业财融合背景下企业财务管控与成本管理研究

刘 丽，项 青，耿 珊，王海纳

(1.青岛科技大学 审计处，山东 青岛 266061；2.齐鲁师范学院 教师教育学院,山东 济南 250200； 3.青岛科技大学 经济与管理学院，山东 青岛 266061)

业财融合背景下企业财务管控在成本管理体系中如何优质高效地发挥作用,需要对目前财务部门成本控制实施情况进行分析，进一步研究财务管控与业务部门融合的成本控制问题。本文在构建业财融合背景下财务管理与成本控制体系的基础上，进行业务与财务融合组织设计，提出业财融合背景下企业降成本的政策建议。

1 业财融合背景下财务管理与成本控制体系构建

1.1 体系构建总体框架设计

1.1.1 逻辑体系

关于业财融合下财务管理与成本控制体系的构建，一方面要对企业的成本进行战略性的规划和相关组织设计，另一方面将成本控制和财务管控经由财务管理部和财务共享中心深入到采购、生产、销售的全流程，并且能在控制成本的过程中以绩效管理作为考核依据。一个通用的，能够将业务与财务融合，有效降低成本的成本管理体系，应该包括成本战略管理、成本组织管理、成本流程管理与成本绩效管理，如图1所示。

图1 财务成本管理体系

1.1.2 技术支持

业财融合背景下，各部门工作人员能够及时了解到与业务相关的数据信息，便于资源整合，减少工作流程，使业务到财务过渡流畅，节约人力物力提高效率。通过业财融合，能对业务进度进行实时地跟进，针对实际情况制定相应的对策。同时也与传统的财务管理倾向于数据信息汇总工作不同，业财融合背景下的财务管理更注重过程的管理。

1.2 成本战略管理模块

1.2.1 战略支持

不同于传统核算会计，业财融合背景下的财务成本管理核心是为决策层提供内外部有效的财务信息和非财务信息，辅助其进行战略布局，并对管理业绩进行绩效评价，这是对传统会计注重内部财务信息核算的一个较大突破。成本战略管理强调决策者既要重视内部财务信息，也要高度重视企业外部信息。

业财融合后财务部门在企业战略制定中地位十分重要，能为战略规划提供详尽的信息支持、数据支持，并提出专业、独立的思路。财务部门在成本管控中最基本的职责是对信息的收集、整理、分析，并为决策者提出专业建议。

1.2.2 预算管理

财务管理部可以统领全面预算管理，联合各部门，构建起多元化、紧密化的体系。收集业务部门的预期判断，如生产所需重要原材料价格变化，市场预期变化等，达成初步预算，向下传达整体预算指导意见，接着各业务财务部根据下发的整体预算指导意见进行具体预算编制，财务管理部综合往年情况，将上报的预算数据进行复核、评估和调整，形成一致意见。

1.3 成本组织管理模块

1.3.1 部门结构设计

在进行财务成本组织设计时，财务部门作为主导部门，时刻需要参照业务部门意见，以便及时调整，实现企业价值最大化。同时业务部门要接受财务部门的监督，严格执行财务部门下达的相关制度。

1.3.2 管理制度设置

一方面，可按照直接、间接成本原则设置基础核算制度，通过成本的构成，划分到部门、分产品等进行核算。另一方面，建立标准成本体系，以减少传统成本管理难以控制的成本差异。企业结合自身情况分部门将成本指标与考核指标相结合，制定科学奖惩制度，促进成本目标达成。

1.4 成本流程管理模块

1.4.1 价值链管理

成本管理贯穿企业的全价值链。高效率、高覆盖面的信息中心平台，帮助企业汇总、处理各项成本信息，进行记录和分析，使相关信息数据准确、可靠，为决策奠定基础。

1.4.2 部门协同

随着互联网时代的不断发展，大型企业纷纷购入、研发信息系统便于管理等工作，发展的过程中问题业逐步出现，各部门的资源储存在专属的系统中,没有做到资源共享。成本管理的效果一定程度上取决于部门间工作的协同性和数据共通资源共享程度。在加强财务风险防范的基础上，改进系统配置和优化工作流程，最大程度发挥成本管理的作用。

1.5 成本绩效管理模块

1.5.1 绩效评价

业财融合要求财务部门不是完全领导业务部门，而是要与业务真正共通共融。财务成本管理应贯穿在考核制度制定中。在制度的确立过程中，财务人员充分表达相关财务观点，既是对业务负责，也是对绩效管理负责。

1.5.2 绩效管理

绩效管理实际上也是管理层对下属部门、分公司、子公司的控制方法。企业可通过调节绩效考核指标跨度来调节集权与分权的力度。考核过程中,若某部门或者子公司的亏损是为了追求整体效益，则应当调整绩效考核标准，以保持其员工积极性。

2 业财融合背景下财务成本管理组织设计

2.1 传统业财部门组织结构

在经济全球化的大环境下，完善、稳定的财务成本管理组织结构，关系到企业可持续发展。但是，纵观目前大部分企业业财管理部门的组织结构设计，仍处于简单、粗放式管理阶段。由总经理或分管副总经理直接对业务部门和财务部门负责，其中业务部门依据业务种类不同具体划分，按管理层要求进行业务工作，并将业务工作数据通过财务共享平台等方式传递到财务部门，财务部门根据这些原始数据进行会计核算，见图2所示。仍存在部分管理层认为财务工作就是核算与税务，要求财务管理让步业务发展，其财务管理理念落后，还停留在成本计算和款项收放等重复繁杂性工作层面上，不能有效构建财务管理组织架构，阻碍着企业财务成本管理的顺利实施。

图2 传统业财部门组织结构

2.2 财务成本管理组织设计要素

2.2.1 总体思路

在业财融合背景下财务成本管理组织可以从财务组织层次角度出发，进行架构重塑。一方面是构建财务共享服务中心，加速由传统财务向集中化、共享化的转变。另一方面是构建管理体系，加快采购、生产和销售财务等专业财务体系的建设。除此之外，还要实现管理的驱动，严格管理综合成本，促成和实现支撑服务的专业化。如图3所示。

图3 公司财务组织架构调整思路

2.2.2 组织要素逻辑关系

财务成本管理组织架构包括战略、业务和共享财务三个方面，如图4所示。

图4 财务成本管理组织设计要素

战略财务的主要职能是为企业整体战略政策提供数据信息支撑。将业务财务与共享财务所提供的信息转化为对公司战略决策有重要意义的数据分析，支持决策的落地。

业务财务主要直接参与具体业务部门的价值链管理中，对于全价值链的财务管理，更有利于切入基层业务单元。

据此财务成本组织架构全部依靠财务共享中心的共享财务为依托、以战略财务为目标、业务财务为主要内容进行重新构架，如图5所示。

图5 财务成本管理组织架构

2.3 财务成本管理组织构建

2.3.1 战略财务

财务管理部进行价值管理分析，为经营管理层提供决策数据分析及信息。在项目开发投资决策过程中，不仅是业务人员参与讨论决策，财务人员也应该参与其中，而且财务人员在决策中应体现出价值。战略财务在具体讨论之前以企业发展和财务现状为立足点，阐述相关意见建议。企业的没落很大原因是缺乏与经营战略匹配的财务战略，缺少了财务战略的支撑，业务发展相对艰难，这种情况下增育自身的核心竞争力就更加艰难了。如果在决策时期能实现业务与财务在战略层面的深度融合，会对公司发展起到积极作用。

2.3.2 业务财务

业务财务主要包括采购财务管理部、生产财务管理部和销售财务管理部。

采购财务管理部主要流程有具体采购计划的制定与批准、供应商的打分和选择、采购价格的决定、合同签订、原材料等存货验收入库等。利用财务共享平台，参考市场走势等因素，更深层次地挖掘与分析，合理规划价格，制定采购计划，尽可能地减少偏差。根据财务共享中心中从采购业务部门获取的数据信息，应对行情可能带来的对整体利润的影响，对自制成本和外购成本进行比较，计算经济订货量等，充分利用有效信息，进行财务成本管理和价值管理，在质量达到要求的基础上完成降成本的目标。

生产财务管理部主要负责生产成本和研发费用等方面管理。根据财务管理部所做预算中生产车间年度利润目标，设定成本降低目标，作为日常分析管控的依据。根据预算分解研发成本控制目标，对研发费用投入进行有效性分析，通过对标管理确定各生产工厂最佳产品结构。

销售财务管理部主要负责建立财务模型，评价销售方案可行性，分析不同销售方向的利润占比和消费者受众群体以及市场前景，确定营销推广方向，销售业务部门根据销售财务管理的方向实施具体的销售方案。销售财务管理部根据销售部门在财务共享中心的数据自动识别异常情况，定期出具销售分析报告，防范业务风险，保障公司顺利实现经营目标。对不同渠道产品价格差异化分析，分析各品牌的盈利能力，优化产品质量，提升产品价值。

2.3.3 共享财务

在业财融合背景下，公司应该建立财务共享平台，协助业务财务人员能够自觉、主动地根据财务共享平台所提供的数据信息调整生产计划，并完成目标任务。借助于智能制造与成本管理的共同点，使得成本核算更加精细化，管理会计的智能系统可以自动辨别、适时比较、开展方案抉择等。

在企业中，业财融合团队的成立，能够提高沟通效率，有效减少财务成本的浪费，提升经济效益。财务共享平台应包括财务人员和不同部门的业务人员，不仅仅能提供公司直接与财务相关信息，还可以参与工艺设计、库存管理等功能，使用集团标准的数据库，通过互联网同步为不同的业务部门提供数据支持，建立目标成本管理平台。

3 业财融合背景下企业降成本的政策建议

3.1 引导管理会计工具使用

相关部门应积极根据管理会计指引，推广管理会计工具方法的应用，将企业财务管控和成本管理情况呈现出来，提高会计信息的可靠性和及时性，顺利推进业财融合的实施，促进企业降低成本提高效率，增加企业效益。

3.2 完善对业务部门的绩效评价

实现业财融合需要财务部门全面、深入的了解业务部门的工作业绩，在业务部门中引入财务方面的绩效评价机制，摒弃之前只重视业务指标，而不计成本效益的考核方法，引导业务部门兼顾业务指标与经济效益的健康发展，对企业降本增效具有积极意义。

3.3 提高从业人员专业素养

在业财融合的实施中，财务人员需要具备高水平的专业技能，而不是以前的仅仅拘泥于核算水平，并了解企业的整体运营情况，包括行业特征等，从各个方面学习公司的业务，参与经营并对业务提供更有力的支撑，才能更好地保证业务与财务的有效融合，工作人员能够更好地投入到工作当中，保证成本管理的质量与效果。

3.4 倡导以人为本企业文化

企业应树立以人为本的企业文化，充分发挥企业员工集体的智慧和力量，共同推动有效成本控制和财务管控的实现，同时企业要关注员工的生产、生活和学习，使员工切实体会到企业的人文关怀。