浅议如何构建全面预算的闭环管理体系

杨海波

摘 要 全面预算管理是通过整合企业的人、财、物、信息等资源，达到合理配置资源、协同作业、贯彻战略、实现价值增长等目标从而为决策管理提供支持。全面预算管理作为企业管理的重要手段，已经被现代企业广泛接受并运用到实际管理工作中。但是绝大部分企业却没能将全面预算管理真正落地，并且企业在实际的运营管理中能够把预算管理形成闭环的少之甚少，造成管理效率低下、资源浪费，没有真正发挥全面预算管理的作用。因此，本文首先阐述了全面预算管理的概念及其重要意义;然后从企业全面预算管理的现状出发、分析全面预算管理存在的问题，主要包括预算管理没能有效与战略结合，没能有效与业务融合，没能有效与工作计划衔接，没能有效与绩效考核挂钩等;最后针对这些问题提出企业全面预算管理要立足于战略、基于业务和财务一体化原则、以过程控制为手段、以结果为导向去构建闭环的全面预算管理体系，论文对于企业推进全面预算管理落地，最终促进企业实现愿景、达成战略目标具有一定的参考价值。

关键词 全面预算 管理体系 构建

在全球化竞争日益激烈的今天，企业一方面向外看、即要在外部市场上准确定位，另一方面要苦练内功、做好内部管理。全面预算管理作为企业内部管理的一种重要手段，是实现企业战略目标和承载企业战略落地的重要路径。正确理解并充分利用全面预算管理、构建全面预算的闭环管理体系，使全面预算管理真正落地意义重大。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理概念

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，它是一种覆盖企业全员、全过程、全方位的管理活动。全面预算管理关注企业的长期规划，通过量化目标，实现企业资源最优配置，改善企业经营管理效率，促进战略目标落地。

（二）全面预算管理的重要意义

全面预算管理作为一种现代化管理手段、运用得当，其意义重大，主要体现在以下几方面。

首先，全面预算管理可以协调企业资源，促使企业合理、高效利用资源。在全面预算管理过程中，管理者可以协调人、财、物等各方资源。使得有限的资源得到充分的利用;另一方面，围绕预算目标、也能发现资源短板、并及时补充。总体上达到盘点现有资源、高效利用资源、补足资源短板，促进预算目标的达成。

其次，全面预算管理可以合理控制企业经营风险，促进企业提升应变能力。无论是在预算编制中，还是预算执行过程中，可以帮助企业提前发现风险，企业可以采取风险转移、风险规避或风险分散等多种风险管理措施，帮助企业提升抗风险能力，提升市场应变能力。

再次，全面预算管理能够促进企业降本增效，实现效益最大化。预算编制和执行过程中，通过分析比对，企业可以寻求减降成本费用的空间并找到实施路径，以便管理者采取相应措施、合理控制或压缩不必要的成本费用，真正做到向管理要效益。

从次，全面预算管理为监控与考核提供依据，促进企业和员工共同成长。有效的预算能够给集团企业与下属分子企业双方提供并设定合理的业绩指标，为预算考核提供依据;同时预算目标也为企业和员工设定共同奋斗的目标，在各方利益协调统一、目标一致的前提下，实现员工和企业双方利益最大化、提升和改善绩效管理水平、促进企业与员工共同成长。

最后，有效的全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，促进企业战略目标落地。全面预算是战略固化与量化的有效手段，只有在战略实施与预算管理有效融合后，才能确保最大程度的实现企业战略落地，促进企业战略目标达成;另一方面，在全面预算管理过程中，可以发现机遇和挑战，从而帮助企业动态调整战略规划和目标，促进企业提升战略管理的应变能力。

二、企业全面预算管理存在的问题

全面预算管理作为现代企业的有效管理方式，虽然被各类企业广泛运用、其意义也非常重大。但在实践中，如何使用好全面预算管理存在许多问题，存在诸多“两张皮”的现象。造成全面预算管理流于形式或浮于表面，没能使预算管理真正发挥应有的作用。

（一）战略与预算两张皮

企业战略管理需要确定其使命，设定战略目标、落实战略目标，组织付诸实施并进行过程控制。

企业预算管理应是落实战略目标的主要手段，是战略管理目标的具体化和可度量化;战略管理指导企业预算管理方向，企业预算指标依据于战略目标。

而现实很多企业在编制年度预算过程中，预算是预算、战略是战略，二者几乎没有任何关系或联系甚少，两条线管理。具体表现在以下几方面：

企业启动年度预算直至两上两下预算编制、审核、下达、执行的全面预算过程中，几乎不参考战略管理和战略目标内容;五年一次战略规划编制结束后，除了继续编制滚动规划参考之外，几乎不看，束之高阁，与年度预算脱节;每年一次预算编制，依据当年感觉，未体现战略方向。

（二）财务与业务两张皮

预算数据来源于业务，业务是预算的出发点。编制预算数据需要业务部门提供支撑，业务支撑是预算管理基础，否则预算無法落地。预算编制一般以销售预算为起点，根据市场预测生产，根据生产预测采购，供产销关联。

财务部门一般是预算编制牵头部门，这本来无可厚非，因为预算编制需要很多表格，同时财务预算又是所有业务预算的汇总。

但是现实中，很多企业预算都是财务的事，各相关部门最多配合提供一些数据。企业缺乏全面预算管理重要性认识。更有甚者，预算全部由财务编制，财务根据上一年报表，按照领导意志，直接乘以一个比例;或者习惯于以前期数据为基础依靠增量和减量的预算管理方法，稍作数据调整，预算管理进行资源配置过程中主观性判断因素多。

（三）预算与工作计划两张皮

预算应与年度工作计划相衔接，将预算核心内容纳入年度工作计划之中，促进预算目标达成。

实际中，很多企业预算目标脱离实际，预算编制高度依赖不确定性事项发生，预算编制按上级指令性目标编制预算，导致执行过程中出现一系列问题。

在做年度工作计划的过程中，很少或者未考虑预算核心指标分解，导致工作计划与预算脱节。当企业发现预算目标不可能实现，往往出现消极怠工，同时没有配套考核措施，导致预算执行缺乏刚性，走一步看一步，年度预算与年内工作计划两张皮。

（四）预算与绩效考核两张皮

预算是绩效考核指标的重要来源和依据，绩效考核是保障预算有效实施的主要手段。

绩效考核是指挥棒，企业的发展不能仅仅用上级对下级信任可以代替。预算执行，应与绩效考核结合;绩效考核指标的设计和评分，需要充分吸收预算数据。

但是，实际中很多企业的预算目标是由上级单位直接下达，下级单位不得不认，而实际无法实现，导致绩效考核纸上谈兵;另一方面绩效考核指标设置没有考虑计划和预算要求，而是根据常规的职责和要求设置，造成了两张皮现象。

现实中，有很多企业缺乏预算执行控制流程和控制措施，预算分析以财务数据为主，无过程指导;以事后控制为主，缺乏事中控制。没有建立预算执行预警机制，出现预算编制与执行“两张皮”。

綜上所述，目前很多企业的全面预算管理没能有效与战略结合，没能有效与业务融合，没能有效与工作计划衔接，没能有效与绩效考核挂钩，导致出现战略执行、业务管理、计划实施和绩效考核与预算之间存在两张皮，未建立预算管理全流程的闭环体系，导致预算管理流于形式。

三、企业全面预算闭环管理体系的构建

本文认为，构建设计完整的全面预算管理体系方案，企业应清晰全面预算管理思路源于什么，全面预算编制依据什么，全面预算执行需要什么。基于此，全面预算管理需要从企业战略出发，依据业务实际编制预算，保持全面预算与年度计划有效结合，建立完善的预算执行、调整和监控体系，加强企业绩效考核与管理，实现预算管理的PDCA循环（如图1），促进预算达成。具体路径和措施如下：

（一）立足战略思维，确立预算目标

战略目标属于中长期或长远目标，全面预算是企业战略目标的年度分解和量化。企业战略愿景、使命和定位较为抽象，全面预算是将抽象的战略管理细化为年度预算指标并固化下来，通过具体的销售、生产、采购、筹资、人力资源、投资和财务等预算，分解为当年全体员工为之奋斗的目标。企业编制年度预算时，必须回答预算目标是否符合战略管理要求，必须回答年度预算目标、方针、政策和经营活动是否能够支撑企业战略目标的实现。因此，全面预算应以企业战略目标为原则和导向。

战略规划与全面预算管理相辅相成，为确保战略目标的严谨和可实施性，战略目标的制定也要以预算管理为前提，一方面预算管理要根据企业实际发展和战略实施适时调整，另一方面战略也应当根据预算执行过程进行修正和调整，二者相辅相成。

（二）基于业财一体化原则，编制年度预算

预算应与业务紧密结合，以业财一体化为基础编制预算。全面调动销售、生产、采购、研发等企业生产运营活动中各个环节人员的积极性，使得全员参与预算编制、预算覆盖全业务流程。

1.搭建预算组织体系。有效的组织体系有利于全面预算工作顺利开展。一般的预算工作组组长由企业一把手担任，主管财务的副总具体牵头，成员包括财务、销售、生产、采购、人事、技术、投资等各部门主要负责人，确保实现预算编制过程中业务财务一体化，避免财务人员闭门造车。

2.出台预算管理的相关制度、规范预算编制流程、固化标准的预算填制内容和表格、剔除冗余环节，为业财一体化融合提供保障、提高预算管理效率。在预算管理过程中做到有“法”可依，实现全方位即全部经济业务活动，全流程即事前、事中、事后，全员即全体员工共同参与、横向协作、上下联动的全面预算管理。

3.以业务为基础编制预算。企业预算编制应以市场的需求为前提，按企业内部运作流程有序推进，联动协调销售、生产和供应等各环节，实现预算目标与业务指标联动融合，提升预算准确性、操作性和可考核性。

（三）以过程控制为手段，力促全面预算有效执行

过程控制是指将预算目标分解为季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的过程控制能帮助企业达成目标。

企业应基于全面预算管理体系，做好对预算的分解。一方面预算指标应层层分解到具体岗位和个人，明确责任部门和责任人，做到“千斤担子大家挑，人人身上有指标”。另一方面企业预算应细化分解为季度、月度预算，通过实施月度和季度预算控制，实现年度预算目标。

实现预算管理，离不开有力执行。全面预算是否发挥作用，预算有效执行最为关键，过程控制是手段。

预算执行过程中，企业应定期召开分析会，按月检讨预算执行情况，对于出现的问题，应及时分析原因、提出解决方案，采取有效措施，推进预算执行。对于成本费用类支出，必须做到无预算不支出;确需支出，应履行必要的审批程序调整预算，体现预算刚性。对于收益类预算达成度差异，应与相关部门和人员有效沟通，查找问题，找到问题所在，力促预算指标实现。

（四）以结果为导向，推进全面预算达成

有效的考核，是促进全面预算达成有效开展的必要手段。企业应建立和完善绩效管理体系，推进各级管理者和员工为了达到组织目标持续提升个人、部门和组织的绩效。

“以结果为导向”的预算管理模式不仅关注过程、状态和能力，更关注结果和效益，并将结果的要求作为评判过程的标准和依据，促进组织和个人的绩效改善。

在绩效考核过程中，提倡“差异化的考核”，而不是“一刀切”式的考核，尤其是对于集团化企业的下属分子公司，各下属分子公司所处经营周期、市场环境不同，各下属分子公司的产品结构、服务特点均有差异。建议在考核内容、指标权重的设计上作出充分考虑，实行差异化考核与管理。做到（下转第页）（上接第页）合理、真实地评价企业和企业经营者。

通过绩效考核的结果导向，按照“差异化”考核方式，促进年度预算目标的实现，通过考核兑现组织和个人的业绩绩效，通过考核年度目标的完成情况，使企业管理者、员工与企业形成有机的共同体，调动管理者和员工完成年度预算目标的积极性和创造性。

四、结语

要确保预算目标达成，需要用体系化思维，构建模块化结构，建立闭环的全面预算管理体系。从而实现战略目标，预算目标，预算编制过程，目标分解，预算执行，过程控制，结果考核和绩效管理有机统一，互相促进，使全面预算管理这种管理控制手段能够充分发挥作用。希望全面预算管理能够在企业完全落地，促成企业实现预算目标和战略目标，达成愿景。

（作者单位为安泰科技股份有限公司）

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