制造企业成本管理存在的问题及对策探析

董滨

摘 要 中国是世界上化学原料药主要生产国和出口国之一，在化学原料药快速发展的同时，产能过剩、利润下滑等问题使我国原料药产业必须实现整体结构的转型升级。作为其配套产业的制药设备企业来说，面临着上游降价和下游成本上升的双重压力。如何使企业争取更多的市场占有率，提高企业利润率，成本管控的管理对此极为重要。本文对上海A制药设备公司成本管理实践中存在的问题进行分析，基于价值链的视角对上海A制藥设备公司“供应—生产—销售”等环节之间存在上下游间的作业联动关系提出改进策略。

关键词 制造企业 案例研究 成本管理

一、成本管理的概念与意义

成本管理是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。成本在运营管理中通常理解为“成本—效益”，是在一定的消耗下获得的效益最大，或在既定的效益下，消耗最小。

成本管理是企业内部管理的核心内容，是企业增加利润的根本途径。企业是一条由各项作业链接而成的作业链，其完成每一项作业都要消耗一定的资源，成本就是反映企业生产耗费和生产质量的重要内容。在企业的运营当中，加强成本管控，并对其各作业链进行有针对性的纠正和改进，尽量消除企业不增值的作业，有利于增加企业的经济效益。

二、上海A制药设备公司简介

上海A制药设备公司是一家现代化、专业化的集制药设备和工艺系统制造与服务为一体的高新技术企业。公司始终秉承推动中国制药行业进步、推进制药行业国际化的企业理念，孜孜以求，不断提高服务水准，逐步发展到今天的集团化企业。公司成立20年来，一直服务于制药行业，并以专业、务实、精益求精的企业文化与丰富的市场经验，赢得了客户的赞誉，已为国内外超过500家的制药企业提供高效、优质、可靠的产品及服务。

上海A制药设备公司成本管控流程大致分为4个阶段。

第一，投标报价阶段。销售人员根据客户需求进行初始方案设计，根据设计需求初步进行项目成本核算，即投标报价阶段。

第二，项目启动立项阶段，即中标与二次设计预算阶段。进入此环节表示项目投标成功，项目开始启动。方案工程师及项目负责人需根据客户的需求及初始设计方案进行细化优化。待客户URS响应后，进行二次项目预算。本阶段在整个成本管控中处于事前控制的阶段。

第三，项目执行阶段。根据二次预算的方案进行“采购-生产-执行”，直至设备交付、现场完成实施验证并与客户完成交接验收，标志着项目执行阶段周期结束。这一阶段是整个成本管控中最重要的一个环节，本阶段在整个成本管控中处于事中控制阶段。

第四，项目总结阶段。根据客户的反馈、资金的回流、项目预算成本与实际成本的对比分析，对项目进行总结，同时给予项目奖金考核。本阶段在整个成本管控中处于事后分析阶段。

三、价值链视角下上海A制药设备公司成本管理分析

传统的成本管理更多在于成本精度管理的关注，但这些往往不能满足管理者对成本管理的需求。根据上海A制药设备公司成本管理的现状，分别从内外价值链两个角度解析企业成本管控中的问题，从而发现成本管控中的短板。

（一）内部价值链的问题

1.事前成本控制环节（项目立项阶段）。上海A制药设备公司所产设备均为专业化订制设备，对每一个客户都要个别定制方案。项目进入第二阶段（即进入立项启动阶段），这是项目周期中第一个作业环节交接转换的过程，启动二次方案设计并据此进行成本的预算及利润的预算，所以二次方案设计的好坏直接影响着整个项目的利润情况。首先，二次设计需在一次设计（基本报价）方案上进行优化和细化，所有的设计需以满足客户需求为前提。为了加快客户确认，二次方案人员往往倾向于多层设计保障，使客户尽早确认方案。二次方案一旦确认，后期执行中成本决策可变动空间甚小，而增加设计中的每一层过度保障都是以增加项目成本为代价的。其次，二次方案人员为企业的技术方面的骨干力量，其关注点也多为产品性能，而往往忽视对成本的影响。

2.事中成本控制环节。制药设备多为大型机器设备。此产品不同于流水线作业的规模化生产。一方面在效益考核上很难从产品数量上判定生产部门的效率;另一方面，因设备均为专业化定制产品，每个产品的设计方案不同，规格及生产周期差异较大，也很难从时间长短上进行员工绩效考核与管控。大型设备的生产工人也需要一定量的熟练技术工人，如在设备焊接方面对技术的依赖度较高，生疏的人工效率低下，且易造成材料的报废。但由于企业产能分配不均，配置满产时的人工用量，在产能较小时则会产生严重的人力资源浪费，出现人员闲置，从而增加成本，降低整体项目的毛利率。

3.事中成本控制环节。制药设备的生产与传统产品生产的概念不同，设备的完成交付需要由厂内生产阶段和厂外安装调试构成。从成本管控的难度上，厂外控制难度较大。第一，客户区域不同，产生费用标准差异较大。第二，在客户现场若遇突发问题，为了尽快解决问题及交期上的要求，会临时采购、临时在当地聘用专业人员，从而导致成本的增加，影响整体项目的毛利率。第三，现场人员素质参差不齐，成本管控意识淡薄，误工、现场机物料消耗浪费较大。项目超预算会受到合同交期及违约条款的约束，使企业被动必须接受增加预算方案，从而完成客户验收。

（二）外部价值链的问题

1.事中成本控制环节。设备成本由材料成本、人工成本、费用成本3个要素构成。其中，材料成本占设备类成本的60%～75%，所以控制好材料成本就控制了项目的大体成本。一般情况下，企业为了减少资金压力，从精益管理的角度往往提倡企业对于非标件实施零存的期望目标。非标件有其特殊属性，采购周期较长，但企业所有的方案都要基于满足客户交期为前提，所以有时要以牺牲成本为代价，会高价实行临时采购方案，从而造成企业成本上升，影响项目的毛利率。

2.事前成本控制环节。企业的生存、效益的高低完全取决于一个公司销售的带动。而签单额、签单量的大小往往作为销售人员绩效考核的主要指标。项目的中标依赖于企业的品牌、产品的质量及价格的优势等综合因素的影响。在相同产品性能报价方面相差无几的情况下，期望项目顺利中标，增加其报价中的附加赠送条件则是銷售中较为常见的手段，而此种附件赠送的条件在绩效签单初期往往被企业忽视。实际业务中，销售人员在满足国家标准及行业标准的情况下，经常采取延长质保或额外赠送备品备件的方式赢得更多的中标机会，而此种方式会造成企业成本上升，从而影响项目的毛利率，降低企业的效益。

四、改善企业成本管控问题的举措

（一）树立正确的预算管理意识

企业在运营管理过程中，应当把成本管控当作企业生存的一项重要工作来抓。首先，企业领导者须把目光放长远，重视预算管理，自上而下推动成本管理，自下而上实施成本管理。其次，在企业范围内改善整个企业的预算管理氛围，让每个工作人员都能树立相关预算管理的意识，这样才能方便相关工作的开展。最后，成本管控覆盖多个环节，前期包括资金筹集、技术研发，后期包括生产执行、宣传营销等一系列工作。

（二）形成有效的管理制度并使制度落地，实现人力资源有效整合

针对项目“过度”设计导致项目预算成本上升、企业利润下降的情况，实行项目设计方案团队“初案竞标”的方式，采取内部竞争优化。从精益管理的角度看，“过度设计”与“过度保障”其实也是一种浪费。

针对制造节拍考核难度大、单位人工产值与人员配置适当的问题，首先对整个设备的生产实行模块的作业分配，实行“模块同类化”可比，其次建立技术培训加奖制度，最后实行人力外包政策，加强绩效考核。

针对现场执行成本的管控问题整合部门设置。实行加一减一的部门架构。增加项目预算成本办公室，对所有方案进行细致的二次预算，并根据预算结果签署制定《项目执行毛利率确认函》，保障项目按计划实施。减少初始方案设计部，实施二次预算方案与初始方案部门合并，统一领导、统一调配，减少项目交底偏差与二次设计时间，充分利用作业链上企业的各项资源，避免人员机构臃肿浪费。

（三）完善供应商的管理体系

库存管控固然重要，而满足客户交期出现的临时采购也必须给予足够的重视。首先，需要选择优秀的供应商作为合作伙伴。对于所有供应商均采用ISO9001采购供方评审体系，给予相应的供应体系评级，对于符合条件的企业才可纳入供应体系，这也是对原材料质量把控的关键一环。其次，对于主要部件的供应至少选择2～3家供应商，避免出现独家供货而被动接受的采购局面。最后，采购合同按年度进行采购计划签署，分批按次需求单进行供货的方式。一方面，保证供应商全年的销售业绩，让供应商全面认识企业的实力;另一方面，企业可以因年度批量订购量而取得价格方面的优势。

（四）有效运用信息化管理手段管控成本

在开展成本管理的过程当中，管理的范围逐步扩大，成本数据信息也在随之快速增长。公司利用成熟的ERP软件及IT团队的拓展开发，不断优化企业的信息网络系统，保证公司内各部门信息沟通畅通无阻。提倡“多走网路少走弯路”的信息化理念。通过信息化手段从纵向和横向多维度进行成本管理数据分析，及时发现和避免企业在成本管理过程当中出现浪费，建立实施过程中的各种作业模型，为企业决策者对公司未来运营决策提供有价值的信息。

五、结语

成本管控是一项长效机制，要贯穿于企业整个生命周期，在常抓不懈的同时，需在历史前进过程中不断创新与改变。公司要想获得更多的经济利润，必须做好成本管理工作，采取行之有效的举措，优化企业的成本管控，实现企业管理和战略的有效结合，有效控制成本，最终实现经济利益的最大化。

（作者单位为上海奥星制药技术装备有限公司）

参考文献

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