浅谈国有企业人才招聘存在的问题及对策

张嘉勋

摘要：国有企业是国民经济的支柱，而人才是企业的第一资源，招聘作为人力资源管理的重要组成部分，是助力企业经营目标实现的重要环节，人才不足制约着国有企业的发展，本文分析了国有企业在人才招聘中存在的普遍问题，并结合实际，总结经验，提出了针对性的对策。

关键词：国有企业;人才招聘;问题;对策

国有企业是国民经济的支柱，而人才是企业的第一资源，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，组建符合企业发展现状的人才队伍，是提高国有企业核心竞争力的关键，充分有效的组织国有企业人才招聘，有助于企業的管理革新、组织创新和技术创新，有助于企业在激烈的市场竞争中始终保持活力，对于企业的未来发展意义深远，应该得到各层级企业管理者的充分重视。

一、国有企业人才招聘中存在的问题

（一）人才招聘理念陈旧。随着我国市场经济的深入发展，我国国有企业已经逐渐意识到人才对企业发展的重要性，但在实际操作过程中对人才招聘的重视程度依然远远不够，在多数国有企业中，管理者职位越高，对招聘工作越是不管不问，宁愿把更多的精力投入到企业经营和业务拓展当中去。很多企业管理者将人才招聘全权交由人力资源部处理，缺乏对招聘工作的必要协调与支持，殊不知恰恰是人力资源的匮乏阻碍了企业的发展。另外，很多国有企业在人才招募过程中姿态高高在上，面对竞争激烈的人才争夺现状，这种陈旧的招聘理念对于高层次人才而言显然是“诚意”不够的，管理者在招聘过程中的参与度低，未能将公司的人才战略传达到位，使得招聘工作无法有的放矢，难以达到招聘预期。企业管理者应该充分认识到人才招聘不仅仅是定编、补岗这么简单，要把招聘做好需要投入很多的时间和精力，但是人力资本投资所产生的收益有时候可能远远超过企业经营本身。

（二）人力资源规划不到位。诸多国有企业在人力资源管理方面都是以人事管理和制度约束为主，缺乏对企业人力资源合理的配置和有效的开发利用，暴露出人力资源规划不清晰，目标不明确，与企业战略的匹配性不足等问题，人才招聘存在“临时抱佛脚”、“走一步，看一步”的现象，很多领导者和用人部门都不能清楚的回答究竟需要为组织中引进什么样的人，盲目的开展员工招聘，最终导致人岗匹配性差，统筹规划及前瞻性不足，人才梯队建设不完善、人才储备不足的局面，未能获得满意的招聘结果。大型国有企业规模庞大、岗位众多、组织机构复杂，应聘人数众多，这些因素都导致国有企业招聘困难重重，如果没有清晰的人力资源规划，则人才招聘、培养及具体实施计划就没有明确指引，人才招聘就不能够为公司战略发展提供有效的人才支撑。

（三）任职资格分析不准确。在国有企业的传统的招聘模式中，通常由用人部门提出招聘需求，人力资源部根据相应需求进行简历筛选、面试，然后将候选人交由高层管理者定夺能否入职。在这个过程中往往缺乏对任职资格的深入分析，招聘条件要么意见不统一，过于追求完美，苛求岗位候选人既要懂管理，又要懂技术，但在实际中确是“大材小用”;要么“高大上”不切实际，招聘时盲目追求重点院校、高学历、高职称的人才，与企业所处发展阶段的适配性较差，无法满足员工的职业期望，在员工的培育、留用上困难重重，最终造成人才流失;要么粗线条无的放矢，对要招聘一个什么样的人做什么样的事认识模糊，招聘条件与岗位实际要求脱节，严重影响了招聘的精准度和招聘效率，造成招聘成本浪费。

（四）招聘人员的专业化程度不够。招聘人员是企业的“形象代言人”，决定了求职者对企业的第一印象，甚至起到对求职者的企业文化输出作用。在部分中小型国有企业中，往往没有独立的人力资源部门，招聘负责人可能是由办公室或者行政部门的主管兼任，因此在招聘技巧方面，其可能并没有经过专业、系统的训练，缺乏必要的面试技巧，加上一些参与面试的企业管理人员或者业务部门人员对招聘工作的重视程度不够，面试准备不足，不能根据求职者的表现做出客观科学的评价，难以为企业挑选到“合适的人”。

（五）招聘评估流程没有因岗制宜。在招聘的流程设置方面，相当一部分国有企业仍然停留在“面试+笔试+复试”的程式化面试流程中，缺少创新和变革。没有结合不同的岗位情况，设置科学的招聘评估流程，面试的问题多半是面试官临场发挥，没有进行科学设计，面试后评价缺乏横向比较，面试官在“首因效应”、“晕轮效应”等心理因素的影响下，形成不专业的主观判定，使招聘的有效性大大降低。笔试题目没有与时俱进，及时更新，题目类型、时间长度、难易程度都未经过精心设计，难以真的考察出应聘者的专业知识水平。另外，对求职者的内在性格、价值观匹配度挖掘不够，缺少针对性较强的人格及能力测评方法。

（六）招聘形式、渠道单一。在国有企业偏传统而保守的企业文化背景性下，人力资源部门在招聘方式上往往沿用以前的传统方法，只求完成招聘目标，不求创新，对于新兴的招聘形式，迫于上级压力会有限度的采用，但基本不愿主动尝试，招聘渠道往往就只有固定的几个线上简历搜索平台，对目标招聘群体的针对性不强，招聘需求“石沉大海”，尤其是对于中高端岗位和部分技能类岗位，寻聘方式单一更是拉长了岗位招聘周期，难以寻求到匹配的候选人。

（七）企业薪酬激励机制吸引力不足。由于国有企业的特殊性，在限薪政策背景下，薪酬激励面临约束，相较于外企和民营企业的薪酬“价位”，国有企业的薪酬对优秀人才缺乏吸引力，不利于优秀人才的引进。大部分国有企业薪酬制度设计主要考虑公平与稳定，薪酬结构单一，按照职级大小设计薪酬等级，同一职位等级薪酬差距很小，尤其是关键岗位员工薪酬可能明显低于劳动市场价位，再加上短期激励、长期激励匮乏，导致企业难以招聘到高素质的经营管理和创新人才，而这些人才正是实战经验丰富，能够推动国有企业向前发展的关键所在。

二、完善国有企业人才招聘的对策建议

（一）树立科学的招聘理念。正所谓“工欲善其事，必先利其器”，人才是企业发展过程中最好的投资，如果把企业比喻成一辆汽车，只有汇集了优秀的人才，才能知道车该往哪开，该怎么开。人才招聘是落实企业人力资源战略的关键环节，企业各级管理者应该将更多的精力投入到招聘工作中去，自上而下的树立科学化、现代化、市场化的招聘理念。只有企业管理者充分认识到人才招聘的重要性，积极参与，才能调动各部门与人力资源部协同作战，为企业物色到合适的人才。针对企业需要的高精尖人才，国有企业在招聘中更是应该“谦虚、谨慎”，在目标人才的面谈和评估方面下足功夫，主动出击，全面考察人选匹配程度，不错过任何一个能够引领企业前进的关键人才。

（二）科学的制定人力资源规划。在供给侧改革的形势下，对企业的管理效率、技术水平和创新能力等都提出了更高的要求，人力资源规划是落实人才兴企，有效开展招聘活动的指导性文件，从全局出发，根据企业发展情况，结合工作实际和岗位变化，进行合理的人力资源需求预测、人力资源供给预测，可以有效降低招聘工作的盲目性与随意性。在人力资源规划的指导下，收集有关信息资料，制定中长期的招聘计划，提前主动调整企业人员结构、层次、数量，对企业需要的人才适当储备，减少人力资源浪费或弥补人力资源不足，实现企业内部人才知识结构互补，实现人力资源与企業其他资源的最佳配置。

（三）加强任职资格分析。在招聘开始之前，充分的任职资格分析是必不可少的，企业管理者、用人部门和人力资源部必须对人才的任职资格有一个统一的、清醒的认识，为空缺岗位选择一个“合适的人”，而不是“最优秀的人”。认真细致的研究人才的年龄、学历、专业技能、工作背景等要求，建立岗位胜任能力模型，以此为依据开展相关招聘工作，使所招聘的人才可以最大限度的满足岗位需求和企业发展现状。用人部门要与人力资源管理部门仔细沟通岗位员工的工作内容，结合工作实际，描绘出尽可能清晰的人才画像，帮助人资部门更好的物色到合适人才。人力资源部需要站在展业角度，综合考虑空缺岗位的工作性质、团队结构、人力成本，摒弃主观偏见，不唯学历、不唯资历，根据职业特点突出能力和业绩导向，科学的为用人部门寻求人才，从而增加招聘工作的精准度。需要强调的是，虽然任职资格分析是人才招聘的决策依据，但企业管理者在某些特殊情况下，应该灵活的去运用任职资格分析结果，不拘一格选拔人才，而不是教条主义，缺乏包容性。

（四）加强招聘队伍的培养建设。招聘队伍是招聘工作的具体实施者，一次错误的员工招聘造成的成本损失可能是员工年薪的几倍，因此加强招聘队伍的培养建设，提升人才选拔水平十分重要。招聘从来都不只是人力资源部一个部门的事情，整合公司资源，从各部门、各层级中进行“伯乐”选拔，设立“招聘委员会”，有助于多角度考察求职者，从而增加招聘精准度。通过定期培训与内部交流，提高招聘队伍的观察辨析能力、招聘测评工具掌握能力、专业技术能力等方面的素质，可以降低人为主观因素对招聘结果的影响，提升面试评估的信度和效度，降低雇佣风险。同时，好的面试体验，有助于增加求职者对企业的好感度，增强国有企业雇主品牌建设。

（五）因岗位制宜，优化招聘评估流程。根据不同的岗位性质、岗位层级，企业需要设计不同的招聘评估流程，借助不同的专业的人才素质测评工具识别人才。如运用无领导小组讨论考察那些需要经常和人打交道的岗位，人力资源岗位、行政岗位、营销岗位等，在校园招聘中也可以运用此方法考察求职者的口头表达、组织协调、解决问题等的能力;运用公文筐考察中高层管理岗位，有效测验其在分析判断、统筹规划、决策、书面表达等方面的能力。因岗制宜，科学的招聘评估流程能够更加客观真实的反应求职者能力，增加招聘准度。但也不是说招聘流程设计的越冗长越复杂就越好，同时也要兼顾效率与成本。在实操过程中，要避免程式化的招聘流程，如对于某些基层岗位而言，笔试并不是必须的步骤;针对社会招聘途径的求职者，应根据其实际情况，制定更加人性化的评估模式。总之，招聘流程的制定原则就是“过程精心设计、工具灵活运用、结果全面客观”。

（六）利用互联网思维创新招聘形式，根据岗位层级拓宽招聘渠道。（1）在大数据时代的背景下，互联网与传统行业深入融合，招聘的形式和手段也发生了巨大的变化，上网终端的改变，使企业的招聘信息和求职者简历通过网路快速传递，企业与求职者之间的互动性不断增强，反馈周期极大缩短，招聘变的高效、迅速、自动化。国有企业需要推陈出新，借助外部网站、微信公众号等自媒体加强雇主品牌建设，更好的展现国企平台优势，吸引目标人才。另外，通过技术手段的运用，完成应聘者数据的集成和处理，对大量应聘者信息进行有针对性的筛选，提高简历的处理效率。建立电子人才信息库，当国企单位迫切需要人才的时候，随时调取与岗位要求相匹配的人才，缩短招聘周期、降低招聘成本。（2）根据不同的招聘岗位层级，选用相匹配的招聘渠道，对于中高端人才积极运用定向挖掘、猎头等招聘方式，探索建立市场化的职业经理人选聘制度，逐步建立高素质、专业化的国企领导人员队伍，为“培育全球竞争力的世界一流企业”做好人才支撑;鼓励企业内部员工推荐，引进与企业契合度、可靠性较高的人才;建立企业内部选聘机制，通过自愿报名、公开竞聘等程序选择符合岗位需求的人才，这种形式可以为企业培养大批业务骨干，调动员工积极性，激发企业内在活力;通过企业并购等战略性投资及资源整合行动，引进符合企业战略发展方向的专业人才;充分利用国家人才引进的有力政策，周密部署应届毕业生的招聘工作，通过引进优秀应届毕业生增加公司内部活跃度;加强校企合作，共建校企研究中心等机构，储备公司领军人才和高端人才。

（七）建立健全薪酬激励机制。坚持市场化导向，建立与企业行业特性、营业情况、市场特点匹配的薪酬机制，增加企业薪酬的外部竞争性。针对高层次人才，建立以体现知识价值、重大成果产出、业绩贡献为导向的协议薪酬制度，增加对高端人才的吸引力。深化国有企业改革，积极探索研究“项目奖金”、“项目跟投”、“员工持股”等多元复合的中长期激励机制，创新员工利润分享模式，促进员工与企业受益共享，风险共担。国有企业的薪酬激励体制改革不能一直写在纸上，要落在实处，要具有一定的容错机制，逐步完善设计。在人力资源市场日益开放的现实环境中，国有企业只有尽快的建立健全薪酬激励机制，才能更好的吸引保留高级管理人才，从而实现国有企业全面协调可持续发展。

三、结语

人才是企业发展之本，是企业事业长青之本，持续推动人力资源增值是企业发展的动力之源。只有各级管理者都意识到人才的重要性，树立科学的人才招聘理念，根据企业发展战略和行业发展趋势，制定具有前瞻性的人力资源规划，科学的进行任职资格分析，组建专业的企业招聘队伍，建立科学的、市场化的选人用人机制，不断完善国有企业薪酬激励机制，为企业吸纳高素质、高水平、多元化的人才，加快落实人才强企战略，才能推动国有企业持续、稳定、健康的发展。

参考文献：

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