杨博：最懂中国的外企高管

谭晶宝

中国汽车零部件企业要向众多跨国巨头学习，通过有机增长和非有机增长“两条腿走路”的方式做大做强。

从纳威司达到博格华纳，再到伊顿，如今身为伊顿车辆集团和车辆电气化业务副总裁兼中国区总经理的杨博，不仅是《汽车观察》的第一批读者和老朋友，也是中国汽车近15年跨越式发展的近距离观察者和身体力行的參与者。

从2002年起，杨博就一直就职于跨国零部件企业。虽为外方代表，但杨博的职业轨迹却与中国市场绑在了一起。回国13年以来，他本人的成长历程也印证着中国汽车产业的发展。在中国本土的常年耕作让他成为汽车零部件行业里最懂中国的外企高管。

杨博认为，对中国零部件企业来讲，首先，要把中国的市场做好，然后再来思考如何把中国的市场规模优势、成本优势发挥出来，走向全球。大多数中国企业在走向全球化的过程中，还缺少两个方面的能力：一个是在其他国家本地化的运营能力;第二就是全球化的人才，尤其是管理层人才的多元文化对接能力。

此外，中国汽车零部件企业转型升级要抓住两个机遇：通过配套采购构建全球性网络;通过跨国并购实现技术追赶。

然而，跨国并购是在“钢丝绳跑马拉松”，风险极大，更急不得。跨国并购有“七七定律”之说，即70%的跨国并购没有实现预期目标，70%的失败是由并购整合问题导致。所以跨国并购成功与否，关键在于并购后的整合。

吉利、潍柴、均胜等成功实现跨国并购的企业，均不同程度地采取了“隐形整合”模式，这一模式迥异于西方主流的“劫掠式”强势整合，与放任自流的消极整合模式也不同，是一种以稳定性为基础，追求并购双方持续共生共荣的渐进式整合策略。虽然表面看似“无为”，但其实在宏观战略、文化沟通及条件成熟的业务方面，以灵巧的方式进行着大量且充分的深层次互动融合。

中国汽车零部件企业要像海绵一样向先进的被并购企业学习，像弹簧一样不断持续集聚自己的力量。只有在自主研发创新的基础上，中国汽车零部件企业才能够通过跨国并购及“隐形整合”策略，获得协同效应，实现在市场范围、溢价品牌、先进管理与核心技术上的全面收获。国际巨头坐拥技术、资本、品牌和渠道等资源优势，尚且敏锐洞察行业发展趋势，而且迅速投入资源，抢占未来竞争的制高点。这种行业趋势的敏感性、前瞻性及行动力，值得我们学习。

面对行业变局，中国汽车零部件企业要现实转型升级，在自力更生基础上的跨国并购是一个可行的战略选择。通过跨国并购，中国汽车零部件企业可以打通融入国际配套体系、接近核心技术资源、实现全球市场扩张和全球化高端人才培养的便捷通道，为企业成功转型升级找到新支点。

有志于追求卓越的中国汽车零部件企业，要向众多跨国巨头学习，通过有机增长（自主创新）和非有机增长（收购和兼并）“两条腿走路”，更稳健地踏上汽车行业星辰大海的征途。