“动因驱动，目标融合”全员成本目标管理信息化创新与应用

吕旭东　郑秀青　孙泽峰

摘要：通过坚持全员成本目标管理理念，运用“互联网+”的思维和大数据信息化手段，融合搭建了以财务价值管理为核心的全员目标成本管理平台，创建了“动因驱动，数据共享，对标考核，实时预警”的全员成本目标管理模式，采取全过程、全方位的动态目标管理，创新实现了成本消耗点预算管控、物资逐级配拨、成本项目全周期管控等，进一步提升管理水平。

关键词：全员成本;预算管理;目标管理;对标;核算

一、背景

1.高经济效益，增强企业核心竞争力的需要。全员成本目标管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型转为管理型，形成一个全过程、全员管理的目标成本管理体系，从而达到最佳经济效益。

2.目标成本融合管控的需要。全员成本目标管理是一个全员、全过程管控体系，需要各专业部室及各基层单位根据各自的经济责任指标，实时掌控成本完成情况，开展建标、对标分析，从中发现管理薄弱环节、挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本的途径。如何实现各职能部门与责任单位目标成本横向与纵向的融合管控，确保目标成本管理“数据统一、口径一致”，这需要建立规范的全员成本目标管理信息化平台，用标准流程去规范目标成本的运行，确保目标成本数据上下结合、横向融合、过程可控。

二、主要做法

严格按照“全员预算”“全员成本”“全员参与”“全员考核”“全面分析”“全面控制”的全员成本目标管理理念，运用“互联网+”的思维和大数据信息化手段，融合搭建了以财务价值管理为核心的全员目标成本管理平台，创建了“动因驱动，数据共享，对标考核，实时预警”的全员成本目标管理模式，管理水平得到进一步提升。

（一）建立健全成本目标管理指标体系

按照“源头有指标，过程重控制，目标促提升”的原则，选取产量、业务量、价值量、单耗等各类能反映管理现状的指标，建立动态更新的全员成本目标管理指标体系，为其顺利开展提供支撑。突出生产管理特性，建立经济技术指标体系;夯实管控基础，建立成本消耗点指标体系;建立“分级对标，逐级管控”的对标评价体系;实时风险预警管控，建立以问题为导向的经营风险管控指标体系。

（二）夯实成本管理基础  强化目标过程管控

按照“节点化管理，流程化审批”的原则，对全面预算、全员成本管理等业务流程进行梳理和优化，强化成本“点对点，标对标”的目标提升，真正实现全员成本目标的全过程、全方位动态管理。

1.建立全员预算管控体系，实现“节点化管控”。一是成本消耗点双控制，实现“预算到点”。按照成本消耗点指标体系中要求的340个成本消耗点，细化ERP系统基金控制层次，实现成本消耗点预算的提报，预算提报受切块成本预算及单位责任成本预算的双控制，总额一旦突破则无法提报。年初预算时，将公司整体成本预算分解至各明细切块项目，在年度预算范围内各单位可根据月度生产运行安排，选择对应的明细切块项目，分解至单井站等消耗点，基层预算人员费用开支预算要明确到成本消耗点，做到“消耗点预算清，列支渠道清”。二是建立预算“逐级申报、过程管控”机制，实现预算“管控到点”。建立预算横向控制与纵向控制的衔接机制，基层预算及切块预算实现预算一体化编报，分级次下达。

2.创新方式，夯实基础，细化成本目标过程管理。一是建立成本日清日结制度，效益“日日清”。为提升全员成本管理的实时管控，让各层级管理人员实时掌握成本开支及工程项目的进展情况，在多系统集成抽数的前提下，建立成本日清日结制度，做到当天收入清、工作量清、费用清。系统自动生成各层級日清日结报表，清楚了解每日成本及利润情况。二是工程项目全周期管理，实时管控风险，项目“时时清”。建立规范的项目管理信息化流程，从项目初始预算的提报审批、项目方案编制论证、项目预算编制、审批、下达，合同签订、项目进度及履约反馈的办理到发票结算挂帐，及竣工验收后项目的后评估工作，都明确具体的业务管理范围、施工周期及进度、风险关键指标、具体责任人等内容，管理人员根据项目开展情况及时录入施工情况，并在项目的前期论证、可研批复、招标谈判、签订合同、项目实施、完工验收、竣工结算等关键节点，实时定向发送项目进度提醒、施工风险提示、廉洁及法律风险提示等内容信息，防范项目运行中的潜在风险。

（三）建立物资一体化管控的“四级”物资管理体系

1.立足于保供，建立“需求到点，统一采购”物资需求采购体系。一是建立物资消耗定额。通过积极探索物资消耗规律，结合历年来物资消耗实际情况，建立气田物资消耗定额体系。二是改变以往层层汇总上报需求计划的方式，搭建规范的需求计划提报管理流程。各基层单位在年度物资预算范围内，随时通过线上方式提报需求计划，经过各级审批后，由物资保障部根据平库情况采购，统筹安排企业的物资采购，编制科学、合理的物资采购计划，且各单位可实时查询采购计划执行办理情况。

2.立足于降本减费，建立“消耗到点，储备到点”的物资仓储新模式。一是建立材料四级配拨制度。改变将过渡中心材料消耗分配至具体消耗点的手动操作，实现与ERP系统物资收、发、存的完全融合。二是建立分公司级、采气厂级、采气区级、集气站场级的物资四级库存管理制度，在财务核算上采用假退料管理模式。

（四）建立“对标优化，动因分析”的目标管理考核分析体系

一是在强化全员成本过程控制的同时，建立系统、动态的考核分析、对标评价体系也至关重要。将全员成本目标管理各项单耗、成本等指标，固化模板，强化对比分析，实现各层级全员成本目标管理的需要。建立全员成本目标管理的分析制度，各层级分析人员在同一个数据中心下开展分析，确保数据口径一致，从对标中找出差距，并分析差距形成的主客观原因，完善管理上存在的不足。二是建立全员成本目标管理考核体系。制定考核评价标准和细则，强化过程控制，科学合理评价执行结果。建立全员成本压力传递机制，逐级考核问责，分解量化成本控制指标到最细化的成本消耗点，并落实到具体责任人，“人人头上有指标，人人身上有任务”，使每名员工、每个成本消耗点都“先算后干，边干边算”，真正实现“全员参与、全方位管理、全过程控制”的全员成本管理目标。

（五）建立“数据模型驱动，实时预警”经营风险预警体系

本着“风险评估及时准确、风险项目及时掌握、风险预警及时到人、监督追责及时到位”的原则，搭建规范的预警监控流程。针对不同经营风险建立相应的风险应对预警模型，以数据驱动决策为理念，运用“互联网+”的思维和大数据技术手段，对各类经营风险精细化分析并实时化预警。

三、取得成效

1.以目标管理为核心的全员成本目标管理体系得到进一步完善及提升。严格按照“全员预算”“全员成本”“全员参与”“全员考核”“全面分析”“全面控制”的全员成本管理目标，定位于业务流程处理和操作标准规范，定位于精细管理和分析展示，定位于统一数据来源和数据共享，搭建以财务价值管理为核心、多系统集成的全员目标成本管理平台。创新建立了“数据动因驱动，目标过程管控”的全员成本目标管理模式，全员成本目标管理水平得到进一步提升。

2.全员成本过程管控实现信息化提升。按照“节点化管控，流程化审批”的原则，对全面预算、全员成本管理等业务流程进行梳理和优化，搭建规范的信息化管理流程，实现了成本“全过程、分阶段”实时管控，提升成本目标，真正实现全员成本目标管理工作的全过程、全方位动态目标管理。

3.建立“对标优化，动因分析”的全员成本目标管理考核分析体系。按照“细化目标、细分责任、细致分析、细节提升”的原则，结合高含硫气田的特性，以各类经济技术、成本开支、单耗、单井站投入产出等指标，创新建立了全员成本对标分析平台，实现对标分析系统化、目标管控动态化及考核的常态化。

4.经营风险预警机制逐步形成。本着“经营风险评估及时准确、风险预警及时到人”的原则，搭建规范的风险预警监控体系，重点强化对经营风险的分析预警。以数据驱动决策为理念，运用“互联网+”的思维和大数据技术手段，梳理企业各种经营风险，根据不同的风险，建立不同的风险应对预警模型，对各种经营风险精细化分析并实时性预警。

5.建立移动办公平台，实现“全员管理，随身而动”。实现移动办公审批预警、共享数据查询等功能，为全员成本目标管理“全员参与、全员管理”提供保障，为目标成本“实时化过程管控”提供支撑。