施工企业项目经济责任考核控制策略剖析

徐铁峰（上海市机械施工集团有限公司，上海 200072）

为了提高项目部全体成员的主观能动性和工作积极性，激发员工创造经济效益的源生动力，推行项目经济责任考核机制是施工企业在项目管理过程中极其重要。

项目经济责任考核作为建筑施工企业价值分配的重要体现，涉及考核激励、业务管理、薪酬分配等不同领域的不同工作，是一个多项制度集成而形成的管理机制。考核机制做得好，将有利于提高经济效益，有利于加强企业能力建设，有利于提高项目部员工创效动力。

施工单位在进行经济考核过程中应通过对“目标利润”“降本额”等考核指标的控制以及“目标成本的制订”“签订目标考核责任书”等专业经济活动的开展，明确各活动之间的关系，设计好相应流程，以提高项目部参与项目经济考核的积极性。同时，在不同类型、不同管理模式的具体工程项目中，施工单位也要根据项目实际情况进行调整、不断完善，促进经济考核机制的实现[1]。

1 考核工作的原则和主要流程

施工项目的经济效益考核模式一般为目标成本方式，主要实行超额目标利润的分成。但不论采用何种考核模式，都均应遵循“公司对目标成本控制、项目部对目标成本承担责任、利益和风险共担、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。具体流程如如图 1 所示。

图1 考核工作主要流程

2 项目经济考核的相关计算方法

建筑施工企业的实际利润分两大块，即目标利润和降本额。目标利润所反映的是企业对所承接项目的预期营利，属于经营利润的范畴。降本额是项目部在目标利润基础上对项目潜力的再次挖掘，属于“超额利润”的范畴，由于是项目部考核兑现的计算基础，因此是项目部所追求的目标。具体按式（1）～式（6）计算。

3 实现降本额的主要途径

实现降本额的主要途径如图 2 所示。

图2 实现降本额的主要途径

从图 2 可以清晰看出，实现降本额的途径主要有 3 个方面[2]。

3.1 增加高质量收入

工程项目的收入分为合同内收入和合同外收入两部分，其具有很大的不确定性。合同内的收入由于测算目标利润时是明确的，往往不具有较大的降本空间。而合同外的收入一般表现为变更、签证索赔等费用，由于建筑施工项目本身的特点，一般都会发生。所谓的增加高质量收入在此所指的是增加大于目标利润率的合同外收入。要获得更多的高质量收入，主要有以下几个努力方向。

（1）变更工作内容，新增单价。随着建筑市场的竞争格局日益激烈，建筑企业所承接的项目的中标价格水平越来越低，有的利润几乎为零。承包内容在施工过程中发生变更是常有的事，在合同中往往会约定的变更工作内容新增单价的方式一般会依据定额或市场询价来确定，这样价格水平相对来说就高些。这就要求项目部通过自身努力积极改变投标时原有的方案、工艺、流程等，从而使工作内容发生变更或新增，以便能有协商新增单价的机会，提高项目利润。

（2）根据利润率水平增减变更数量。一个项目的预算收入由众多的子目组成，各子目的单价利润率水平也会参差不齐，主要是由于投标时的不平衡报价策略或报价时采用的定额水平本身有高低等造成的。这就要求项目部在项目实施前夕，做好中标交底和仔细的测算分析，要有事前的商务策划，做到心中有数。在创收工作中，尽可能多地增加利润率高的子目数量，减少利润率低的子目数量，从而提高项目的整体利润水平。当然理论上简单，实际操作过程中需要项目部团队各条线协同配合，积极同业主、设计等相关单位努力沟通方能取得满意的效果。

（3）增加索赔签证。现代项目管理中一项非常重要的创收内容就是项目的索赔签证工作。项目索赔签证工作的好坏与否直接影响项目的利润能否实现。要做好这项工作，需要发挥项目部全体成员的主观能动性，这项工作很能检验项目管理水平、智慧及技巧。签证索赔工作非常重要，也是创收的主要方式方法，签证索赔内容往往是有超额利润的，理想状态甚至是“无中生有”的，其成本很低或根本没有，是项目部追求降本额的关键性工作，尤其需要重视。

3.2 减少成本支出

减少成本支出毋庸多言，它必定是实现降本额的重要途径。主要从以下几方面加以控制。

（1）分建费用的控制。随着建筑企业越来越向总承包、管理型方向发展，项目的劳务分包、专业分包越来越多，分建费用是一项重要的成本支出。分建费用牵一发动全身，控制不好将导致整个项目利润实现的失败。这里涉及两个关键点，首先对分包价格的控制，目标成本中所确定的分包价格或单价是反映企业对项目部的预期，并不等于实际的分包价格，前者相当于一种“分包限价”的概念，因为实际分包价等于或高于它，对项目部来说，降本额为零或为负值，反之其差额理论上应为项目部的降本额。项目部应积极努力地通过方案优化、工艺改善、商务谈判、分包比价等种种手段来降低实际的分包价格，以使这个差额变大。其次是在施工过程中防止分包索赔，项目部在订立分包合同时务必将分包工作内容、范围和界面界定清楚，并在事前充分预估项目实施过程中会发生的各种风险和不确定性，提前制订预防措施。在施工过程中也要建立预警、索赔流程及制度办法等加以控制，区别对待业主方签证和分包方签证的管理方式，甚至有时还需要依据合同进行反索赔，以减少此类增加成本支出的风险。

（2）材料费的控制。加强材料费成本的管控，对控制整个工程成本有着至关重要的作用，因为就建筑工程项目来说，材料费用成本是工程总成本中最大的一块成本费用。这需要项目部人员能够从材料使用的全周期入手，做好材料费用的把控。一般而言，建筑施工企业会对主要材料进行集中采购，项目部主要控制材料的使用数量，减少材料使用损耗，具体包括要做好材料收发存管理，加强现场材料管理人员的责任制考核，合理安排使用计划等。特别值得一提的是甲供给分建单位的材料，除了在过程中要严格做好领用流程外，可以在合同条款中约定用量损耗系数包干条款，并设定相应的奖惩措施。总之，项目部应通过各种手段和办法，使这块最大的成本费用较目标成本有所下降，以期达到增加降本额的目的。

（3）内部管理成本的控制。对于内部管理成本的控制，主要有两点，首先是节约，简言之项目部要通过加快工期、精简人员、控制招待费及日常费用等尽量做到节约。当然许多硬性费用的节省是有限度的，更多的可能还是要通过合理的组织安排，方案优化以及科学先进的管理理念去实现。另外由分包单位合理分摊此部分费用也是行之有效的手段，分包合同中要约定相应分摊条款，过程中注意收集整理费用清单并及时共同确认，以便在分包结算时能让其承担，从而降低此块费用成本。

3.3 目标成本控制

从降本额公式中可以看出，目标成本是事先人为设置的，是项目经济责任考核的标尺，起着桥梁和中间纽带的作用。虽然提高目标成本金额，降低目标利润率也会提高降本额，但这是一种通过压低目标（经营）利润而提高降本额的方法，于企业提高实际利润和整体经济效益无益，是一种舍本逐末的方法，是不应该提倡和鼓励的。在这种情况下，如何科学地制订和下达目标成本就成了项目经济责任考核的关键。

4 目标成本编制的主要思路

目标成本的制订和下达在项目经济责任考核机制中有着十分重要的作用。对企业而言，其是与已组建的以项目经理为第一责任人的项目部签订目标考核责任书进行经济考核的依据。对项目部而言，其又可以将目标成本进行责任细分，分解落实到项目实施的每个阶段、每项内容、每个责任人，建立健全完整的目标责任制体系，形成全过程、全面、全员的项目成本管理格局。通过分解成本指标，可以发现项目管理中存在的短板，及时纠偏加以改善，以提高项目部的整体管理水平，达到提高经济效益的终极目的。

为保证经济责任考核的严肃性，发挥目标成本应有的作用，其编制及核定必须有时间要求，无特殊情况一般应在项目中标交底之后、实体工程开工前完成。

目标成本的编制主要由项目部完成，由成本部门进行审核，报企业各部门流转审批并经领导或经济管理小组核定。目标成本的编制应以投标成本为参考，以企业内部价格体系为基础，以合同履约为纲，从项目实际情况出发，并将项目前期策划、施工技术方案、各类资源配置计划、现场布置设想、创优目标等内容作为目标成本测算的主要依据。

成本部门或企业经济管理工作小组应对目标成本测算作全局性把控，根据市场行情和历年实际数据，强化内部价格体系建设，定期更新各类目标成本模板、内部控制价、费用标准，为核定目标成本提供支撑。

目标成本制订的总体原则是，既要体现出平均先进水平，又要在目标设置上能够“可望又可及”，体现出激励作用。而这个平均先进水平是随着项目管理水平的不断提高逐步提高的。

5 项目经济责任考核注意事项

5.1 目标成本的二次调整要谨慎

目标成本的事后人为调整很容易挫伤项目部的积极性，也容易造成一种考核不严肃的表象，会让人认为最后反正要调整，考核是假的。所以应提倡实施“目标利润率包干”，后期一般不作二次调整，强化项目部风险和利益共担的经济责任。即使要调整，也须按照严格的程序和责任书上事先达成的成本编制原则进行[3]。

5.2 防止片面追求经济效益

业主要引导项目部诚信经营，使项目部通过为业主、总包提供增值服务来创造效益的经营理念和效益观。避免为了短期项目利益而损害长期市场。

要大力宣传教育项目部广大职工，尤其是项目经理，要胸怀企业品牌。只有品牌价值不断提升，企业才会有机会在市场上立足不败之地，才能长期有项目做，而有项目做才有赚钱的机会。项目部千万不要为省钱在计划进度、质量目标、文明施工等方面该投入的地方节省，那将导致不能履约，最后影响企业品牌[4]。

5.3 防止过多干预

要看到项目部“自转”的极端重要性，现在很多管理问题，如果项目部自转了，会更加容易解决。项目经济责任考核机制的实施对企业管理部门传统的管理内容、管理方式和管理观念都会提出新的要求，不能再用对项目部“管头管脚”的方式，这样会严重束缚项目部成员的主观能动性，从而增加“惰性”，不能发挥考核机制的真正作用。所以公司职能部门要转变工作方式和工作内容，防止管理同层化、同质化，多作“指引性的指导”和“全局性的把控”，多为项目提供指导帮助。

5.4 防止内部博弈

项目经济责任考核的目的是要让项目部在增收减支上下功夫作文章，而不是在企业内部唱对台戏，在制订目标成本、签订责任书等问题上花费大量的精力进行不必要的内部博弈，那将违背经济责任考核提高企业经济效益的初衷。

6 结 语

通过上述分析可知，工程项目的实施需要在初期对项目工程成本目标有整体的筹划，要进行详细分析。通过目标成本对项目部进行经济责任考核是在施工企业做好项目从而提高效益的关键，也是施工企业进行项目管理的未来发展方向。项目部能对照事前确定的成本目标，进行责任细分，在工程管理各个环节之中对项目部的内部管理有着更为规范化、经济化的要求，通过增加高质量收入，减少成本支出等措施有效地提高工程经济效益。