基于国有大型建筑施工企业视角下的绩效考核研究

张贵昌

摘 要：随着近年全国城市建设大规模的开展，各企业集团的施工任务普遍比较饱满，资源相对紧张，效益情况参差不齐，甚至有些企业在这一轮大发展中出现了效益大滑坡，其中很重要的原因是绩效考核的引导作用未能很好的发挥出来，本文针对某国有大型企业集团对下属三级施工子公司的绩效考核现状，从内部管理环境入手，剖析绩效考核工作存在的问题，并探索解决的措施。

关键词：企业集团  子公司  绩效考核  对策

一、集团对子公司考核体系的管理现状

某国有大型施工企业集团下设三级子公司，一级公司为上市母公司，二级公司为企业集团，三级为施工型子公司，施工型子公司管理项目经理部若干，企业集团对三级子公司考核，并且对直管项目部考核，本文研究的是二级集团对三级施工型子公司（下称子公司）业绩考核，集团对子公司考核的主要内容涉及到的有安全生产、发展规模、运行质量、成本控制、风险管控、专项管理等方面的内容;考核工作的总体时间安排是每年3月份搜集上年资料，5月份形成初步绩效考核报告，6月份完成上年考核工作;根据考核结果算出分值，按不同分值确定优良中差四个级别，考核结果的运用在评先表彰和计算绩效薪酬。

二、绩效考核工作中存在的问题

（一）考核指标种类繁多，指标连续性不强

集团每年都会根据上级下达考核指标，对子公司进行分解，有时还会根据管理需要进行专项调整，如两金压降，僵尸企业清理，三供一业分离等近年国企治理重点都会在当年考核中体现。据调查，中铁某集团对下属施工型子公司2017年绩效考核，共有37项指标，涉及16个部门对其评价，这些指标以财务指标为主，还有科技研发、内部控制，法律诉讼、信息系统与铁路信用评价等多方面内容，由于指标太多，使得子公司在日常管理中，找不到管理重点。

（二）考核文件发布滞后，时效性差

国有企业的工作安排一般要等到上级的工作会召开才能确定企业的当年目标，一般情况下，生产经营指标下达时均已过了半年，而绩效考核办法往往要到当年底才能正式公布，有时甚至到第2年初才能正式发文，在经营结果已经确定的情况下，此类绩效考核政策成了看菜下饭的数据游戏，绩效考核的严肃性荡然无存。

（三）绩效的对高管激励作用有限

三级子公司实行基本薪酬加绩效薪酬的方法，其绩效薪酬参考上年水平，基本锁定在较小的区间内，这样会出现分管工作越多，在生产经营中的承担的责任就越大，出现安全质量的风险概率就越高，而现行考核机制绩效考核时总的收入水平与其他岗位一样，经常出现工作付出大、风险高的的岗位在绩效考核时还达不到班子的平均水平，绩效考核未能起到多劳多得，高风险、高回报引导作用，反而助长了懒政怠政的作风。

（四）考核指标没有体现出子公司之间的差异性

不同子公司处于不同的发展阶段，有的处于起步阶段，有的处于成熟阶段，有的占用资源多，有的是历史包袱重，不一而足，简单的一刀切，看似很客观公正，其实引发了新的不公平，使得质量差的单位始终处于落后状态。

三、存在的问题原因分析

影响企业绩效的环境因素可分为外部环境与内部环境：

外部环境包括行业标标杆，企业竞争压力和劳动力市场等，国有企业相对僵化的管理体制，是不能完全回避的;

内部环境包括组织战略、绩效目标、绩效标准、绩效管理制度、企业文化和绩效考评结果的反馈等。

本文主要以内部环境为切入点对企业集团绩效考核存在的问题进行分析。

首先，企业集团考核者要明白，不能指望制定一个体系就能包打天下，将什么内容都装在绩效考核政策中，将会给考核工作带来消极影响，绩效考核最核心的目标是要体现企业的管理目标，区分出企业的长期战略目标和短期阶段目标，就知道需要对子公司考核什么;

其次，集团要克服机关部门的流程管理的官僚主义和官本位思想作风，认为机关部门如果不参与指标就管理不了下级单位，要充分认识到系统管理的根本是企业管理制度的正常有效运行;

最后，绩效考核要能体现出实事求是的工作作风，不好高骛远，不贪多求全，只求实效，为企业长远发展奠定基础。

四、绩效考核工作应该改进的方向

（一）抓住主要矛盾，解决根本性问题

施工企业是充分竞争行业，国资委的考核包括重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力指标等，但是这些指标细化出来，也非常多，要根据帕累托法则（Pareto‘s principle）即（二八法则），抓大放小。施工企业首先要解决项目盈利问题，因此与盈利有关和资金流有关的指标将作为主要考好指标，另外施工单位自然条件差，员工工资与人员稳定指标也应该是重点考虑的指标。

（二）加强考核的时效性

时效性是绩效能否发挥激励作用关键，对考核政策一般在当年一季度应要下达，即使与上级下达的有出入，可以在集团层面统筹协调消化，不宜朝令夕改。具体考核时可以采取灵活方式，例如上级采取的是年度考核，而集团对子公司的考核可采取动态考核的方式，分别对不同的指标给予不同的权重，划分不同的考核单元，采取有针对性的措施。例如对安全生产，工期进度，对子公司可以采用旬保月，月保季，季保年的考核方式，季度就可以考核与兑现一部分。

（三）考核指标体现企业发展目标

对一些关系企业长远发展的指标，要在考核中体现，如对成熟技术工种人员，有些单位根据为企业服务年限长短，采用等级薪酬，鼓励成熟人员留在企业。在薪酬支付方面要考虑到员工和领导是利益共同体，国企要承担社会责任，不应该经常拖欠职工工资。

（四）建立风险与回报相匹配的薪酬制度

对风险高的管理岗位（如安全），需给予不同的考核权重，使之有一定工作主动性，根据赫茨伯格双因素理论，可采取激励与保健因子共同发挥作用。

（五）区分企业主营业态，合理设置考核指标

对子公司下达的指标，区分其发展阶段和资源占用，基于不同主营业态单位，设置与其发展定位最为直接相关的业绩考核指标，对历史包袱重的单位，树立减亏就是盈的理念，引导经营业务向其主业发展，比如以房建为主的子公司，就应该多承揽房建业务，如果承揽其他专业的业务在考核时权重就应降低，以培育其核心競争力，而不是将子公司都做成大而全，小而全，子公司失去了个性，也就失去了市场竟争力。

（六）多维度科学规划绩效考核体系

在绩效考核指标设计方面，还可结合平衡积分卡的理念，从财务方面、客户方面、内部管理、和学习与发展四个维度对绩效考核工作进行规划，将管理重点放在内部管理方面，如产品质量控制、预防安全事故，节能减耗，促使企业提质增效。

五、结束语

企业绩效管理考核体系应该具有公开、公平、及时的特性，能够体现责权对的基本要求，使被考核单位对考核指标心中有数，知道应该努力的方向，能够促进企业的长远健康的发展。

参考文献：

[1]陈兴华，邱卫林.《地方国有企业集团子公司分类考核指标体系设计探讨》[J].商业会计，2016（13）.

[2]龙夏.企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议[J].财会学习，2016（12）.

[3]郝永刚.国有集团子公司绩效考核体系优化方案研究[J].全国流通经济，2018（24）.