逆战2020，把危机看成机会

陈茜

2020注定不平凡！面对充满挑战的生存“逆境”，企业经营者应该如何执掌经营之舵？当不确定成为常态，企业又该如何找到逆袭路径，并且与危机共存？

《商学院》记者采访了北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花和北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授路江涌。

陈春花：调整认知，构建“免疫系统”提升抗逆力

每一场危机中都会有优秀的企业经历危机检验而成长。此次疫情期间很多企业直接受到冲击，陈春花认为，能够走出危机的企业都坚定自我发展的信心。除此以外，她还总结以下三种共同点。

抗逆力有共性，危机时刻认知

一是都是把危机看成机会，确信企业的增长不受危机的影响。

二是都是拥有良好的企业基础能力，也就是内功，包括财务能力、企业管理者的经营意志力，并能够清晰地领导企业摆脱危机。

三是数字化能力比较强。这次危机中很多传统企业有机会，正是因为他们具备数字化能力，可展开线上消费和线上工作模式，快速找到了自己的机会。数字化能力是真正能够推动面向未来的能力。

在疫情期间，很多企业纷纷采取各类“自救”方式。与短期内通过业务转型线上、极限压低成本、通过借贷保证资金链等应急措施相比，陈春花指出，企业经营者们更应该在危机管理理念上快速调整认知，获得成长。因为危机非偶然，或早或晚，或大或小，总会遇到。

认知一，与危机带来的不确定性共处。不仅需要有直面的勇气，更要有认知危机、与之共处的能力。核心就是改变自己，接受这种改变，找出自己的发展之路。

认知二，坚定自我发展的信心。优秀的企业经营者不会把危机或者外界环境的不确定性作为制约条件，相反，他会把危机变成机遇。

认知三，进化应对而非预测判断。在巨大的变化中，影响它的维度太多，很多时候无法预测。如果不能够进化动态应对，就会非常被动。在不确定性危机中持续而灵活的适应性，是企业必须掌握的能力。

认知四，自我调适心态。管理者要保持很强的稳定性，来保证整个组织的稳定性。建议大家做到“四心”：同理心、平常心、积极心、信心。

认知五，不确定的是环境，确定的是自己。在华为的风险理念中，企业应该是植物而不是动物。植物的战略最厉害之处就是扎根，扎的根越深，植物越强大。不管环境如何，植物都要想办法汲取营养，让自己不断强大。

“在认知上的这些调整，此次危机中，很多企业的管理者都快速调整到位，这些成长值得赞赏。”陈春花表示。

平日打造“免疫系统”，“战时”锻炼组织能力

日本“经营之圣”稻盛和夫2016年在谈到如何应对萧条时提出，要以积极开朗的态度去突破困境。“萧条是成长的机会”，而要想将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质。只有企业能产生高收益，才能在经济不景气时，有底气不裁员，不借贷，并且坚持到经济恢复。

这一点与陈春花的部分看法不谋而合。她在新书《危机自救》中提到，要想在危机来临时能够很好地应对，企业在平时就要建立良好的内在“免疫系统”。

陈春花解释，这个免疫系统包括：稳健的财务，尤其是良好的现金储备，良性的业务结构，有质量的规模，成本能力，优秀的领导者以及上下同欲的组织成员，还有良好的顾客关系，以及价值伙伴跟上消费者习惯的改变，跟上技术变化的趋势。

要构建良好的“免疫系统”，至少在核心业务基础上建立4种能力：1.领先的市场核心能力；2.盈利能力比较强；3.具有较强的抗竞争力；4.企业综合能力的提升和稳固的财务基础。

只有在日常运营中围绕这些能力展开，当冲击来临时，具有强免疫力的企业会更有韧性和抗击打能力。

越是在危机之中，越是锻炼、成就组织能力的时候。陈春花指出，对企业领导人的检验，在危机时会更加凸显。

疫情期间，很多企业创始人、高管提出自降薪酬或零薪酬、停发奖金等，并且发布各类呼吁与员工、顾客共渡难关，荣辱与共的全员信、内部信等。

在陈春花看来，这些行动和沟通方式的作用和影响是积极的、正面的，传达出企业家的经营意志力和企业家精神。

她指出，在危机中，领导者们必须克服一切苦难，给组织成员以信心，迅速适应持续变化的危机并明确作出自己的选择，有效决策，确立方向，带领大家摆脱危机，并获得新的发展。这是领导者的责任，其实也是对领导者的信任。

同時，在危机时刻，打造企业文化和团队精神是一个很好的机会。与员工达成共识，建立命运共同体，凝聚合力上下同心，共渡难关，能够推动企业文化建设，提升永续经营的内力。

具体看来，首先应该让员工看到希望，并有具体的工作展开。第二，确定公司应对危机的具体措施，并与员工明确沟通。第三，确定公司长期发展方向，让员工看到未来和希望。第四，为员工提供在危机期间遇到具体困难并帮助员工有效进入工作状态。第五，强化内部交流与学习，传导企业文化和价值观，形成员工与企业的共识，上下同欲。

五点行动建议未雨绸缪

随着疫情在全球蔓延，逆全球化加剧，世界经济加速进入衰退周期的预测不断。陈春花认为，今天遇到的挑战，无论是石油价格的闪崩、美国股市的熔断，还是全球疫情防控的不确定性，是一次全球的经济危机还是经济衰退，很多人都有不同的观点。但是不管怎么判断它，我们都非常清楚地知道它所带来的改变是极其巨大的。

在这种环境下，对中国的企业来说，有两件事要面对，一是只有世界经济恢复正常，中国才能正常；二是疫情反复长期的冲击会实实在在影响实体经济。

如何面对、理解接受这个挑战，并未雨绸缪从中找到生存的机会？陈春花在行动上提出了五点建议：

一、审慎经营。做好打硬仗的准备。首先疫情正在破坏全球制造业的基本准则，疫情会影响全球的供需关系，会带来不同的供应结构和成本结构，这种不同要求企业有非常高的效率和足够的成本能力。

第二，疫情在改变人们生活方式的同时，也重构了商业模式。第三，在疫情巨大和迅速的冲击下，企业需要极速调整认知，这需要我们重构价值体系。

二、以当期经营为主，平衡当期经营与长期战略。首先，用不亚于任何人的努力改造当前业务。比如，在没有外部业务和现金流入的背景下，挑战极限式地降低成本。其次在不确定环境中，企业当期业绩来源，核心是组织效率与顾客语言。

三、有能力的企业要关注产业伙伴与价值伙伴的共生。这个建议是对一些相对有能力的企业来说的，在疫情危机下，非常多中小企业需要用抱团取暖的方法来共同面对特殊环境。

四、在线、数字化是一个必选项。经过此次疫情危机，各行各业的人，可能都必须学会在线和数字化。如果企业能让自己面向在线和数字化，就有可能在这一轮危机过后，迎来一个新的春天。

五、企业家的经营意志力。越是在危机中，大家越需要依靠领导者和企业家。最近非常多企业家愿意直播带货，我非常赞赏。带货结果并不重要，重要的是他们保持自己与环境之间的互动，给员工给顾客信心，给大家一个明确的选择。

“面对持久不确定性的危机，企业需要在以上五个方面持续地发力。希望能够帮助大家持续经营。”陈春花说道。

路江涌：回归常识，与危机共存

路江涌曾在《我们能否与病毒及危机长期共存？》一文中提出，正如病毒长期和人类共同存在、共同演化的情况一样，危机也是长期和企业共同存在、共同演化的。

疫情挤出泡沫，回归发展常识

此次疫情中，很多受到直接冲击的服务业、制造业等企业，能够坚挺下来的原因，路江涌总结，第一、基本需求存在。中国作为全球第二大经济体，融合度高，虽然有一些“逆全球化”现象，但是影响没有铺开，中国制造业依然有市场竞争力，服务业有需求。这一根本是大家应对危机的信心来源。

第二、从不同企业看，一类是传统企业，能满足基本需求，即使是一些小店，依然可以生存；一类是创新企业，比如将应用新技术的电商企业也有发展空间；而一些希望把二者结合，但没有结合好的企业，用所谓模式创新来颠覆传统，很难满足基本需求，只是通过快速融资、烧钱，获取流量，当经济运行暂停时，受影响较大，水分被挤出。

路江涌认为，疫情对企业经营者，在危机管理理念上的成长，最应该做的是要回归平常心。在他看来，很多日本企业在经历了多次危机中依然不倒，“平常心养成比较好。”

他解释到，事物发展有其规律，前几年中国的基本面是快速增长，有的企业增速可能达到三倍，甚至通过加杠杆，成为所谓“独角兽”。但是回归常识，增长都是有底线的，太快过后一定会缓下来，这是基本规律。

在他看来，稻盛和夫提出的打造企业高收益体质，其实是做生意的本质。“我们原来为了快速增长，要羊毛出在猪身上狗来买单，这种说法能开拓思路，但是做生意如果不能盈利，其实是不可持续的，意味着没有创造价值。”路江涌说到。

他指出，大企业实现高盈利更容易，中小企业很难同时去追求高增长、高份额和高盈利，可以先在一个细分市场追求高份额。“要在增长和份额中找到平衡，取得好的回报，而不是一开始就布局生态，靠融资、砸钱、获客，这只是在找下一个买家接盘。”路江涌说到。

分周期应对，不要浪费每一次危机

在路江涌看来，疫情期间一些企业创始人、高管无论是自降薪水还是发全员信等，都是正常做法，来避免最大损失，同时后续企业增长也会有更大利益。“企业所有者或高管是企業发展的最大受益者，也是危机的最大受损者，在危机中做什么都不过分，比企业关张要好。”

同时，他指出，降薪只是应急做法，此时高管应该有更多投入，才能真正渡过难关。危机时刻是塑造企业文化的好时候。

关于应对危机的方式，路江涌分析需要分成不同阶段。“以危机周期作为一个依托，在早期抓执行，中期抓文化使命愿景，后期是定战略找方向，再往后则就是打造组织能力，在晴天去修组织的‘屋顶。”

路江涌提出，危机过后，企业要打造好组织能力，不要浪费危机。

疫情过后，中国企业应该如何未雨绸缪，应对下一次未知的危机？

路江涌认为，中国经济的转型中，人们需要进行心理上的调整，“因为我们总是希望能保持中高速增长。”

他在即将出版的新书中提出，现在进入后红利时代、后疫情时代或者称之为危机时代，其实是“危机共存”的时代。

“这里有两层意思，一层是‘危和‘机共存，一层是我们这代人要与危机共存。”路江涌分析，要培养与危机共存的能力，可以理解为创造价值的能力，当增长环境、风口去掉后，你还能做什么？