引起存在类似问题的公司管理层思考。进而，本文从核心竞争力提升的视角尝试对公司的财务战略问题进行探讨与指正，以期能为其相关问题的解决提供一些现实的借鉴思路，帮助相关企业在财务战略管理过程中形成新的突破。

二、文献综述

随着国内外专家学者对核心竞争力与财务战略的关注度与日俱增，学术界先后提出了各种观点，丰富并完善了核心竞争力与财务战略关联度的理论范畴。

1.企业核心竞争力主导着财务战略的制定和实施

核心竞争力是企业独有竞争优势的来源，是企业实现长期可持续发展的保障。而财务战略作为总体战略的子战略，其战略管理的本质就是建立企业的竞争优势。因此，企业财务战略的制定与实施过程必须以核心竞争力的提升为导向，将企业的财务能力及资源配置在围绕核心竞争力发展的相关活动上，以实现企业价值的不断增值。关于企业核心竞争力对财务战略的影响，我国专家学者在最近几年才开始研究，其主要观点如下。

谢国振（2006）认为企业财务战略的制定，应把保持企业的长期竞争优势作为提高企业核心竞争力的出发点。王峰（2010）认为在企业财务战略的制定，应围绕着企业的核心竞争力培育和发展来进行，从而实现企业的长期竞争优势及战略地位。丁晓峰（2011）认为企业核心竞争力可以指导其财务战略的制定和实施，财务战略管理的本质和核心在于提升企业的核心竞争力。因此，企业不同阶段选择财务战略时应围绕核心竞争力的创造和保持展开。

董声（2012）认为，企业财务战略与其核心竞争力间是相互影响的。其中，核心竞争力是主导因素，指导着企业财务战略的制定和实施。企业应在不同经营阶段采取相应的财务战略，充分调用企业的一切资源，降低企业经营风险并不断提升核心竞争力。李娟（2013）认为企业的核心竞争力不仅是企业生存和发展的前提，更是企业实现财务战略目标的保障。对于财务战略的选择，其最终目的也是为了企业核心竞争力的发展。

根据上述观点可知，我国专家学者通过使用“出发点”、”本质”、“核心”、“主导”、“指导”等对核心竞争力定位和评价的表述，肯定了核心竞争力在企业财务战略制定及实施过程中的主导作用，明确了企业核心竞争力和财务战略管理的从属关系。

2.企业财务战略支持和保障着核心竞争力的提升

企业核心竞争力通过对企业能力、资源等方面的整合来建立区别于对手的竞争优势，因而如何创造和整合核心竞争力所需要的资源和能力在其培育过程中至关重要。而企业财务战略管理的实质就是建立企业的竞争优势，其规划了企业在较长时间内财务资源和财务活动的发展方向和发展途径，对企业相关的资源和能力起到优化配置的功能。因此，企业财务战略的制定与实施支持和保障了企业的核心竞争力。关于企业财务战略对核心竞争力的影响，我国专家学者主要有以下观点。

祝涛（2006）认为企业核心竞争力有不断变化及路径依赖性的特点，因此企业必须不断加大对组织内部资源的投入及整合力度来实现对企业核心竞争力的动态维护。然而，企业资源具有稀缺性，为了培育和发展核心竞争力，企业就需要从战略高度优化配置企业内部财务资源，从而不断发展企业的核心竞争力。谢国振（2006）认为企业的财务战略可以优化配置企业的内部资源，对企业核心竞争力的建立极为重要。刘胜军、李燕（2007）通过实证研究表明，企业财务战略具有优化配置企业资源的功能，通过财务战略对组织内部资金的有效均衡，可以实现企业的可持续增长，并对企业核心竞争力的发展产生积极影响。

丁晓峰（2011）认为企业的财务战略决定了影响企业核心竞争力培育和发展的能力及资源，针对其核心竞争力在不同阶段的培育过程，企业应选择相应的财务战略予以配合。林燕华（2013）认为企业财务战略的协调作用保障了企业的可持续发展，其中涉及了筹资、投资、分配等各个方面，并贯穿企业全生产经营过程。另外，企业财务战略的战略特性决定其可以从全局角度出发，统筹企业财务活动的各个方面，以实现对企业的各项资源及能力的长远性规划，从而有效应对内外部环境的变化，提升企业核心竞争力。

上述观点共同表明我国专家学者认为企业的财务战略则在核心竞争力的培育和提升过程中，通过对其所需的财务能力和财务资源进行优化配置和整合，从而对核心竞争力的建立和维护起到了支持和保障的作用。

3.企业核心竞争力与财务战略之间相互作用、相互影响

从国内外学术界对企业核心竞争力和财务战略的理论研究和实践反馈可以看出，两者之间密切相关，相互作用，相互影响，共同对企业价值的提升产生积极作用。其中，企业核心竞争力在财务战略制定和实施过程中起主导作用，企业在财务战略的制定和实施中，必须以核心竞争力的提升为导向，才能符合企业可持续发展的战略要求。而企业的财务战略则在核心竞争力的培育和提升过程中，通过优化配置和整合其所需的财务能力和财务资源，从而对核心竞争力的建立和维护起到了支撑和保障作用。总而言之，企业财务战略与核心竞争力在发展过程中是互动的和相应的。

正如王满教授在《基于竞争力的财务战略管理研究》的著作中所言，任何公司都有一定财务资源，如何配置这些资源，妥善将这些资源转化成竞争优势，并促使这些竞争优势累积成核心竞争力，是值得每个企业关心和考虑的问题。因此，企业为了应对激烈的外部环境，提升自身的核心竞争力与抗风险能力，就必须不断提升其财务战略管理水平，根据其核心竞争力所处的阶段及未来发展趋势的不同，科学地对资金投放、分配及管理等财务战略进行合理规划，实现企业资源的最优化配置，促使企业价值的不断提升。

4.核心竞争力和财务战略内在关系研究的启示

根据企业核心竞争力与财务战略的关系研究可知，两者之间相互作用、相互影响，在企业发展中是互动的和相应的。因此，对于企业财务战略的研究不能仅仅局限于传统的战略思维，必须从动态角度考虑两者之间的互动关系，将企业的财务战略管理过程与核心竞争力的发展过程结合起来才能更好发挥企业财务战略的作用。

通常企业战略管理包含战略的分析，选择，实施及评价四个环节，财务战略管理也不例外，其逻辑起点是从企业的内外部环境分析开始。通过对企业所在的宏观及行业环境的发展趋势以及企业自身能力特点的分析，可以找出企业发展中的优势、劣势、机会及威胁，为企业财务战略及核心竞争力的发展奠定基础。另外，企业财务战略受到企业总体战略的统筹，因此需要将企业战略目标分解到财务战略及核心竞爭力发展的各个阶段。其次，企业财务战略层是与其核心竞争力层相互互动的，因而财务战略管理过程中的分析、选择、实施及评价必须与其核心竞争力的识别、创造、培育、发展及评价直接对应。最后，整个过程是动态循环的，通过过程中的调整及反馈，最终在两者的共同作用下实现企业价值最大化的目标（见图1企业核心竞争力发展过程与财务战略管理过程的互动关系模式）。

三、基于核心竞争力的财务战略分析

企业财务战略是企业决策者在外部环境下，充分考虑企业长期发展中对其经营活动影响的各种内部及外部因素，对企业全局尤其是指企业总体财务战况的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。为说明相关问题，本文以2008年-2012年长安汽车公司五年数据为例，进行基于核心竞争力的财务战略分析。本文引入价值创造与增长率矩阵的财务战略模型，来分析长安汽车公司当前的战略规划是否与其符合其所在生命周期，进而判定长安汽车公司总体财务战略的指导思想是否正确。

根据长安汽车公司从2008年-2012年五年期的价值创造与增长率矩阵可知（见表1），当前长安汽车公司为股东创造着正的经济价值，同时公司的现金水平处于剩余状态，表明公司正处于财务战略模型的第二象限，并开始逐渐跟随整个汽车行业步入成熟期阶段，目标市场将慢慢趋向稳定。因此，通过对长安汽车公司价值创造与增长率矩阵的财务战略模型分析可知，近几年长安汽车公司最应该采取稳健型的总体财务战略，将公司的经营风险和财务风险维持在中等水平，并实施稳定的财务政策。

但问题是2008年-2012年长安汽车公司一直实施极为激进的投资战略与融资战略，这一战略意图在公司的各种激进式的扩张和融资行为中表现尤为明显。2009年长安汽车公司收购了中航集团下属的昌河和哈飞等公司。2010年长安汽车公司宣布将延伸其现有产品链，成为国内第三家覆盖全部产品系列的车企。在这一战略思路指导下，长安汽车公司着手建立其东北、华北等六大生产基地，并先后与北京、合肥、哈尔滨等地的地方政府签署战略合作协议来投资建厂，投资总额达250亿元。2011年长安汽车公司又投资超过350亿元来建设鱼嘴千亿汽车城项目，其扩张速度在业内引起巨大反响。在高速扩张背后，显示出长安汽车公司扩张即做强的战略思想，而这一战略显然没有以公司的总体财务战略为支撑，在急速扩张过程中，长安汽车公司的资金缺口越来越大。据统计，到2012年公司仅在新项目建设投资方面需要的资金就接近700多亿元，而2012年长安汽车公司集团的合并利润总额只有13亿元，相差近54倍，远超过其自身财务实力。另外，2007年-2012年由于长安汽车公司不断进行扩张，对资金的需求日益增加，其资产负债率不断攀升（见表2长安汽车公司的财务风险水平指标），从2007年的46.44%增长到2012年的66.63%，已超出汽车行业的平均资产负债率水平（50%）。另外，公司的流动比率也长期低于行业平均水平，在2012年同行业19家公司对比中（见图2），除一汽夏利（0.6）和比亚迪（0.64）外，其流动比率（0.8）远低于行业内的其他公司。这些均说明长安汽车公司使用了较高的财务杠杆，融资措施较为激进，且财务风险正在逐渐加大。

因此可以认为，长安汽车公司出现各个子财务战略与公司实际发展水平不匹配的现象。其根源在于长安汽车公司近几年总体财务战略指导思路与其自身生命周期阶段（包括自身的能力和资源等）并不相符，因此公司的总体财务战略方向存在严重的问题。该公司2011年投资收益是其营业利润1.922倍，根据现行会计准则，长安汽车公司对长安福特马自达和江铃控股实行权益法导致其合并报表中投资收益大幅增加，从而使得该公司实现连续的盈利。如果不考虑投资收益，那么该公司将于2007年、2008年，2011年、2012年均出现亏损，即将面临退市的危险，说明其生产经营活动已经出现亏损，其利润主要依赖于投资收益才能扭亏为盈，这均说明该公司的核心竞争力出现问题。

通过表1长安汽车公司的（ROIC-WACC）数值可知，该公司在为股东不断创造价值，但在2009年-2012年内的价值却在逐步下降，这也反映出公司近几年的核心竞争力较弱，整体竞争优势较差。而财务战略管理的本质和核心体现在企业核心竞争力的提升上，企业在不同阶段财务战略的选择应围绕核心竞争力的创造和保持展开。公司总体财务战略的改进必须以其核心竞争力的提升为导向，才能满足公司价值的可持续增长。

注：本表在涉及ROIC的NOPLAT计算中，税率按其近五年汇总纳税实际适用税率20%处理;超额现金按0处理;β系数选取长安汽车公司2003年-2012年十年的月度收益率数据拟合分析为0.9793;无风险利率采用当年发售的10年期国债平均到期收益率;市场报酬率采用考虑现金红利再投资的深证A股指数年市场回报率（等权平均法）

四、基于核心竞争力的财务战略建议

针对上述问题，本文建议采用EVA值（与ROIC-WACC指标成正比）和财务战略模型中的平衡增长率（即销售增长率-可持续增长率）指标来改进总体财务战略目标和统筹框架，从而将公司的财务战略直接与核心竞争力挂钩。这主要由于EVA真实衡量了公司创造的价值，保证股东价值得到最大化提升，因此，EVA值的最大化也就反映了公司价值的不断增加，公司的核心竞争力也随之相应提升。同时，当企业努力维持平衡的可持续增长时，这样就会产生合理的资金需求，既不会导致大规模的突发融资状况从而引发高额的融资成本，也不会由于投资项目较少持有大量闲置现金，降低公司的收益水平，促使公司管理层重视并控制投资质量而非投资速度，这样就可以实现公司价值的持续创造及可持续增长，以达到企业发展的“帕累托最优”状态。

由此本文提出长安汽车公司财务战略制定的总体指导思路（见图3），即公司每年通过对行业发展的预测及市场的调研等综合分析预测出其销售增长目标，从而制定出目标的价值创造，并把销售增长率作为其战略制定的起点，根据未来销售量的多少来调整产能的大小，从而决定投资战略。在投资战略制定后，再根据其对资金的需求来相应配置融资战略和收益分配战略。在这个过程中，需要配合公司的资金管理战略合理匹配风险，并提升公司资金的使用效率;并用财务控制与评价战略对各项目进行合理的控制及反馈评价，从而通过预测销售增长率这一指标来规范公司每年的净资产增加规模，进而在各财务战略之间形成相互制衡。

基于公司的内外部环境分析，结合长安汽车公司当前的财务战略现状及公司整体的发展战略，可以确定公司的财务战略目标。

总体财务战略目标——通过平衡资金的有效流动来服务公司的总体战略，加强内部各财务战略之间配合与相互平衡，努力实现公司价值创造最大化及可持续增长。

投资战略目标——配合公司生产经营战略，保证投资项目收益的安全与稳定提升。

融资战略目标——在保证公司投资战略所需资金的前提下，通过多种融资方式来降低公司的财务风险，不断优化公司的资本结构并使资本成本最低化。

收益分配战略目标——满足股东、债权人与员工等公司利益相关者的权益并保持相对平衡。

资金管理战略目标——集中现金资源满足公司核心业务需要，提升整体资金的使用效率，将资金使用成本及风险水平控制在合理范围。

财务控制战略目标——通过对公司财务运行过程各个环节的监管与控制，及时发现问题，降低企业风险。

财务评价战略目标——通过评估战略及具体项目的风险、价值及实施效果，为公司决策提供依据及反馈，帮助企业实现核心竞争力的提升及价值的最大化。

五、总结

有效财务战略管理要求管理层不仅要关注公司当前的盈利状况，同时要立足于公司核心竞争力的不断提升，才能使公司的战略措施有针对性且更加清晰明了，避免战略上出现重大失误，帮助企业不断巩固现有的竞争优势并实现公司价值的可持续增长。

财务战略的有效制定和实施，有助于提升公司的经营成果。比如合理科学的投融资战略的指引和导航，可以确保公司投资项目的盈利性，并使得投融资成本最低化，并实现公司的资本结构最优化及财务风险的有效控制，进而从战略高度上促使公司向其价值的可持续增长发展。

财务战略的有效执行必须得到公司各个方面的支持与配合，如公司的总体战略规划、经营计划、人才配合等，为此公司必须根据自身的实际情况，统一协调各个职能战略，划清相关责任归属，避免职能战略之间的冲突。通过灵活调整公司财务战略来配置财务资源，才能将其效用发挥到最大化。

注释：

①数据来源：2008年-2012年长安汽车股份有限公司（000625）年报。

理论参考：中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].经济科学出版社，2019.

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作者简介：刘林戈（1989.05- ），男，籍贯：河南省许昌市，硕士，毕业院校：暨南大学，专业：会计，工作单位：国网河南能源互联网电力设计院有限公司，职称：会计师，岗位职务：核算会计，研究方向：管理会计