当前保险公司成本管理问题及改进举措

徐爱莉 解桐

摘要：未来保险业的竞争，除了营销能力和理赔服务质量，更重要的是能否通过加强成本管理取得成本领先优势。保险公司应在经营中提升成本管理能力，对有限资源进行合理配置、管控，提高资源使用效率。

关键词：成本管理;资源配置;投产效益

引言

保险公司利润来源于“三差”，即“死差、利差、費差”。利差与投资环境和投资能力有关，死差与产品设计和概率赔率有关，费差与成本管理有关。从几家上市保险公司利润结构来看，利差一直占较大比重，但受近两年投资环境的影响，各保险公司投资收益均出现不同程度的下降。在利差对利润贡献下降的环境下，如何通过加强成本管理提高费差对利润的贡献将成为保险公司面临的主要管理问题。

未来保险业的竞争，除了营销能力和理赔服务质量，更重要的是能否通过加强成本管理取得成本领先优势。保险公司应在经营中提升成本管理能力，对有限资源进行合理配置、管控，提高资源使用效率。

一、保险公司的成本特征

保险公司的成本根据其发生时的用途和性质，可分为获取成本、维持成本和公共成本三类。获取成本是指完全为获取新业务而发生的各项成本，主要发生在保单全生命周期的初始阶段。维持成本是指完全为存续期保单服务而发生的各项成本，在保单全生命周期中相对均衡。随着市场竞争的加剧、客户服务意识的加强，预计维持成本在未来将呈增长态势。公共成本是指同时为新业务和存续期保单提供服务发生的各项成本，在保单全生命周期中相对均衡。随着市场主体成本管理水平的提升，预计公共成本在未来将有所缩减。

与传统行业相比，保险公司特别是寿险公司的成本周期长达十几年甚至几十年，派生出如下两个特征：

一是成本发生周期长。传统行业的成本主要发生在生产环节，其次是销售环节，销售后发生的管理成本很少。保险公司的成本主要发生在销售环节及售后保障期间，销售环节支付了较多的获取成本，售后的续期收费、保单服务等发生的维持成本贯穿在保单全生命周期，可长达几十年。

二是成本补偿周期长。传统行业的产品销售完成后成本即可获得补偿。但对于保险公司来说，产品销售后仅仅是公司承担保险责任的开始，从保单全生命周期来看，为实现销售需投入大量地获取成本，甚至超过了后续维持保单及为客户提供服务发生的维持成本，获取成本在首期销售完成后未必完全获得补偿，需要通过后续期间收到的续期保费逐渐弥补。因此，对续期保费的收费管理是影响成本补偿的关键因素。

二、当前保险公司成本管理存在的问题

完善的成本管理由成本规划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五个应用程序组成，各项应用程序通过信息技术构成一项系统性工作，以实现成本管理目标。从目前保险公司成本管理现状来看，整体较为粗放，五个方面存在不同程度的问题，亟待改进和完善。

（一）成本规划对经营管理决策支持偏弱

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的市场环境制定的，是成本管理工作在总体上的把握，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。目前保险公司的成本规划比较粗放，主要是以实现费用控制为目标，没有形成成熟的、系统联动的成本规划机制，对公司经营管理的决策支持作用较弱。

（二）成本控制在提高投产效益方面有较大空间

保险公司基本都引入了全面预算管理，通过预算管理加强费用管控，能够比较有效地控制成本，提升成本效益水平。但目前的管控标准不够健全，主要是以费用总量管控为手段，实现预算不超支的管理目标。成本管控维度不细，标准不全，当出现实际偏离预算的时候，无法及时有效的发现偏差原因并纠偏，在提高投产效益方面尚有较大管理空间。

（三）成本核算的颗粒度不能满足日益精益的管理需求

和会计核算不同的是，成本核算更多的是满足公司内部管理需要，将生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的管理维度进行归集和分配，以计算各管理维度的总成本和单位成本。与传统行业特别是制造业的成本核算相比，保险公司的成本核算体系起步较晚，精细化程度较低，成本核算颗粒度尚未完全渗透到产品、保单等基础的成本归集单位，成本核算信息不能满足日益精益的管理需求。

（四）成本分析对管理预测和决策的支持性不强

保险公司的成本分析主要是基于历史成本，分析历史成本与年度预算目标的偏离情况，以及对历史成本总量、结构进行纵向、横向分析。由于前述的成本管理标准和核算颗粒度不精细，导致成本分析无法做到对实际成本偏离各维度标准成本的精细化分析。以历史成本为主的分析也无法支撑对未来利润的影响分析，对管理预测和决策的支持性不强。

（五）成本考核对提高投产效益的引导性不强

成本考核通过评价各责任中心的成本结果，促使各责任中心对其所控制的成本承担责任，借以控制和降低成本。保险公司的成本考核主要是以各责任中心的年度预算为考核目标，以实际成本是否超过预算为考核标准。同成本控制存在的问题类似，成本考核的对象和要素不够全面，对降低成本提高投产效益的引导作用不强。

三、保险公司加强成本管理的举措

在保险公司经营管理过程中，要将核心投产效益指标“投入产出比”贯穿于成本管理的全过程，提高投产效益，实现成本最优的管理目标。

（一）建立资源配置机制，完善成本规划

一是建立机制化的资源配置规则，降低内部管理成本。资源配置是成本规划的核心内容，建立机制化的资源配置规则，是指总部建立统一、透明的财务资源配置模型，经过运行确认模型的科学合理性后，将模型推广到各省分公司，努力实现各省分公司自己能够计算出资源配置结果，自觉接受目标，降低总分公司之间的博弈成本。

二是建立系统联动的资源配置体系，支持公司经营管理目标达成。资源配置是支持公司达成经营管理目标的经济手段，而资源配置体系的系统性联动性则决定了该经济手段的效果。系统联动的资源配置体系需由财务部门牵头，业务、人力等各部门配合参与，以保障体系的系统性和联动性。

三是深化差异化资源配置策略，提高资源投产效益。保险公司分支机构较多，地区差异大，如果总公司制定统一的、标准化的资源配置策略，不利于调动机构的积极性，达成经营管理目标的效果不佳。在统一的资源配置策略的基礎上，实施体现地区、业务差异的差异化资源配置策略，政策落地效果强，有利于提高资源投产效益。

（二）健全成本分类控制，有效控制成本

一是实行费用归口管理，通过专业化管理提高费用使用效率。各归口管理部门应充分参与所管费用的事前、事中、事后管理全过程，实现科学、规范的成本管理，提高费用使用效率。对弹性较小的固定类费用，重点在于完善管理制度和管理规则;对弹性较大的行政类费用，如会议费、招待费等，从形式、数量和价格多方面管控，通过优化形式、精简数量、严格规定价格标准等方式多管齐下，规范和控制行政类费用支出。

二是建设标准成本库，通过细化管理维度，有效管控成本。对各项行政管理类费用，在明确费用范围的基础上，根据各费用项目的成本动因制定成本标准，包括价格标准和数量标准，构建标准成本库。标准成本库可首先用于行政管理类费用的预算编制和审核，逐步推广用于日常使用管理。考虑到保险公司分支机构较多，存在较大的地区差异，总公司搭建总体框架后，由各分公司在总公司框架内结合地区实际情况进行细化;考虑到经济发展情况，标准成本库也需定期进行梳理完善，以确保其适用性。

（三）细化成本核算，支持精益管理

成本核算的精细化程度几乎影响到成本管理的全流程，尤其是成本控制和成本分析。随着管理日益追求精益化，为管理提供基础财务信息的成本核算应提高精细化程度。

一是增加成本核算维度。在综合权衡核算工作成本效益的基础上，适量增加成本核算维度，在费用确认的初始环节尽可能将部分成本动因明确的费用核算到险种等基础核算要素，以此为基础提高后期成本分摊的准确性，准确分析险种损益。

二是引进先进的核算体系。当传统的以机构、渠道等维度为主的成本核算体系不能完全满足精益管理的需要时，需要考虑引进新的核算体系。作业成本法在国外已经开始部分应用到保险行业，随着行业发展及作业成本法的日趋成熟，可以尝试引入作业成本法核算体系。

（四）加强预测分析，支持管理决策

科学的财务预测和透彻的财务分析是实施成本管控和提高资源使用效率的有效手段。科学的财务预测是成本管控的基础，合理确定成本目标;透彻的财务分析是发现问题解决问题的手段，对比实际结果和预测结果，查找偏差原因，及时采取相应举措，确保实现成本管理目标。

财务预测与分析不仅要在总公司层面开展，各分支机构加强财务预测与分析可第一时间了解本机构的实际财务情况及与预算目标的对比情况，便于快速做出反应，及时调整资源配置，助力提高资源使用效率。

（五）优化考核机制，实现管理目标

绩效考核是实现成本管理目标必不可少的一环。考核政策的制定应强化对费用、利润的考核，考核政策一旦制定，应持续、有效的向各分支机构传达，充分发挥绩效考核的指挥棒作用，调动基层成本管理的积极性，实现成本管理目标。

一是明确科学的考核导向。成本考核有奖有惩，应以正向激励为主，对超额达成目标的分公司给予绩效奖励，并将考核导向和理念贯彻落实到各分支机构，形成一种考核与激励相融合的公司文化，引导全员关注成本，进而实现全员管理成本。

二是明确考核政策并严格执行。KPI指标是绩效考核政策的核心，绩效考核政策中设置成本管理类指标，可根据管理目标分别设置总体指标和专项指标。总体指标如费用预算执行率、利润率、投产效益等指标，专项指标如公司对某些重点管控费用设置目标值等。考核政策制定后，由财务部门定期计算成本管理类考核指标并提供给人力资源部，作为绩效考核奖惩的依据。