浅谈勘察设计企业人力资源体系支撑作用

□ 福州 武 翠

人力资源在企业的发展中起到核心作用，企业的竞争在本质上就是人力资源的竞争。为了研究人力资源体系对企业及相关业务的支撑作用，以某甲级设计院为例，通过对各部门现状调研、对现有问题的阐述、对未来发展方向的看法等方面，多角度探索了人力资源的各大模块对于业务发展影响的程度，多层面探讨分析了人力资源体系的支撑作用，以期为设计院建立科学的人力资源体系，为企业战略提供人力资源保障。勘察设计企业与IT等科技型企业比较 ，都是属于典型的知识密集型企业，但是对于经验和人的依赖确比后者更强。设计院的管理实际上是人力资源管理，本文就人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效考核等方面，浅析人力资源体系的影响。

一、人力资源体系现状及对企业的影响

1.人力资源规划。人力资源规划作为人力资源体系中最核心、宏观的一环，对人力资源工作起到指导作用。人力资源管理的本质目的是为企业战略目标实现进行有效的资源配置和整合，因此对于人力资源规划的重视应当提到战略的角度。在调研中发现所有管理者对人力资源规划都有一定的概念，也有一定的计划和设想，但是迫于现实，大多的人力资源规划是在完成眼前任务的基础上进行的，缺乏对企业整体发展的关注，甚或根本称不上是人力资源的规划，头痛医头，脚痛医脚，不是从整体战略的角度出发。具体表现在以下两点：①专业配置比例不健康。作为综合院，设计资质多，业务类型广，所需专业也需要齐全配套。但由于行业特殊性，经常为了完成任务，单一的在项目需要的专业上增加人员，而在目前不怎么紧缺的专业上减少关注。特定项目成后，造成某些专业人才偏多，部分专业人才偏少，在专业配置比例上不够科学，以至后续业务承接过程中，有些业务无法承接，更进而影响设计资质维护等。②人才梯队不够健全。总体来看，队伍整体水平年轻，掌握高端技术及具有管理能力的人员偏少偏年长，中坚力量尚欠缺的状况。造成各生产业务部门在日常生产、经营过程中，缺少能够独挡一面的既有技术又有沟通协调管理能力的综合性人才即综合性项目负责人。

2.招聘体系。招聘在人力资源工作中起到源头作用。企业业务发展，需要人员支撑，必须有跟业务相契合的人才，才能将设计任务高效完成，而要拥有与企业业务及战略发展相匹配的人员，就得有一套科学的招聘体系，才能适时录用适合企业各阶段、各层次的人才，从而推动企业的更新发展。目前大多数设计院尚未形成完善的招聘体系。招聘缺乏计划性、招聘构成不够合理、缺少招聘效果评估机制。

3.培训体系。培训可以提升企业现有人员的素质，提高工作能力，从而提高效率，促进企业的发展。员工终生学习的理念也越来越强烈，企业是否能提供良好的培训，也日渐成为员工选择的标准之一。整体而言，目前设计院的培训体系尚未健全，培训体系不够全面、专业培训针对性不强。

4.薪酬体系。薪酬作为吸引人才的首要因素，在引才留才的层面，起着决定性作用，薪酬水平也从侧面反映了部分优秀员工流失及高级人才引进不到的原因。因体制原因，及行业特点等条件等因素的制约造成对设计人员的完成任务的要求越来越高，工作量越加越大，但薪酬并没有增长，员工付出与回报不成正比。再加上一个项目出现横向交叉多，不同专业间协调、衔接等时间较长，产值分配上也没有统一执行标准，需要发挥行政权力作为组织、协调的保障，造成这整体效率降低，也间接导致员工离职的念头。

5.绩效体系。绩效管理是人力资源体系中对工作结果认可的重要体现，绩效管理的结果与招聘、培训、薪酬、晋升等有着密不可分的关系，各大设计院的绩效管理大多进行了较长一段时间，虽然有一定成效，但是从发展的角度来看，略滞后于业务要求。一般绩效考核方式过于复杂且缺乏针对性，大多考核结果与一线生产部门的管理并没有挂钩，导致该考核结果没有运用。另外考核方式也缺乏对业务的针对性，缺乏量化条件，无法起到激励作用，没有达到预想的效果。

二、人力资源体系建设浅谈

1.统筹建立人力资源管理体系。由于设计院的战略是对未来的设计，对未来人才会有更高的、新的要求，导致当前人才供应在数量上、质量上、结构上都和新的需要存在差距。这就需要企业不断适应不同竞争环境和各项条件，准确解读大环境，预测设计院的发展前途，根据政策及行业发展态势并结合自身核心优势，通过比较现状与构想的差距制定符合自身所需的人员数量、质量、结构等人力资源规划，建立起一套与组织战略相匹配的科学化、梯队化的人力资源管理体系并在日常中遵照执行。

2.为职工建立发展空间。设计院的产品是非标准产品，设计院是技术密集、知识密集、人才密集的单位，作为以人为核心资源的设计院，必须有效吸引、使用和管理人才。为了激励员工积极性更为了将员工留下来，人力资源应根据企业需要以及员工意愿从技术等级、岗位变换等多方面提供发展机会，并设立多层级晋升通道，为员工提供良好的发展空间。

3.外部招聘与内部人才发掘与培养相结合。人员配置无非两种途径——外部招聘、内部培养。外部招聘方面可根据人力资源规划的近期、远期用人计划需求，有针对的通过高校宣传、口口相传的口碑宣传及招聘平台等多头并进的方式开展，并务必把企业特色、亮点宣传到位，以吸引人才，特别必须每年定期参加高校推介会，以做到薪火相传。虽然有上述招聘渠道但是仍旧招聘困难，为了应对这一情况，多数一般性岗位特别是对于那些需要高度企业价值观认同和文化融合的岗位自行培养胜于临时外招。招聘一个完全陌生需要重新审视和融入单位的人远不如从内部培养，因此要注重内部现有人才的发掘及培养。

4.加强培训及科研。应根据实际需求及人力资源规划出发，建立长、短期培训，并按年度形成培训计划、培训预算，根据不同层级、人员需求设立相应培训，形成制度、体系。并加强内部培训机制，发挥掌握少数高端技术的高级人才的传、帮、带作用。例如可根据国家新技术、新规范要求，由各专业带头人组织定期举行专业培训、学习，以提高该专业总体水平、完善该专业梯队建设及缩短该专业人才的成长周期。另外鼓励专业人才做科研，鼓励发明创新、申报课题等。

5.完善收入分配体制和激励机制。就现状而言，大多设计人员薪酬，由基本工资和产值提成组成。其中奖金历来是设计人员收入分配的重头戏。尽管各业务部门在分配的时候已综合考虑了个人的业务水平、职称、出勤和工作量等因素，但是仍然不可避免的出现小范围的“大锅饭”和分配不均现象，影响了员工的积极性。同时部分由于缺乏明确、细化、权威的产值分配体制，无法做到适时公开产值分配结果，造成产值分配的不透明，也一定程度影响了员工对薪酬公平的感知。因此，一方面，要积极探索和完善收入分配体制和激励机制，兼顾项目难易、项目效益、个人能力贡献和绩效考核等结果细化产值分配指标，保证整个产值分配制度合理、公平并与企业战略相适应，从而最大程度地牵引员工正向、积极的工作行为，提高一线设计人员的积极性。另一方面，要注重核心员工激励。设计院的核心员工不仅是骨干更是设计院的“活招牌”。所以，用心留住这些核心人才是总院人力资源建设的重要课题。可以根据需求层次理论，有针对性的对不同需求员工制定不同的激励措施，将精神激励和物质激励相结合，长期激励与短期激励相结合，以满足核心员工需求，进而增加其归属感。

6.完善绩效考核。绩效考核方面，应在考核方案、实施细则的策划上，需要针对考核方案充分讨论，根据不同员工的工作性质、内容、方式进行确定。自上而下制定公平客观的并且量化的考核指标与标准，考核实施过程中严格按照PDCA循环执行，确保考核的闭环。每期考核后并要对考核结果实际运用，把考核结果作为员工薪酬、职位晋升、培训学习、评优评先、奖惩等的重要依据。

7.推进项目管理制度。目前大多设计院基本组织模式为专业所模式，任何一项工程的设计均需要多专业的配合，存在横向交叉多，用人机制不灵活，甚至发挥行政职权来组织、协调，以至出现设计周期长、等待时间长、后期产值核算划拨困难等问题。可以通过制定接口间有关技术与操作的程序、方法等制度来提高效率，制定项目管理的项目负责人制度，以灵活调配各专业人员配置，并跟进统一的不同专业产值分配办法，以其达到规范的项目管理运营模式，提高内部产能和组织效率。

8.建设和传承优秀的企业文化。企业文化，是企业个性、共同信仰、价值观和行为，是企业综合实力的体现，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉，企业形象、价值观、人际关系等都是企业文化的体现。企业价值观应通过各种方式内化至每个员工的心中，外化于每个员工的行动中。可通过各类宣传、公众号等文化载体和阵地建设，加强员工入职的企业文化培训等，将让企业价值观深入人心。

综上所述，随着社会竞争的不断加剧，企业要始终保持行业领先地位，必须意识到企业核心竞争力的重要性，而对于勘察设计单位来说人才就是其核心竞争力。因此，必然要从战略角度搭建人力资源体系，有针对性提出人力资源管理办法，才能使人力资源对业务及长远发展起到切实支撑作用。