国有企业薪酬改革的实践探讨——以温州市交通发展集团为例

左坚 温州市交通发展集团有限公司

2018年5月，国务院发布《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，开启了我国新一轮国企薪酬改革。此轮改革目的是进一步建立健全灵活、高效的国有企业经营机制，推动国有企业全面提升发展质量和效率。下面，结合温州市交通发展集团（以下简称“温州交发集团”）多年来的薪酬管理工作，就如何在新形势下开展国有企业薪酬体系改革实践进行探讨。

一、开展薪酬体系改革的意义

国有企业工资决定机制改革是完善国有企业现代企业制度的重要内容，它紧紧围绕“建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制”这一主线，坚持问题导向，有效构建起了国有企业工资分配的分类决定机制，进一步完善了市场在工资分配中的决定性作用，进一步赋予企业更大的内部分配自主权，进一步完善市场决定与政府监管相结合的体制机制，对于新时代推动国有企业进一步完善现代企业制度、实现国有资本做强做优做大以及构建公平合理有序的收入分配格局，具有里程碑意义。

温州交发集团是温州市政府直属的重大交通基础设施投资主体企业，主要业务涉及：高速公路投资、建设、管理，道路设计、咨询、检测、施工养护，房地产开发，原水供应，土地垦造，建筑工业化等产业。纵观集团成立以来的历次薪酬体系改革，均顺应集团发展格局变化而为，但随着“十四五”的即将到来，集团将迎来工程建设为主转向建设和经营管理并重的产业结构转型时期，现有薪酬体系已经初显弊端。因此，再次进行薪酬体系改革是既顺应国家政策形势，也符合集团发展需要的一次改革。

二、目前薪酬管理存在的问题

温州交发集团成立至今，先后经历了多次薪酬体系改革，从原来参照机关事业单位体系，到“十三五”时期为适应发展而针对建设型和经营型单位等专业分工提出的薪酬分类管理概念。但随着新形势的发展，现有薪酬体系渐显不足。

（一）薪酬体系设计不科学。前几年，集团针对建设型单位和经营型单位开展了两次薪酬体系改革，对当时的工作起了较好的推进作用，但当下也出现了一些不利因素：建设型单位和经营型单位薪酬管理自成体系，标准各一，而个别单位因历史原因及企业实际情况，和两类单位薪酬体系又有差异，另外，集团所属新三板上市公司因上市公司相关要求，另执行一套薪酬体系。集团内部薪酬制度的不统一，造成各单位之间存在“同岗不同酬”现象，挫伤了部分员工的工作积极性，进而影响集团员工的内部流动甚至去留。

（二）薪酬激励作用不突出。集团所属单位薪酬分配中存在平均主义倾向，没有按照现代企业管理要求，企业内部实行按劳分配，达到多劳多得、与市场接轨效果。这种“多劳不多得，优绩不优酬”的平均主义在相当大程度上抑制了薪酬的激励效应，使单位难以做到薪酬向生产一线岗位、关键岗位和紧缺急需岗位的优秀人才、高技能人才倾斜，既难以有效调动员工积极性，也难以激发员工创造力。这些也与当下国有企业薪酬改革的导向相悖。

（三）薪酬调整机制不健全。集团所属单位员工收入整体水平偏低，与同行业其他类型企业相比，核心管理岗位和技术岗位员工工资不具有竞争力。同时，薪酬体系方面未能建立起良好的调整机制，员工薪酬增幅不明显，不利于留住优秀人才。近5年来集团流失的员工中，研究生占比18%，中层管理人员占比20%，中高级职称技术人员占比达57%。特别是高校招聘成效不佳且流失率高，近5年来集团招聘优秀高校毕业生25人，目前流失率接近50%，现状堪忧。

三、薪酬体系改革的应对措施

薪酬体系改革是一项系统工程，我们必须要做到综合考虑，因情施策，深入做好利弊分析，提出针对性举措。

（一）科学完善薪酬体系设计。实施集团统一管控模式下的多元化分配机制。大方向上，集团对所属单位实行同一框架设计的薪酬管理方案，使相同岗位基本薪酬一致。具体操作上，各单位结合自身实际制定薪酬管理办法，在薪酬水平和薪酬结构上充分考虑各岗位承担的责任大小和所需知识能力的高低，合理体现不同层级、不同岗位的价值差异，适当拉开分配差距。通过上述制度设计，使集团在“管”和“放”之间寻求合理高效的均衡模式，建立起有理可依、有据可循的薪酬制度，同时也解决集团内部人员流动时的薪酬调整问题。

（二）充分发挥薪酬激励作用。科学有效的激励机制能让员工发挥出最佳的工作潜能，为企业创造更大的价值。集团所属单位要跳出原思维模式，敢于破旧立新，对员工工作岗位进行准确的价值评价，保证不同的工作岗位价值具有可比性，以提高薪酬制度的公平性。在此基础上，要对绩效考核机制进行强化，并与薪酬管理紧密结合，将绩效考核结果作为主要依据对薪酬收入进行分配，充分体现多劳多得、优绩优酬的薪酬激励导向。同时薪酬管理过程要努力做到公开透明，使员工有知情权和建议权，增强他们的主人翁意识，进一步强化企业凝聚力和向心力。

（三）优化配套薪酬调整机制。企业的薪酬体系即使再完善，也不可能长期一成不变。集团所属单位要根据不同发展阶段，做好薪酬体系的战略规划，建立周期性薪酬调整机制，使薪酬增幅与企业发展速度相适应。在人才市场化的条件下，人才向着价格高的地区或企业流动将成为一种普遍现象。因此，要充分考虑同行业相似规模企业的薪酬水平以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬体系具有市场竞争力。通过建立优化符合市场规律的薪酬调整机制，激发员工工作积极性，使员工的自身价值得以体现，同时共享企业的发展红利。