智能制造对企业战略变革与创新的影响——资源基础变革视角的探析

肖静华，李文韬

(中山大学 管理学院，广东 广州 510275)

一、问题的提出

在大数据与人工智能技术应用的推动下，智能制造成为世界领先国家在高端制造领域竞相争夺的一个制高点。伴随着德国工业4.0、美国工业互联网、日本先进制造以及中国智能制造计划的推进，智能制造不仅成为欧美日等发达国家着力推动的制造业变革主导力量，而且也成为中国等发展中国家实现制造业转型升级的重要变革方向[1]。不少学者对智能制造的发展趋势和政策导向进行了分析，也有学者对数字孪生等智能制造的技术解决方案进行了研究，但总体而言，智能制造管理理论的研究滞后于企业智能制造的实践探索。目前，理论界对于当前企业实践中面临的智能制造为何会推动企业进行战略变革，以及基于智能制造的战略形态有何创新等问题，尚缺乏深入系统的探析。

从资源基础观和动态能力的战略观来看，只有具备有价值、稀缺、难以模仿及不可替代的核心资源和能力，企业才拥有竞争优势[2]。企业要拥有这样的竞争优势，需要对资源和能力进行高效整合，或对资源和能力进行复合式利用[3]。然而，大数据、云计算、智能制造等数字化技术的应用正在重塑企业的资源和能力，在此背景下，本文从资源基础变革的视角，探讨智能制造对企业战略变革与创新的影响，以此推进企业智能制造战略变革和创新的理论研究。

二、文献综述

(一)资源基础视角的战略分析及数字化技术对资源基础的影响

资源基础观从资源特征和获取资源的方式等角度来解释企业的异质性和获得持续竞争优势的机理。在资源特征方面，资源基础观强调企业拥有的资源需要具备有价值、稀缺、难以模仿和不可替代四个特征，因而企业的资源和能力是异质的、难以流动的[4]。在资源获取方面，资源基础观主张企业既可通过内部的创新活动形成独特的资源，也可通过战略联盟、兼并收购等方式获取外部资源[5]。现有研究认为，资源基础、能力基础和制度基础均构成企业异质性和竞争优势的主要来源，资源基础是能力基础和制度基础的前提[6-7]。

互联网、大数据、物联网及人工智能等新兴数字化技术，不仅改变了企业的组织惯例和组织结构，而且促进了产品和商业模式创新，成为推动企业战略变革和创新的核心动力[8]，使企业实现智能制造转型成为可能[9-10]。现有研究主要从两方面探讨了数字化技术对资源基础的影响：一方面，数字化技术改变了资源的形态、性质和结构。研究认为，数字化技术将产品、服务和平台等价值创造环节整合为一体，形成与物理资源对应的数据资源，这些数据资源具有标准化和结构化的特征。同时，数字化技术使数据资源可以被高效地扩散、吸收、调整或固化在特定使用情境中，使资源具有高度的流动性。此外，由数字化技术形成的数据资源具有高固定成本、低边际成本特征，可以几乎无成本地复制和无错误地储存传递，以往核心资源的不可复制性被部分打破。数字化技术还改变了企业间的交互过程和方式，降低了企业内外部的交易成本。另一方面，数字化技术改变了资源的价值特征。研究认为，数字化技术不是替换现有资源，而是连接和重组现有资源，并生成新的资源。资源被数字化后可以以新的方式加以利用，产生持续的价值，因而数据日益成为企业重要的战略资源[11]。数字化技术改变了资源的价值创造模式，在复杂动态的生产活动与虚拟空间的数据模型之间，企业创造出新的协同模拟和共生发展的价值网络。

(二)企业竞争战略、合作战略与竞合战略

竞争战略理论认为，企业竞争战略与所处行业的环境和成长阶段密切相关，行业结构不仅决定企业的竞争范围，还决定企业的潜在收益水平。因此，企业竞争战略一要考虑行业结构，二要考虑企业在行业内的相对竞争地位。定位、权衡和匹配构成企业实施竞争战略的三步法，成本领先、差异化和目标集聚构成三种经典战略形态[12-13]。近年来，随着环境的变化和研究的深入，战略管理研究逐步转向对企业合作战略和竞合战略的探讨。随着环境动态性和复杂性的不断增加，企业需要通过战略合作提升和保持竞争力，由此催生了如战略联盟、协同研发、战略网络及平台生态系统等方面的合作战略研究[14]。其中，关于战略联盟的构建动机、治理模式、战略绩效及伙伴选择等议题已形成了丰富的研究成果。战略网络是在社会网络视角下对战略联盟的拓展研究，主要探讨战略网络的不同情境和动态演化过程。平台中介型网络成为近期战略领域的热点话题，研究表明，平台作为互联网环境下构建企业间网络的重要媒介，为以往难以产生交易关系的企业带来了新的合作契机[15]。此外，Teece[16]指出，商业生态系统有可能取代传统意义上的行业结构，成为战略领域的一个重要研究方向。企业竞合战略研究不是将竞争与合作看成是二选一的矛盾关系，而是将二者视为企业之间的一种互动模式，由此考察企业同时采取竞争与合作的行为[14]。为了描述与竞争对手合作中出现的动态关系，Nalebuff等[17]提出了竞合关系的概念。在竞合关系中，合作伙伴关注如何通过竞争与合作促进创新来维持市场份额，而不是只想着如何在联盟中获取收益[18]。由此可见，竞合战略强调无论是通过合作手段还是竞争方式获取竞合价值，都应遵循“动态地将蛋糕做大优于静态地分蛋糕”的原则，只有将竞合价值不断增值，才有可能构建企业间的良性关系。

智能制造引致的资源基础变革，不仅会改变企业竞争战略的环境，也会改变企业合作战略和竞合战略的环境，促使企业从大规模制造的竞争、合作与竞合战略，逐步转变为智能制造的新型战略。

(三)智能制造对企业战略的影响

智能制造对制造企业的影响首先是在生产运作层面，通过运作层面的深入应用，逐步影响到企业的战略层面[19]。现有智能制造对企业战略的影响研究主要体现在三个方面：

第一，探讨智能制造对企业战略变革的影响。研究指出，智能制造改变了制造业的市场和技术环境，激发企业组织结构、制造模式等管理范式的变革，使产品制造模式、生产组织模式，及商业模式等发生根本性变化[20]，从而在整体上推动企业的战略变革。在大规模制造时代的强连接市场中，企业战略选择的核心是占有和获取所有权优势，在互联网弱连接的市场中，企业的边界和社会分工等战略管理理论和假设都将发生重大变化。同时，也有不少学者指出，智能制造和大数据等技术正在改变企业的资源和需求环境，企业和学界均需要对新环境下的战略变革进行思考[21]。

第二，探讨智能制造对企业制造战略的影响。文献认为，与之前历次技术变革对企业战略的影响相比，智能制造对企业战略的影响体现在从制造“物理效率”的提升转变为制造“智能效率”的提升，形成企业制造战略的革命性转变。李杰等[22]指出，以往技术变革主要集中在对制造材料、装备、工艺、标准和维护等五个关键制造要素的创新上，而智能制造通过对制造知识体系的重大变革，使五个关键制造要素发生根本性转变。其中，数字孪生技术不仅是实现企业智能制造转型的重要条件，而且是企业降低战略变革风险、控制智能化水平的重要条件。

第三，探讨智能制造对企业能力和劳动者能力的影响。研究表明，智能制造需要企业构建三元能力，即实体空间数字化能力、网络空间数据整合分析能力，以及网络—实体空间交互能力。有学者指出，智能制造使人在制造过程中的角色和价值权重发生改变，如基于智能制造，劳动者需要具备高度灵活的处理复杂任务的能力，以及以高学习能力为基础的适应能力，因而智能制造将对中低等技能的劳动者形成替代，企业需要逐步构建适应智能制造环境下的战略人力资源管理体系。

(四)文献总结性评论

尽管近年来智能制造成为业界和学界的一个热点议题，但智能制造对企业战略变革与创新的影响研究在国内外均处于起步阶段，对于智能制造为何会推动企业进行战略变革，及基于智能制造的战略形态有何创新等问题，目前还未给出具体的剖析和解释，这是智能制造与企业战略管理研究之间的一个重要理论缺口。正如Shaikh和Levina[23]指出，当前，越来越多的企业开始寻求建立数字化环境下的新型战略合作伙伴关系，传统的战略模式难以适用，急需探索新的战略形式。

三、企业调研

鉴于企业战略变革与创新的复杂性和动态性，在企业战略管理的研究中，除了运用各种量化实证研究和博弈模型方法，质性研究也一直是战略管理研究的核心方法。本文通过对美的集团、索菲亚家居、三一重工和酷特智能四家实施智能制造的企业进行持续实地调研，用质性研究的方法探析智能制造对企业战略变革与创新的具体影响。四家企业的基本情况如下：

——“美的集团”1968年成立，1980年进入家电行业，目前已成为业务涵盖消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统等板块的科技企业集团。2018年销售收入为2 618亿元，在世界五百强企业中排名323位，在全球范围有两百多家子公司。2012年开始启动智能制造转型战略，累计投入八十多亿元，先后提出“一个美的、一个体系、一个标准”的业务提升战略和“智能产品+智能制造”的业务创新战略，实现了全面的系统集成和数据连通。2016年成立美云智数科技有限公司，从事面向智能制造的创新服务。2018年初步实现从大规模制造到智能制造的转型。

——“索菲亚家居”2001年成立，主导了中国家具行业由成品家具向定制家具的转变，2011年在深交所上市，成为首家A股上市的定制家具企业。2008年开始进行信息化的战略布局，上线ERP系统。随后通过引进德国先进的智能生产线，部署全面的信息系统，建立辐射全国的生产基地，形成了前端个性化定制、后端规模化生产的模式。2014年开启“定制家索菲亚”的大家居战略，2015年开始打造家居数字化生态系统平台，2016年实施“智能制造+智慧物流”战略，控股极点三维电子科技有限公司，2017年全资收购广州宁基智能系统有限公司，为全面实施智能制造奠定了坚实的基础。2018年获“2017—2018年度广东家居业智能制造创新领军企业金尖奖”。

——“三一重工”1989年成立，目前是全球第一的混凝土机械制造商，全球排名前五的工程机械制造商。2012年建成的三一重工18号工厂成为工信部第一批智能制造试点单位，智能服务平台也是质检总局推广的典范。2016年提出主要市场转型、核心业务转型和赢利能力转型的“新时代、新三一”转型战略，通过工业物联网平台和大数据技术提升研发、生产运营和服务效率，从传统制造企业向制造服务型企业转型。着力打造以树根互联为核心的工业互联网平台和以三一云谷为核心的线下实体平台，通过两大平台的融合，实现客户、代理商、供应商、员工及各类合作伙伴的智慧互联，逐步构建新的商业模式和合作生态。

——“酷特智能”2007年成立，是服装个性化智能定制领域的领先企业。前身是1998年成立的青岛红领集团，从事服装加工生产。2003年开始探索服装个性化定制生产，经过多年的转型实践，摸索出一条依托于大数据和智能制造的服装定制发展道路，2013年个性化西服定制柔性生产线基本成型。2017年形成了以西装、衬衣和西裤为主的智能制造工厂，构建起大规模定制的智造模式。

项目组进行实地调研和资料分析的主要步骤如下：首先，对关键管理人员进行深度访谈，进行现场参观和交流，拍摄现场各类图片资料，获取企业的宣传手册、业务流程、项目总结等相关材料，并收集网上信息，通过多种来源数据的相互补充，为理论分析提供可靠的基础；其次，对访谈资料和其他数据进行整理，采用编码方式，梳理出关键构念及其内在关系；再次，对构念之间的理论关系在项目组内进行多轮研讨和分析；最后，将分析结果与原始证据进行比对验证，确定分析结论的可靠性。

四、分析与讨论

(一)智能制造推动资源基础的变革

1.改变企业运作过程和方式，实现资源的“四化”

智能制造通过将供应链、研发、生产、销售、服务等所有环节整合为一体，改变了企业运作的过程和方式，实现了资源的标准化、流程化、数据化和互联化。

第一，资源标准化是指企业从整体层面针对产品原材料、技术系统、生产运营等资源制定统一标准，强调资源的通用性和模块化。例如，美的集团在实施智能制造的早期阶段发现，对产品原材料而言，不同事业部之间的零部件标准不一，集团内部存在上百种标准，极大增加了采购成本和运营协调成本，难以实现集团层面产品原材料的统一管理；对信息系统而言，每个事业部使用了不同的系统，研发、生产、销售等主要业务环节对应的系统总计超过100套，投入巨大却孤立分散，集成化管理无从谈起。因此，美的集团提出了“一个美的、一个体系、一个标准”的战略目标，以信息系统集成为抓手，实施统一流程、统一数据、统一系统，最终实现了资源的标准化。类似地，索菲亚从衣柜定制生产拓展到全屋家具定制生产时，产品的非标准件生产模式给后端的制造环节带来了巨大挑战，当时公司为此招聘了三百余名工作人员进行逐个订单拆解和生产数据核对，即使投入了大量时间和人力成本，产品生产的出错率仍然居高不下。随后，索菲亚对所有产品品类进行梳理，总结提取出不同产品之间的通用化模块，最终形成了一万多个产品模块，并同时供销售设计环节和生产制造环节使用，不再需要专门的订单拆解团队，并大幅降低了生产出错率。

第二，资源流程化则注重以业务流程为依据，对企业各类资源进行重构。一方面强调资源从产品设计、生产环节到销售环节的互通共享，另一方面强调生产资源、信息资源等各类资源与业务流程的高度匹配。而实现资源流程化的难点在于，企业需要进行从业务流程设计到资源架构的整体变革，而且需要兼顾业务流程中资源分配的统一性和灵活性，以降低资源匹配的难度，真正实现对资源进行流程化使用的可操作性。这一难点在多元化企业上体现得尤为突出，以美的集团为例，由于在家电领域进行多元化发展，不同品类的业务流程差异巨大，管理层提出“80%统一、20%差异”的原则，以提炼业务流程的共性。在具体实施时，先从业务端着手，在每个业务流程上寻找集团内部的最优标准，再判断其是否适合作为集团整体的唯一标准，直到确定最优的流程和标准。然后再确定数据标准和系统功能建设，最后，根据确定的最优流程来进行变革。可以看出，实现资源标准化需要企业在业务流程变革和资源重构之间进行反复迭代，以达到业务流程和资源架构之间高度匹配的目标。

第三，资源数据化主要指企业生产、运营等所有资源的数据化，从而形成制造资源从物理空间到虚拟网络空间的全集映射。智能制造情境下的资源数据化极其关注数据是如何产生的这一根本问题，只有保证所有资源都形成数据且实时连续和客观准确，才有可能形成准确的决策。本研究调研的四家企业都花费了巨大的人力和物力推动资源的数据化。这一努力主要体现在数字化工厂的建设和运行中，三一重工的18号智能化制造车间、美的集团的广州南沙智慧工厂、索菲亚的湖北黄冈工业4.0制造基地和酷特智能的个性化服装生产工厂，均无一例外地强调制造资源数据化的重要性。

第四，资源互联化具有多维度的内涵。从内外部资源视角来看，企业既需要连接内部各环节资源，也需要连接供应商、客户等外部资源。其中，由于资源的标准不一致，连接接口种类繁多，内外部资源的互联是最为困难的。以三一重工为例，在建成智能化制造车间实现内部资源互联化的同时，也构建了ECC全球企业控制中心，以实现客户终端设备与三一重工的互联。然而，在连接不同厂商生产的终端设备时，三一重工发现，目前全国有上万种数据网关协议，难以实现设备资源的快速连接，为此，三一重工组织专业团队耗时两年，终于解决了国内主流的几千种网关协议。而索菲亚在开展智能制造的初期，就下定决心将供应商和经销商纳入到体系中，共同推进智能生产和智慧物流等系统的建设和应用。

综合来看，资源“四化”之间构成相互作用的关系，资源标准化和数据化是资源流程化和互联化的基础，资源流程化和互联化决定了资源标准化的程度及资源数据化之后形成的数据广度和深度。

2.形成内外部连通的工业互联网，推动资源基础的变革

通过资源的标准化、流程化、数据化和互联化，企业不仅形成了真正意义上的工业大数据，还形成了内外部连通的工业互联网，进而推动资源基础在形态、属性、价值和结构四个维度的变革。

第一，在资源形态上，早期的资源基础观认为，资源是静态的、难以流动的，动态能力尽管强调了资源的动态性和可流动性，但其动态性和流动性依然是有限的。智能制造的出现和应用，使企业的资源逐步实现标准化、流程化、数据化和互联化，由此形成智能制造的“智能”环境。企业资源只有具备上述“四化”特征，才能实现全面的高度动态和实时流动。企业的发展战略只有建构在这种高度动态和流动的资源基础上，才会形成智能制造的核心能力。例如，2012年美的集团提出“智能产品+智能制造”的战略，首先进行的就是产品和运作的标准化、流程化和数据化，经过六年多的努力，2018年才开始全面实施工业互联网。索菲亚家居则是通过逐步建立起生产管理系统、供应链管理系统、自动化立体仓库、智能分拣系统和智慧物流系统等，在实现制造资源不同程度的“四化”后，才构建起湖北黄冈的工业4.0智能制造体系。与之类似，三一重工首先完成了原有生产线的智能化改造，实现了生产设备的数据标准化，随后深入到物料识别、机械手抓取、上下料等具体生产环节，以数据为指引，从而形成智能制造的体系。酷特智能从2010年开始，将产品的款式、颜色、尺码等进行模块化扩展，通过模块化管理形成数据库，再通过两年多的时间将研发、生产和销售的数据拉通，建立起统一的数据平台，让各个部门在同一平台上进行沟通协作。

第二，在资源属性上，资源基础观强调企业有竞争力的资源基础具有稀缺或独占性，因而具有排他性。然而，基于智能制造，企业的资源在数字化后具有边际成本近似为零和网络外部性两个主要特征，企业资源属性由原来的稀缺、独占和排他，逐步转变为可分割的共享、共创和共生。例如，美的集团和三一重工通过设立不同治理结构的数字化技术企业、众创空间或研究院等新型组织，借助数字资源的共享、共创和共生，培育出多维度的价值网络，形成多维赢利模式，推动企业从生产制造向科技创新进行战略转型。同时，这种资源的属性特征，也促使企业不断探索战略合作的新模式。

第三，在资源价值上，资源基础观强调资源是有价值的，并指出有价值的资源不仅包括实体资源，还包括社会资本、声誉、专利、品牌和客户关系等无形资源。然而，即使是无形资源，只要没有具备上述的“四化”特征，资源的价值就是离散的、不均匀的，企业组织资源的交易成本高、资源利用效率低成为常态。因此，在非智能制造情境下，企业的竞争优势主要源于制造过程的交易成本比竞争者的平均成本低，或产品质量比竞争者的平均质量高。然而，在美的集团、三一重工和索菲亚家居的智能制造转型过程中，资源的“四化”特征使其价值逐渐变为连续、集成和近似均匀的，企业组织资源的交易成本得到极大降低，制造灵活性得到极大提升，通过智能协同，形成智能产品、智能生产、智能服务和智能平台的多层次价值网络，使企业创新优势的资源基础从断点、离散转变为集成一体化，企业从原有以产品为主导的价值链转变为产品—服务一体化融合的价值网。

第四，在资源结构上，资源基础观强调企业是异质性资源的组合，资源具有不可模仿和不可替代的特征。知识和智力资本等无形资源是企业竞争优势的主要来源，大规模制造情境下的资源结构具有非结构化的不确定性。智能制造使资源具有“四化”特征后，资源结构就具有了结构化或半结构化的相对确定性，从而逐步改变原有资源的价值权重和价值网络结构。例如，在美的、索菲亚、酷特智能和三一重工原有的制造环境中，生产线上的高级技师或经验丰富的工人大多拥有不可模仿或难以替代的独特经验和技能，他们通过机器发出的声音就能判断出设备的故障所在，或通过观察设备就能迅速调整工装参数等。然而，随着四家企业进行智能制造的转型变革，这种专用资产逐步被大数据和人工智能所取代，让个人的隐性知识得以转变为组织的显性知识，从而使原来难以模仿和替代的资源变得可模仿和可替代。从社会网络角度来看，智能制造的知识模型成为一种技术嵌入，使原有制造过程中的关系嵌入转变为技术嵌入，改变了劳动者或利益相关者在制造过程中的价值权重和价值网络地位。同时，这种资源的结构特征，也使企业的运作成本得以大幅降低。

综上所述，智能制造通过实现资源的“四化”，不仅拓宽了企业利用资源的广度与深度，而且部分改变了资源基础的稀缺、不可模仿和不可替代等特征，使企业资源基础特征在智能制造的情境下发生了根本性的改变，从而推动企业进行战略变革与创新。

(二)基于智能制造的企业战略新形态

通过对四家企业的调研材料进行归纳梳理发现，在现有的企业竞争战略、合作战略及竞合战略形态基础上，基于智能制造的企业战略还呈现出三种新的战略形态。

1.互联化价值战略

互联化价值战略是指企业通过制造材料、设备、工艺、检测和维护管理等五类关键资源之间的互联互通，实现数字化资源的延伸价值。互联化价值战略包括企业内部资源的连接和内外部资源的连接。从内部资源连接的视角来看，互联化价值战略为企业提高内部资源分配效率、探索资源组合提供了新思路。现有研究表明，企业通常需要通过对现有资源进行再配置、资源重组、资源转化等多种方式应对外部环境变化，在数字化转型变革的背景下，企业更加需要基于系统的视角，围绕价值的创造与再创造来进行资源配置，以便更好地发现和利用新的商业机遇。互联化价值战略由于实现了关键资源的互联互通，从而提高了资源在企业各部门之间的通用化程度，使企业各部门可调用资源的范围更广、类型更丰富，为企业内部创新提供了更稳固的保障。

从内外部资源连接的视角来看，互联化价值战略为企业提高内外部资源的互联互通、实现商业模式的创新提供了基础。在现有的合作战略研究中，关系视角强调企业合作形成的竞争优势来源于企业间的异质性资源，企业通过不同的物理资源投入或知识资源共享，基于资源互补创造出更大的价值[18]。而互联化价值战略强调，企业间合作产生的竞争优势来源于资源数据化连接后带来的商业模式创新，其背后的机制在于资源数据化和互联化之后，数据资源可在不同场景得到各种应用，应用又产生新的数据资源，新的数据资源又能应用到更多场景中，以此构成商业模式创新的关键基础。例如，三一重工的设备运行大数据，不仅在设备维修、检测和研发等场景中得到应用，实现工业设备的寿命预测、远程故障分析和运行状态的可视化，而且在设备租赁、保险等场景中得到应用，为保险公司提供精准化定价和个性化服务，从而创造出前所未有的高价值设备运营服务和定制化金融服务。

2.开放性创新战略

开放性创新战略是指企业以智能制造体系为核心，构建多主体、多层次、多维度的开放性创新组织，实现知识资源的创新价值。与协同研发中的创新多局限于研发领域不同，企业基于智能制造的开放性创新战略是全方位的，涵盖产品、工料、工艺、装备、检测，以及智能模型等要素和环节的一体化创新。近年来，战略领域中关注企业搜索战略的学者逐渐强调开放性创新的重要性，指出企业需要跨越组织边界，从外部搜索创新所需的知识。外部搜索的广度(即企业在创新活动中所依赖的外部资源或搜索渠道的数量)和深度(即企业从不同的外部来源或搜索渠道中挖掘的程度)在极大程度上会影响企业能否真正通过开放性创新达到提升创新绩效的效果[24]。然而，对企业内部环境如何影响企业开放性创新的探讨尚未深入，目前的研究仅表明，企业在实施开放性创新的过程中，如果对自身资源的开放程度不足，则有可能限制创新绩效。而本文提出的开放性创新战略则凝练出一条能够提高开放性创新绩效的可行路径，即企业通过构建多主体、多层次、多维度的开放性创新组织，实现内部资源的进一步对外开放，这一战略形态的背后体现了企业开放性创新的逻辑从以往围绕企业单点、局部或单环节的创新，转变为围绕企业整体、全链条的创新，从而与企业的整体发展有机结合。

不难看出，在这样的创新逻辑之下，企业对外部知识的搜索逻辑也相应地发生变化。以往企业对外部知识的搜索通常是极具导向性的，或者说是在明确自身所期望的具体创新内容后才会展开外部知识搜索。而在开放性创新战略的框架下，企业对外部知识的接纳性更高，会主动思考外部新知识能否激发以往未曾考虑到的创新内容。以往的创新主要强调企业主动寻求外部知识，而开放性创新战略则强调企业通过构建体系化的开放性组织，为外部知识主动寻找企业提供条件。

3.平台化生态战略

平台化生态战略是指企业围绕智能制造全产业链搭建综合或垂直平台，以此构建平台商业生态体系，实现数字化资源共享、共生和共创的繁衍价值。战略领域关于生态系统的研究主要分为三类，其主要区别在于三类生态系统的构建逻辑。第一类是“商业生态系统”，以单个企业及其环境为中心，将生态系统视为影响企业及其上下游的各类组织、机构和个人所构成的集合；第二类是“创新生态系统”，侧重于某项技术创新及支持这一创新的上下游企业，将生态系统视为企业将各自产品组合成一个面向客户解决方案的协作体系；第三类是“平台生态系统”，依托于平台技术，强调平台支持者及其互补者之间的相互依存关系，这一生态系统的核心目的是平台所有参与者通过协作，使平台对各方而言更有价值。这三类生态系统分别是以企业主营业务、某项技术创新或是某个互联网平台为构建逻辑的。而本文提出的平台化生态则是强调制造企业以数字化资源的连接互通作为构建逻辑，以基于智能制造的数字化技术搭建的工业互联网平台作为构建基础，以相关企业为参与主体的平台化生态系统。在这一生态系统中，美的、三一重工等作为平台支持者，基于自身技术和实践经验向其他企业提供数字化转型和智能制造的解决方案，帮助其他企业完成智能制造的转型升级，其他企业通过与平台实现数据连接，最终构成一个数字化资源共享、共生和共创的生态体系。对美的等企业而言，实施平台化生态战略不仅是为自身创造新的赢利模式，更为重要的是在帮助其他企业转型升级的过程中不断强化自身的数字化创新能力。同时，与其他企业共同挖掘商业模式的创新路径，从而构建持续的竞争优势。

平台化生态战略的基石是企业在进行智能制造转型升级过程中所积累的数字化、模块化产品及固化到系统中的知识经验。企业通过将这些固化的知识经验扩散到其他企业中，从而推动众多企业甚至行业的智能制造转型，形成以智能制造服务为核心的平台化生态体系。具体而言，由于不同企业有不同的产品和业务特点，会形成不同类型的平台化生态体系。例如，美的、索菲亚和酷特智能的产品都是面向终端消费者的，在其构建平台化生态体系时，优势主要来自基于消费端的知识经验；三一重工的产品主要面向工程机械用户，其优势主要来自基于工程机械的联网核心部件及相关知识经验。

基于上述分析与讨论，本文形成了智能制造推动企业战略变革与创新的理论框架，如图1所示。具体而言，企业通过智能制造的技术应用，实现资源的标准化、流程化、数据化和互联化，以此对资源的形态、性质、价值和结构形成根本性改变，这种改变推动企业形成互联化价值、开放性创新和平台化生态三种战略新形态。

上述三种战略形态与既有的企业战略是怎样的关系呢？实地调研显示，四家企业均不同程度地采取了经典的竞争战略、合作战略及竞合战略，但在此基础上，基于智能制造带来的资源基础变革，使资源具有共享、共生、共创等合作特征，从而推动企业形成了三种新的战略形态。首先，与现有战略联盟强调企业之间异质资源的互补不同，互联化价值战略强调的是企业之间通过合作，发掘互联数据的应用场景和应用模式。由于数据资源具有边际成本为零和网络外部性等特征，企业可以通过数据应用场景的丰富而不断延伸数据的应用价值，依靠网络协同效应和网络外部性涌现的商业模式创新来获得市场优势。其次，与现有协同开发的合作战略不同，协同开发主要是供应链企业或同产业企业围绕共同的产品进行协同研发，以此降低研发成本和风险，共享研发的软硬件基础设施。开放性创新战略强调的是以工业互联大数据、机器学习等形成的数据和知识资源共享为基础，围绕核心企业的产业链形成多主体参与的创新活动，通过多主体、多领域、多方向的探索创新来获得创新优势。最后，与现有的平台化战略不同，现有平台化战略主要聚焦于探讨互联网平台企业与平台内企业的合作，但本文提出的平台化生态战略强调的是大型制造企业通过智能制造的战略变革，逐步形成以制造服务一体化为核心的平台化战略创新。这一战略依托于数字资源的共享、共生和共创，为各类制造企业提供大数据、云计算、智能生产等全方位的智能制造服务，这些服务又产生可供利用的大量数字资源，进而形成不断繁衍的生态优势。

图1 智能制造推动企业战略变革与创新的理论框架

由上述讨论可知，本文提出的基于智能制造的企业三种战略新形态——互联化价值、开放性创新和平台化生态，与现有的战略形态之间既有区别，又有联系。在智能制造时代，这三种新的战略形态与既有的战略形态将会相互影响和相互融合，形成不同的市场优势、创新优势和生态优势。

五、结 论

本文从资源基础变革的视角，对四家企业智能制造的战略变革进行分析，探讨智能制造为何会推动企业进行战略变革，以及智能制造企业的战略形态有何创新这两个管理理论与实践问题，获得以下主要结论：一是企业通过智能制造实现资源的标准化、流程化、数字化和互联化，使资源基础的形态、性质、价值和结构发生根本性改变，资源基础从独占或排他部分转变为共享、共创和共生，从而促使企业进行战略变革；二是基于资源基础的变革，企业能够进行多种合作模式的战略选择，形成基于智能制造的战略创新，呈现出互联化价值、开放性创新和平台化生态三种战略新形态。

与联盟战略不同的是，智能制造互联化价值战略的目标是企业之间通过合作，发掘互联数据的应用场景和应用模式，不断延伸数据的应用价值，依靠网络协同效应和网络外部性涌现的商业模式创新来获得市场优势。与协同开发战略不同的是，智能制造的开放性创新战略的目标是围绕核心企业的产业链形成多主体参与的创新活动，通过多主体、多领域、多方向的探索创新来获得创新优势。与现有平台化战略不同的是，智能制造的平台化生态战略目标是依托于数字资源的共享、共生和共创，形成以制造服务一体化为核心的平台，通过不断繁衍来获得生态优势。由此，本文提出的有别于现有企业战略形态的智能制造战略新形态，为企业基于智能制造的战略变革和创新研究提供了一种新的分析视角，对中国企业智能制造的数字化转型和创新实践有借鉴意义。