全面预算管理在集团公司的应用

傅杨杨

摘要：某大型文化旅游集团公司过去多年使用的预算管理模式的现状：预算编制基础不科学，与公司长期战略脱节，強调集团控制，对市场变化的适应性差；预算控制方法简单，预算执行结果容易被操纵；预算考评主要以财务指标为绩效评价的依据，导致公司发展后劲不足。本文对该公司的预算编制、预算执行监控、预算考评现状进行分析，归纳了集团公司存在的问题，通过全面预算管理完善了公司的内部控制体系和公司绩效管理体系，取得了良好的效果。

关键词：集团公司；全面预算管理；应用

一、公司预算管理背景

（一）公司预算管理现状和存在的主要问题

预算编制问题：集团旗下存在旅游、传媒、地产商业、市政工程等多类型公司，基础预算编制缺乏专业指导，基础预算表格混乱，业务预算与财务预算脱节，致使预算编制时间过长。

预算执行监控问题：只有事先月度资金计划申报控制，且由集团统一审核，权责划分不明确，导致矛盾集中于集团财务部，对市场变化的适应性差；缺乏预算执行结果的事后分析控制，无法及时落实责任，没有及时调整方案，无法保证年度预算不偏离实际。

预算考评问题：预算考评主要以财务指标——营业收入、净利润、应收账款回收率为绩效评价的依据，容易诱发短期行为，与公司长期发展战略脱节，导致公司发展后劲不足。

（二）选择全面预算管理的主要原因

采用科学的预算编制方法要求财务人员深度了解业务且加强业务人员的全面预算培训，避免业务预算与财务预算脱节，从而导致预算缺乏关联性、客观性、真实性、完整性。

采用全面的预算执行监控体系能够对预算目标进行事前、事中、事后控制，促使预算执行不偏离预算标准。

采用合理的预算考评方法一方面能够满足预算目标转换为具体、量化的要求，使公司战略和规划要求得以明晰，另一方面也能强化预算执行的重要性。

二、总体设计

（一）应用全面预算管理的目的

搭建全面预算管理框架，为战略目标设定量化指标，通过预算编制方法与程序、预算执行监控、预算绩效考评的管理，有效配置公司资源，提高经营效率和管控能力，促进公司决策科学化，提升公司价值创造力，确保公司长期发展战略的实现。

（二）应用全面预算管理的总体思路

实现目标设定：首先，结合公司的战略，深入业务，立足行业状况，综合分析市场行情等因素确定客观可行的预算目标；其次，查定定额，对物资消耗、人员、设备、资金等定额进行查定，使制定的额度与现有的组织结构相匹配。

预算编制方法与程序：公司预算采用固定预算、零基预算并结合上一年实际的编制方法，通过对比上一年实际增减额、组成明细、参数标准，并区分历史业务与新兴业务来确定预算编制是否合理；公司预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，结合业务的职能划分明确业务预算编制规则，设定财务预算与业务预算的连接，财务配合并指导业务条理清晰地做好预算编制工作。

预算执行监控：采用预算授权、审核、反馈分析调整控制对预算目标进行事前、事中、事后控制。预算授权控制是事前控制，能有效将一切不合理的预算制止在发生之前；预算审核控制是事中控制，是对预算进行预算控制预警和余额控制；预算反馈分析调整控制是事后控制，是对预算执行情况进行反馈、差异分析，并对预算与实际出现较大偏差时进行预算调整。

（三）全面预算管理的内容

全面预算管理是以公司的战略定位为导向，以公司按规范流程编制的全面预算为基础，涉及全方位、监督全过程、面向全员，集执行、监控、考评、激励于一体的公司综合管理控制系统。全面预算主要分为业务预算、专门决策预算和财务预算。

（四）全面预算管理的强化

全面预算管理必须明确公司战略方向，并结合战略强化公司资源的有效配置，进行预算执行的精准反馈、经营偏离的及时纠正，保证公司长期目标实现。

全面预算管理必须强化公司的年度目标一致，权责细化清晰，尽量落实到每个业务经手人员，使业务流程高效便捷贯通，做到预算从编制、执行到分析的有效衔接和管控。

三、应用过程

（一）全面预算管理变革前后组织架构的变化

全面预算管理变革前的组织架构：实行董事会领导的职能公司制。

实施全面预算管理后的组织架构：实行董事会领导的职能部门制，主要区别是除了对各子公司总经理加强要求外，由集团各职能部门对各子公司的职能部门加强培训与统一要求。

（二）全面预算管理的参与人员

全员参与预算编制过程：集团公司财务部协同集团各职能部门组成预算工作管理组，对子公司的年度预算进行指导、审核，然后由集团公司财务部汇总、报送，组织下达公司预算。

预算执行监控过程：预算工作管理组监督分析子公司财务预算执行情况；预算工作管理组协调解决子公司预算编制和执行相关问题。

（三）应用全面预算管理的资源、环境、信息化条件等部署要求

全面预算管理是将公司未来战略目标进行量化，通过重建公司内部管理控制架构，整合公司内部财务资源和非财务资源，优化公司生产管理过程，分解落实责任目标，强调业绩考核，将公司战略行动更加具体化、数据化，并将这些数据分解落实到公司年度的生产经营具体计划中，从而使公司的战略目标通过全面预算来实现。

（四）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

预算编制过程中，由于业务预算与财务预算脱节，导致编制时间无法完全按时间流程管理执行，我们根据各子公司不同的业态，重新整合业务预算基础表格模板，生成统一的财务预算表格模板。

预算执行监控过程中，审批流程繁琐，审批时间过长，预算执行分析简单，没有深层次反馈预算执行问题，我们根据权限指引设置线上审批程序，并填写预算执行分析表和分析报告，加强专业指导和培训。

预算绩效考评过程中，财务指标会受到会计期间的影响，非财务指标由于公司业态不同，侧重点也有所不同，对于财务指标的真实性，我们会通过预算执行分析的结果，得出调整性财务指标；对于非财务指标，通过了解各个公司的业态，采取不同的权重比例。

四、取得的成效

（一）对解决公司管理问题的评价

全面预算管理有效解决了集团公司内部、外部各组织、资源的协调问题、权责不明晰问题，并对公司实施内部控制，防范公司风险，考核各部门业绩，从而激发员工的工作热情及内在潜力。

（二）对支持制定和落实战略的评价

全面预算管理实质上是一种战略落实，文化旅游产业公司的战略制定专注于市场营销，开发创意产品，实施全面预算管理有利于控制不必要的开支，将资本投入到关键领域，从而实现公司的长效管理和可持续发展。

（三）对提升公司管理决策的评价

全面预算管理有利于管理层看清发展规划的落实状况，看清发展规划落实过程的差异点，通过对这些差异点的分析，找出后进部门的问题，落实责任，及时调整，改进落后产能，提升公司的整体利益。

（四）对提高公司绩效管理水平的评价

全面预算管理有利于绩效考核激励方法有效科学实施，通过平衡计分卡指标衡量预算的执行程度，从而使公司的战略意图得以实现。

五、经验总结

（一）实施全面预算管理的基本应用条件

建立全面的预算管理组织架构是公司开展全面预算管理工作的基础条件。实施全面预算管理是一项全员、全过程、全方位的管理活动，预算的编制与执行及控制等环节需要公司各个部门、每个人员的积极配合。

（二）全面预算管理成功应用的关键因素

全面预算管理成功应用的关键因素有正确的战略导向、科学规范的预算管理规定，权责明确、高效有力的全面预算管理机制，全面系统、繁简适度、经济适用的全面预算管理组织框架体系。

（三）全面预算管理应用效果的思考

全面预算编制与执行需要有效地将财务与业务相结合，在编制环节将业务预算无缝转接至财务预算，在执行分析时将财务数据无缝转接至业务数据，这样才能有效反映出预算执行、战略落实情况。全面预算管理的组织必须要有明确的管理权限和责任，使公司保持迅速的市场反应能力。全面预算考评体系要与责任中心完美结合，考评指标要直击要点，不能成为阻碍预算真实性的工具。

（四）全面预算管理在应用中的优缺点

全面预算管理的优点：全面预算管理是公司防范风险的重要手段；是公司实现发展战略和年度经营目标的有效工具；有利于公司优化资源，提高经济效益；有利于实现制约与激励。

全面预算管理的缺点：必须要制定科学高效、全面系统的全面预算管理机制，否则全面预算管理可能成为企业发展战略落实的阻碍。

（五）对发展和完善全面预算管理的建议

全面预算管理是公司运营管理的重要组成部分，要深入了解业务预算，对业务预算进行有效的专业指导与培训。加强预算的精细化、模块化、关联化编制体系建设，减少预算整合错误及缩短预算编制时间。升级系统，准确高效地生成预算分析数据，加强预算外调整的时效管理，提升预算分析质量。通过合理准确地编制预算，加强预算事前、事中、事后控制，实现全员预算管理，促使公司有效配置资源，提高经营效率，促进公司决策科学化，确保公司长期发展战略顺利实现。

参考文献：

[1]林自军.企业财务管理中的全面预算管理应用研究[J].经济研究导刊，2020（6）：97-98.

[2]呂岩.旅游集团全面预算管理的问题及对策探讨[J].财经界，2019（15）：48，59.