“三项制度”改革为国企发展注入新动力

李佃鑫

【关键词】人力资源  价值增值  国有企业  “三项制度”改革    【中图分类号】F27    【文献标识码】A

“三项制度”改革（即劳动、人事、分配制度改革）既是全面深化国有企业改革的基础性工作，也是建立现代企业制度的重要组成部分。改革开放以来，我国国有企业改革始终处于探索实践和调整完善中，取得了显著成效和宝贵经验，但改革不彻底、不到位、为改而改等问题仍然不同程度地存在。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央站在党和国家发展全局的战略高度，开创性地提出了关于深化国有企业改革、提高国有经济发展质量的一系列新思想、新论断。国有企业高举旗帜、阔步奋进，“三项制度”改革也必须进一步巩固深化。2020年是深化国有企业改革的关键节点，只有坚持与时俱进，主动适应内外部环境变化，实施更能体现时代性、针对性的改革策略，才能不断推动国有企业高质量发展。

新时代赋予“三项制度”改革新定位

厘清“三项制度”改革发展的脉络，用历史的眼光看待改革。从20世纪80年代以实施劳动合同制度为代表的单项制度探索实践，到20世纪90年代以砸“三铁”开始的三项制度统筹推进，有两条改革主线始终没变。一是打破平均主义，激发企业内部活力;二是减负，卸掉计划经济遗留的人力资源包袱。进入21世纪的第二个十年，大部分国有企业尤其是竞争性国有企业，已经完成了较为深入的“三项制度”改革，多劳多得、优胜劣汰等理念深入人心。党中央对国有企业“三项制度”改革的新定位（核心是建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制），标志着“三项制度”改革进入了新阶段。由此，改革必须从立柱架梁阶段向全面深化阶段迈进，从追求形式和数量向追求质量和效果转变。

把握“三项制度”改革所处的“势”，用全局思维谋划改革。从国家政策层面看，党的十八届三中全会明确提出，“要积极发展混合所有制经济，以管资本为主加强国有资产监管”，为提高国有资产运营效率、完善现代企业制度指明了方向。国家对国有企业的监管从管人、管事、管资产三位一体逐步向以管资产为主转变，与之对应，“三项制度”改革也应从干部职数、用工总量、工资总额三线严控逐步向以管控人工成本投入产出效率为主转变。从人力资源宏观形势看，人口红利时代已经过去，我国青壮年劳动力数量逐步减少，企业对优质人力资源的抢夺日趋激烈。国有企业作为稳定就业的中坚力量，不应强调完全市场化的“能进能出”“能增能减”。

优化“三项制度”改革推进的“术”，用价值导向引领改革。在逐步健全岗位价值和员工价值评价体系的基础上，围绕价值创造、价值增值，将“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”统筹起来。要将竞争性选拔和市场化配置相统一，以价值创造能力为标尺，由高层级岗位向下、主营业务向外，层层推进竞争上岗，优化人员配置。要将提高全员素质能力和提高全员劳动生产率相统一，沿着员工价值链系统持续加强能力开发，既实施优胜劣汰、末位淘汰，又加强潜力开发、价值再造，最大限度地帮助员工挖掘自身潜力。要将顶层设计和基层首创相统一，既要注重增强改革的系统性、整体性、协调性，明确改革的路线图和进度表，自上而下地推进落实;又要注重发挥基层的主观能动性，压实基层责任、汇集基层智慧，自下而上地持续推动改革完善。

新时代深化“三项制度”改革的具体实践

以中石化胜利石油工程有限公司为例，这既是一家在石油勘探开发领域发展了50余年的老企业，又是一家通过参与专业化重组整体上市不足10年的新企业。近年来，针对结构性缺员冗员并存、员工年龄结构失衡、人均创效水平低等“老企业病”，该公司全面推进“三项制度”改革，实现了人力资源价值增值。

实施深度盘点，绘制人力资源统筹优化“施工图”。在生产型企业中普遍存在“生产一线—辅助生产—后勤服务”的人力资源价值衰减链条，最优质的人力资源优先配置在生产一线，不满足生产一线需要或从生产一线退出的人员梯次配备在辅助生产和后勤服务队伍中。因此，辅助生产和后勤服务队伍既是人力资源价值的“洼地”，也是企业开展人才盘点的“盲区”。对此，应统筹性别年龄、专业特长、岗位价值、转型潜力等要素，通过培训转岗一线、内部调剂盘活、外部劳务输出、依法合规处置等方式，实施全覆盖人才盘点和岗位价值评估，形成分专业方向的人力资源库，明确依法合规清理一批、尊重意愿退出一批、严格制度规范一批、体现价值调剂一批、外委转自营盘活一批、低端项目退出一批等“六个一批”人力资源价值挖掘主线。

强化分类施策，培育人力资源价值增值“新动能”。在主营业务领域，可以按照因事设岗、对标先进、最优结构、最少岗位等原则，对生产一线实行定员到岗、月度监控、一体调度。同时，应根据市场区域、设备类型等动态调整定员指标，实行“增人不增资”。可以积极创新劳动组织形式，采用“管理+技术”团队和技能操作班组双向选择模式，在保障一线生产需要的前提下，最大限度地控制人力资源投入。在后勤辅助领域，对内严控人力资源外委项目，坚持“自己的活自己干”，强力推进人力资源外委项目转自营;对外优化劳务输出项目结构，重点培育与主营业务相关、一线退出员工能承担的高附加值项目，持续提升劳务输出创效能力。在机关管理领域，推行“小机关、大服务”，力争实现机关岗位应合尽合、业务流程应简尽简、管理权限应放尽放。应在全面实施扁平化管理的基础上，推动同质化管理业务项目化运行，最大限度地降低机构运行成本。

注重多元驱动，消除人力资源有序流动“硬梗阻”。首先，用正向激励引导员工“动起来”“走出去”。可以按照岗位价值和创效能力充分拉开岗位间、项目间、单位间绩效差距，运用薪酬“指挥棒”引导员工主动向高价值岗位流动;定期表彰高效品牌项目和价值增值先进个人，营造全员向价值创造聚焦、向价值增值发力的企业氛围。其次，用全面考核促使员工“出得去”“下得来”。应常态化开展内部竞争上岗，保持岗位价值和员工价值动态匹配;应健全网上公开、群眾举报等制度，依法合规清理长期不在岗和长期无法顶岗人员;应坚持组织绩效与个人绩效相挂钩、领导评价与员工评价相结合，对各级领导干部进行量化考核、分类排序、划档定级、末尾警示，对连续经营性亏损、考核排名末位的实行降职务、降待遇的“双降”管理方式。最后，用市场机制打破管理“篱笆墙”“隔离带”。可以建立内部人力资源市场，参照社会劳动力市场价位明确内部业务承揽指导价格，激励用工包袱轻的单位主动压减外委项目、公示用人需求;激励用工包袱重的单位踊跃发展、推进富余人员输出，真正激活企业人力资源的“一池春水”。

（作者为中石化胜利石油工程有限公司教授级高级政工师）

【参考文献】

①朱伟：《国有资本投资公司的组建与运行》，《法治社会》，2016年第3期。

②余夕志：《深化三项制度改革 激发打造世界一流的强大动力》，《中国石化》，2019年第11期。

责编/孙渴    美编/宋扬