基于岗位和绩效的薪酬改革调整研究

李振希

【摘  要】根据现代薪酬管理理论和建筑型企业的实际状况，用岗位评估和绩效考核相结合的方式，对薪酬模式进行改革调整：通过工作分析、岗位说明书、岗位评估等系列科学规范的基础工作，为薪酬改革调整提供合理依据;调整和完善绩效考核方案，绩效工资根据业绩考核结果确定;岗位工资采用统一的宽带薪酬模式，为不同序列岗位晋升和工资调整提供依据。

【关键词】岗位评估;绩效工资;宽带薪酬;薪酬改革调整

【Abstract】According to the modern salary management theory and the actual situation of the construction enterprises， the salary mode is reformed and adjusted by the combination of post evaluation and performance appraisal. Through a series of scientific and standardized basic work， such as job analysis， job description and job evaluation， a reasonable basis is provided for salary reform and adjustment. Adjusting and improving the performance appraisal plan， and determining the performance salary according to the performance appraisal results. The unified broadband salary mode is adopted for post salary to provide basis for the promotion and salary adjustment of different series of posts.

【Keywords】post evaluation; performance salary; broadband salary; salary reform and adjustment

1 引言

隨着市场经济的快速发展，国内竞争越来越激烈，人力资源管理成为企业在竞争当中保持良好竞争力的至关重要一环，而薪酬管理更是企业在用人留人上发挥关键作用的法宝，也成为企业进一步发展壮大的制衡因素。在国有企业中，传统的薪酬管理存在的弊端日益凸显，难以满足日益激烈的市场竞争要求，因此，在原国有企业基础上进行改革调整，建立更加科学合理的薪酬管理制度，有助于推动国有企业更好地发挥人力资源管理优势，提高企业的核心竞争力。

在薪酬管理中，岗位、绩效等都是决定员工薪酬的关键因素。工作分析形成的岗位说明书体系是薪酬体系的依据，而在此基础上进行的岗位评估能够体现岗位价值，以岗定薪体现员工价值，这又是建立科学合理的薪酬管理的重要基础。同时，通过绩效工资的设计，可以激发员工的工作潜能，充分有效地调动员工的工作积极性，提高薪酬制度的激励效应。本文以某国有建筑型企业的薪酬改革调整为例，通过一系列岗位分析评估、调整和完善绩效考核方案、建立宽带薪酬模式等，提高薪酬的内部合理公平性和外部市场竞争性。

2 薪酬管理的内涵和意义

薪酬，是指组织成员为组织做出贡献，包括各种技能经验贡献、时间贡献、创造贡献以及劳动成果等，而获得的各种形式的回报或酬劳，或者可以理解为员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的各种形式的直接薪酬和间接薪酬等。

薪酬管理在企业的人力资源管理中是至关重要的一环，一方面能够通过经济手段对员工提供回报和保障，员工通过报酬能够感知企业对其工作的肯定，感觉到自我价值的实现，产生激励效应;另一方面，企业能够通过薪酬管理的激励、配置、杠杆和导向作用，调节员工的工作态度、行为和理念等，为企业管理目标的实现和改革发展产生引导作用，从而满足企业未来发展的需求。合理有效的薪酬制度能够较好地激发员工积极性、主动性、创造性，为企业吸引和留住优秀的人才，假如薪酬制度不符合实际需求，员工很有可能产生工作效率低下、离职率上升等情况，企业管理目标得不到实现，从而制约企业的进一步发展壮大。

2.1 岗位薪酬与岗位评估

岗位薪酬是整个薪酬中相对固定的部分，是员工最基本的薪酬。岗位工资的确定，离不开对岗位的价值进行评估。岗位评估，是一种技术性的系统管理方法，是对企业中的工作岗位进行考察分析和比较评估，明确岗位的相对价值，为员工的薪酬分配提供依据。岗位评估的基础首先是要对岗位进行工作分析，通过一系列关于工作岗位信息的收集、分析，说明工作内容、要求、责任、胜任素质及工作环境条件等行为，并且根据工作分析的结果，形成岗位说明书。在形成了较为科学的岗位说明书体系基础上，明确工作职责、工作权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等，为岗位价值评估和定岗定薪提供依据，推动合理有效的薪酬机制的建立。

2.2 绩效薪酬与绩效考核

绩效薪酬是整个薪酬中相对可变的部分，具有灵活性、浮动性、激励性等特点，要与员工的工作表现、工作业绩或工作结果等挂钩。绩效薪酬的具体确定，离不开对员工工作业绩的考核，需要制定一系列公平合理的评价标准，建立切实可行的绩效考核体系。员工可以通过自身努力，获得更高的绩效工资水平，从而有效激励员工为实现企业特定目标而充分发挥主观能动性。一般而言，绩效薪酬根据不同行业和企业情况，有多种不同的表现形式，如计件工资、项目提成、佣金、工程项目绩效奖金等，客观公正的绩效考核是发放绩效薪酬的核心环节和客观依据。

3 案例企业目前的薪酬制度存在的问题

本文以某国有中小型建筑企业为例，在市场竞争日益激烈的情况下，该企业面临较大的管理压力，需要加大薪酬的激励效应和导向杠杆作用，在一定的工资总额合理增长的前提下，充分发挥人力资源的有效配置，将有限的资源放到最大限度地发挥员工的效能上来。该企业员工类型包含企业中高层管理人员、普通管理人员、项目经理、项目部一线人员等;中高层管理人员工资类型采用年薪制、管理人员使用职级职等定级的岗薪制，项目经理和项目部人员采用月度考核工资制。但是一直沿用历史的薪酬制度逐步不能适应公司未来的长远发展，需要进一步对薪酬进行改革调整。

3.1 工资结构比重不尽合理，月工资水平较为缺乏市场竞争力

该企业一般员工的收入主要由月度工资、一次性奖金、季度奖金和年终奖构成，其中一次性奖金、季度奖及年终奖的比重过大，约占全年工资收入的40%～50%，导致月度工资的比例较小，随着每年社保和物价的连续上涨，员工每月税后实际收入下降，月工资水平与行业平均薪酬有一定差距，在吸引和留住人才上缺乏竞争力，存在人员流失现象。其中，尤其是一级建造师、项目经理、管理骨干等人才的流失现象在一定程度上更加明显。

3.2 工资晋升渠道较为单一，内部激励作用不够强

一般员工的月度工资主要体现为职级职等工资+技能工资+津贴（项目部一线人员主要为基本工资+项目考核工资），该中小型企业里，薪酬多沿用历史情况定级，没有经过系统的岗位评估来明确岗位价值，管理流程相应简单，也一直没有制定岗位说明书，导致员工的薪酬调整缺乏一定的科学依据。员工感受到的薪资差距与自身付出相比有不够公平的感觉，无法更好地发挥工资的激励效应。另外，一般员工的工资晋升途径较为单一，管理人员往往依靠职级职等的晋升进行工资调整，一线人员主要依靠绩效考核工资的浮动变化，薪资调整幅度差距不大，晋升通道较为狭窄，没有打通不同岗位之间的晋升通道，不利于人员的有效激励。

3.3 绩效工资考核不够合理，有大锅饭现象

绩效工资的发放主要体现为项目奖金、季度奖金和年终奖，但是绩效考核方案不够完善，缺乏与岗位挂钩的考核标准，没有和岗位实际工作量或实际贡献挂钩，存在一定的平均主义和大锅饭的倾向，长期以往容易打击优秀员工的工作动力，员工出现消极怠工等行为。而企业目前急需培养更多的优秀骨干人才，引导骨干人员走出本地市场，拓展外地市场，薪酬的杠杆调节和引导作用不够强，不能有效引导员工奔赴外地市场，或承担更为艰巨更有挑战性的工作。绩效考核体系不够完善，带来了一定的人员管理问题，制约了企业未来的长远发展。

4 针对案例企业实施薪酬改革调整的系列措施

4.1 制定岗位说明书，进行工作分析和岗位评估

该企业需要在薪酬調整前进行详细的岗位工作分析，以形成较为系统的岗位说明书体系，作为岗位评估的基础，为下一步薪酬调整提供合理依据。该企业首先组建了岗位说明书工作小组，分别由人力资源部的分析人员、公司高层、部门负责人等组成工作组，采用访谈法和交叉反馈法，对企业岗位进行定岗定编和岗位工作分析，由分析专员与企业的领导、部门的负责人、岗位主管和骨干员工、有代表性岗位的员工访谈、沟通，以此梳理岗位工作内容。与此同时，制定岗位说明书的统一填写标准，根据岗位说明书撰写要求开展多次不同层次范围的培训，第一遍先自下而上初步形成岗位说明书的规范初稿，同时经过专家审核和提出修改意见后，再进行自上而下的第二轮访谈，由企业领导对部门负责人、由部门负责人对下属员工就岗位说明书相关问题进行沟通，最终达成一致。最后，由人力资源部专员和相关专家对岗位说明的规范和标准进行统一修订，形成一套较为系统的岗位说明书体系，以此开展下一步工作，进行岗位价值评估。

岗位价值评估是薪酬调整的关键性依据，该案例中，采用要素计点法，明确岗位价值的要素，采用定性和定量相结合的方法，进行岗位评估。共提取了8类12项评价要素，构成指标评价体系，并且为要素分配权重，不同要素涵盖：对公司成长发展的影响度、对绩效指标的贡献度、工作的复杂性、创造性等工作难度系数、工作责任大小、工作所需技能和技术水平高低、岗位所涉及的沟通与协调的程度、管理/工作的强度和管理层级范围广度等方面，最后由专家小组进行评价。每个要素划分了6个具体等级的描述，每个等级对应不同的分值。首先选取标杆性或代表性的岗位进行打分，然后再对所有岗位进行打分，最后对打分岗位进行排序，得出岗位分布表，表1展示了某建筑型企业各岗位分布表。

4.2 细化和完善基于绩效考核的绩效工资方案

该企业的绩效工资主要分为中高层管理人员绩效奖金、管理人员绩效奖金、一线项目部人员绩效工资等。高层管理人员主要由上级公司根据方针目标完成情况进行考核，此次改革调整主要针对管理人员和一线项目部人员的绩效进行细化和完善。

管理人员的绩效考核指标与公司方针目标和岗位关键绩效指标KPI两大方面挂钩。由于此前已经进行了工作分析，在形成岗位说明书的同时，也提炼出岗位的关键指标KPI：有定量指标，如目标审价完成量、合同签约额、工程设计图完成工作量、净利润等;也有否决类指标，如设备故障发生率、工程安全、质量事故发生率、工资发放准确度等;还有定性的指标，如资料移交的及时性、合同文件保存的完整性、工作效率、团队协作等。采用公司指标和岗位指标相结合、定量指标与定性指标相结合的办法，分配指标不同的权重，形成对管理人员的绩效考核。另外，对于在企业管理中有突出贡献、培养后备人才梯队有团队贡献等行为，给予额外的加分，绩效考核打分结果与绩效奖金的分配相挂钩。

一线项目部的绩效考核则是本次工资改革的重点。该企业主要从事管道穿越施工，为了较为合理科学地测算工作量，对该企业过去三年的平均完成工作量进行分析，根据不同施工管道口径、材质、复杂地质等历史完成情况，测算和明确不同材质、管道口径、复杂地质情况等施工单价和系数，作为核算工作量的依据。同时，工程施工涉及多个环节，工程竣工、资料移交、审价结算等，因此，工程绩效考核的发放还要与各环节的进度挂钩。

同时，完善施工绩效工资发放的流程：预提工程考核人工费——前期设计情况——施工工作量计算——安全质量文明考核——竣工资料移交考核——设备使用和材料回收情况考核——成本分析考核——决算资料移交核查——考核小组明确考核意见——人力资源部核算应发考核工资数——经理室审批——项目经理根据成员岗位系数和实际出工情况进行考核发放。

4.3 打通不同岗位晋升通道，统一使用宽带薪酬模式

此前，该企业的一线人员、管理人员、中高层人员分别采用不同类别的工资模式，没有打通不同岗位之间的通道，不利于人员的流通与晋升，此次改革调整，岗位工资统一采用相同的宽带薪酬模式，分不同岗位序列和不同薪酬带宽，所有岗位的基本薪酬都纳入统一的宽带薪酬体系中，打通了不同类别工资的调整障碍，为不同岗位序列的人员晋升提供依据。

经过岗位分析，将该企业岗位一共划分为四个序列：中高层管理序列、一般管理序列、一线操作序列、支持服务序列，同时每个序列分别对应不同的岗位薪级宽度。将宽带薪酬中的所有岗位划分成G1、G2、G3、G4、G5、G6共6个职等，每个职等又划分为5个职级，一共涉及30个薪酬等级，薪酬等级决定了员工的岗位基本工资水平，为招聘、晋升、奖惩考核和薪酬调整提供了依据，也让员工明确了自身努力的方向（表2为不同序列岗位对应薪酬等级分布表）。

该企业采用统一的宽带薪酬模式，关键点在于：①明确宽带薪酬标准，在工资总额的合理增长范围內进行测算，结合企业历史两年的内部数据，以及与外部市场同行业的平均水平比较，调整和提高岗位工资水平，使得薪酬更具有竞争力;②确认不同岗位人员的薪酬级别，根据此前岗位评估的结果，先将标杆岗位在宽带薪酬体系中定级，然后再结合员工目前的薪酬标准、技能水平等进行综合评估，按照“就近就高”的原则，最终确认员工所在岗位的薪酬;③实现与原有薪酬水平稳定过渡，为了使薪酬保留一定的稳定性和延续性，保留了原有薪酬制度的技能津贴、交通津贴和饭贴、工龄津贴等，为薪酬改革调整起到良好过渡作用;④充分发挥薪酬的导向和杠杆作用，拓宽该建筑型企业重点需要培养的一、二级项目经理、项目骨干、优秀管理人员的薪酬带宽，吸引和引导员工在该序列岗位上发挥价值。

5 结语

通过薪酬改革调整以后，员工能够感受到薪资体现出自身岗位的价值，同时强化绩效考核也打破了原来“吃大锅饭”的依赖心理，打通了不同序列岗位之间的晋升通道，员工通过自身努力能够实现薪酬的明显差异，发挥了薪酬管理的优化配置和导向激励等作用。

【参考文献】

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