财务预算现行管理方式分析与研究

高敬

预算是各级领导普遍关注的问题。近年来，各级管理层为克服现行预算方式的弊端付出了艰巨的努力，但取得的效果与付出的努力不成比例，尤其是在基层，尚未感受到明显的变化。究其原因，主要是预算管理改革的努力集中在调整价值量与业务量的关系这一技术性问题上，而尚未触及问题的根源----现行经营管理方式。分析表明，只有改进现行经营管理方式，才能克服预算的弊端，而要改进经营管理方式，需要引入油藏经营理念。

1现行预算和配产存在的问题

目前，油田企业的配产和预算存在的突出问题是执行难度大。保住了产量则难以保住预算，保住了预算则难以保住产量，有时甚至既难以保住产量也难以保住预算。对这一状况，各级管理层尤其是基层颇感无奈。

2产生问题的直接原因

一是配产与实际生产能力不匹配。配产缺乏充分论证，生产能力没有充分落实，执行过程中临时找米下锅。无论是新井井位还是增油措施，配产时均未充分落实。这是导致产量压力大的直接原因。

二是预算与配产不匹配。预算所能支持的业务量与完成配产所需要的业务量不匹配，通常情况下是预算所能支持的业务量小于完成配产所需要的业务量。这是造成成本压力大、预算超支的直接原因。

三是配产与预算缺乏有效结合。配产由开发部门下达，成本和投资分别由财务和计划部门下达，政出多门，而指标下达之前部门之间缺乏有效结合，配产和预算结合不到位。这是导致预算与配产不匹配的直接原因。

四是总量控制与微观基础不匹配。无论是储量、产量，还是成本、投资，均实行总量控制，总量指标的确定缺乏以微观分析为基础的科学论证，指标层层分解下达到基层后，造成指标与现实脱节。这是导致上述问题的总因。正是由于这一原因，致使配产与实际能力脱节、部门之间脱节、价值量与业务量脱节。近年来的预算改革之所以取得的效果与付出的努力不成比例，就是因为没有突破总量控制的藩篱。

五是指标设置不合理。无论是对储量、产量，还是成本和投资，均重年度考核而轻全过程考核，有违油田开发是一个长期连续过程的特点。这是导致短期行为的又一直接原因。

3产生问题的根本原因----现行经营目标实现方式

作为上市公司，中石化的经营目标与国际石油公司是相同的，都是公司价值最大化，但实现经营目标的方式并不相同。国际石油公司是以储量价值最大化确保公司价值最大化，而中石化是以年度利润最大化确保公司价值最大化。国际石油公司的经营目标实现方式被称作油藏经营管理方式，中石化的经营目标实现方式可称之为产量经营管理方式，或产量--利润管理方式。

产量经营管理方式主要有两项内容：

3.1保产量，控成本，以产量保利润。

保产量，控成本，是实现年度利润最大化的直接手段。保产量，就是将产量尽可能保持在较高水平，能撑多久就撑多久;控成本，就是将成本尽可能控制在较低水平，能控多低则控多低，以此确保年度利润的最大化。

无论是配产还是预算，总体上是以上年的水平作为主要参考依据，虽然也结合有关因素进行调整，但往往是大概的估计，而缺乏科学的论证。首先根据上年末的产量水平和当年的产能建设安排确定年度产量指标，然后根据对油价的预测确定年度利润目标，然后用倒推的方法，并结合上年的成本水平和当年的主要变化因素确定当年的成本预算。在总盘子确定后，按照管理层级逐级分解下达。这一过程是追求年度利润最大化的必然要求。在这一过程中，不仅不要求预算与配产的结合，而且在某种程度上排斥预算与配产的结合。它所要求的是由执行层在执行过程中实现二者的结合，而不是在事前进行结合。这就造成了执行的困难。由此可以看出，造成这一困难的既不是哪个部门，也不是哪级管理层，而是对年度利润最大化的追求。

由于增油措施的作用是维持产量运行水平，在产量紧张的情况下，违背油田开发规律、有损长期开发效果的短期行为就在所难免。

通过上述分析可以看出，在现行的配产方式下，在下达配产时，业务量难以落实，价值量与业务量的更难以结合，此其一。其二，措施工作量的大量堆积，造成了措施作业费的大幅度上升，这是预算不足的首要原因。

3.2增储上产控投资，以投资保产量。

增储上产是实现可持续发展的重要手段。通过增储上产维持产能，通过维持产能确保稳产上产，进而确保今后的年度利润。这一思路是好的，但实际做法存在问题。

目前，对对投资实行的是项目管理加总额控制。

项目管理本来是一种先进的管理方式，但在实施过程中重审批轻考核。主要体现在两个方面：一是项目审批有专门的机构负责，而项目的实施效果却没有专门的机构考核，造成项目管理虎头蛇尾;二是项目审批以投资回报率为标准，而对油田企业考核的却主要是储量、产量、成本和投資，并未考核投资回报率，造成审批与考核脱节。这一做法的结果是项目效果难以落实。

对投资实行的总额控制，导致单个项目的投入不足。主要体现在两个方面：一是钻井定额不足。其结果是钻井质量低，从而导致产能低，维护工作量大，井身寿命缩短。二是配套投入不足。其结果是，不足部分需要用成本来弥补，使本已紧张的成本雪上加霜;更为严重的是项目的实际能力难以达成预期目标，既增加了产量压力，进而又增加的成本压力。

项目管理加总额控制，导致项目预期效果虚报，项目实施结果虚报。虚报的目的是为了争投资，虚报的内容主要是储量和产能。储量不实，增加了产能建设的难度，产能不实，增加了配产的压力，配产的压力导致了成本的压力。