地产公司设计管理矩阵研究及其应用探讨

李继开

摘 要 我国当今的地产公司中设计管理组织结构形式有许多种，如直线制、职能制等等，而近年来使用频率最高、使用范围最广泛的设计管理形式则是矩阵制组织结构。在实际应用中该结构的优点突出，本文就将从目前地产公司设计管理现状出发，探讨矩阵结构在设计管理中的应用。

关键词 设计管理;矩阵研究;设计管理中的应用

在重视体制改革的社会大环境下，众多企业纷纷改变原有的管理形式，向现代化企业模式迈进，矩阵项目结构凭借其能均衡集权和分权的优势成为企业的首要管理模式。在保障生产的基础上，其能够促进项目的安全管理且提高沟通效率。具体到房地产公司的设计管理方面，也有内生的矩阵式管理变革，下文以典型地产公司设计管理工作为基准，展开矩阵研究在设计管理中的应用分析。

1应用现状和问题探究

房地产行业作为传统生产性行业，虽然近些年金融属性不断增强，但仍是一个以产品生产为核心工作的行业。房地产三十年来的大发展，伴随而来的是行业大变革和行业的大集中。现在30强地产企业的市场份额已经愈发巨大，而30强地产企业本身的规模也越来越大，目前都是以集团公司的面貌呈现。地产公司作为一个产品生产公司，由大量的分布在全国的项目公司构成，而集团层面对所有项目公司又会有统一的产品品质控制标准和其他管理标准及要求。各项目管理结构应用需求大，需求市场广，尤其是矩阵结构的采用。那么，矩阵结构为何会成为大众所趋，其优势具体表现为何者呢？

直线制，在企业管理机制中最早出现且运行机制最为简便，即上下一条线的垂直化管理，上下属部门之间的联系最为紧密，因此，每一位属于上层部门的领导人需要对下属部门所有的工作以及可能会出现的一切问题负全责。其缺点显而易见，上层负责人员需要拥有广泛的专业知识和一定的管理能力，工作艰巨。小型企业尚能以此运转，但一旦公司业务复杂、规模庞大的话，其对于管理人员提出的挑战是巨大的，主管人员无法真正地适应，工作质量得不到保证。

职能制，其与前者不同之处在于，在原有机构以外另外设置专门的职能部门。在这种机制下，每一位工作人员的工作都将受到严格的审查，不仅仅是上属部门对于下属的工作监督，还有专门的职能部门对于下属的工作考核，在一定程度上保障了企业工作的质量。但在沟通中存在很大困难，一旦上属部门和专属的职能机构指令发生模糊不清的情况时，下属将无法做出抉择，整体企业纪律松弛、秩序混乱。

矩阵制，其主要形式分为横纵两种，将企业中已有的职能进行一定的职能划分形成垂直领导机构，二者是充分运用产品，即项目之间的关系划分横向领导机构，两者结构的结合下形成矩阵制管理结构。不仅实现不同部门之间的动态配合，使工作监督与管理充满弹性，而且能够实现条块结合，保障不同部门之间的工作能够相互依赖且进行灵活调度。其灵活除了表现在工作分配方面外，还能够随时进行解散与结合。在工作开展进程中，其结构也能够保障成员对于工作的忠诚度，因为在这种结构模式下，各成员之间必须进行融洽的沟通才能够进一步开展自己的工作，成员彼此之间任务清楚、目的明确，成功克服了其他模式之下常常存在的任务脱节的问题。所以，在三者之间，矩阵结构对于设计管理工作的开展作用相当显著。

至此，对地产公司层面的矩阵式管理做了一定的阐述，那么具体到设计管理部门的工作，矩阵式管理又是如何在发挥作用呢？首先，我们看一下地产公司设计管理部的人员组成情况。由工作的需求出发，地产公司的设计管理部通常由建筑学专业、室内设计专业、景观设计专业、结构和机电类设计专业等人员构成。对于项目的设计管理而言，各专业管理人员对应不同的专业设计公司，对其进行指导和管理，從而拿到复合地产公司需求的设计成果，交给工程部进行施工执行。虽然地产公司在一个城市的深耕，一个城市公司管理十个到几十个项目已经很常见。在这种情况下，设计管理部需要一定的标准化产品支撑，而产品的标准化研发，需要各个专业协同进行，这时候矩阵化管理呼之欲出。

设计管理部的矩阵式具体来说首先是专业形成的纵向划分，每个专业设置专业负责人。其次是单个产品目标维度的横向划分，比如标准化产品、创新示范区产品等等，设计产品负责人。就一个普通的设计管理人员来说，其在日常工作中需要向专业负责人和产品负责人双向汇报。专业负责人和产品负责人向设计管理部负责人汇报工作。举例来说，对于一个室内设计专业的设计管理人员。其日常工作会有两个大的方向。一方面是以单个项目为主的设计管理，比如审核项目室内设计公司的设计成果，使其复合营销定位和地产公司的成本、招采与工艺及运营要求。另一方面，可能是配合某款标准化产品的研发，在该产品负责人的指导下与建筑专业同事配合和碰撞出一个方向，交给设计公司深化。而在设计管理部负责人的视角下，可能有5个项目设计及3个产品设计在同时推进。矩阵式管理如火如荼的运转中。

2设计管理矩阵研究及其应用

2.1 矩阵制的缺点与改进之处

（1）矩阵制下设计管理权力难平衡在矩阵制下分别存在着产品负责人和专业负责人，不仅仅职务不同，而且其自身担负的工作责任与工作义务也是迥然不同的，所以为了达到各自的目的和工作效益，在实际工作中，如何平衡好自己所拥有的权力成为重中之重，但往往无法实现平衡，内部矛盾重重。除此以外，权力的不平衡进一步导致责权的差异，即可能会发生专业负责人将眼光局限在自己负责的专业，忽视横向产品目标，从而导致工作难以顺利进行，更不会真正协调到整个企业的工作。

对于产品负责人来说，这种机制下其所受到的影响更大。因为专业负责人需要充分考虑自己专业的特殊性，在选择人员时会对人员素质做出严格的考核，所以会率先选择业务水平较高的专业技术人员。从而能够给产品负责人提供的可选人员数量将不断削减，且可选择的人员素质也相对较差。如果设计管理部接到重要的工作，如研发一款创新示范区产品，由于产品是由建筑、室内景观等专业配合而形成的整体，人员之间的匹配不平衡，人力资源相当紧缺，工作中会出现明显的质量差异。所以，如何规避这种问题，即在实际工作中保障产品负责人对于不同专业人选的选择，具有一定的话语权和绩效考核建议权。

矩阵制下项目成员的状态混乱项目组在一定程度上其工作量比较庞大，尤其是当业务量大幅度增加的时候，同一位项目成员会同时承担着不同的项目工作，不单单是对于该项目的总设计，而且其工作还将涉及其他项目的专业性工作。相当于矩阵制下负责人需要在同一时间内不断转化自己的工作身份，进行妥善的设计和管理工作，对于工作人员提出的要求相当高。所以在实际工作开展中，往往会因为矩陣机制存在的这一弊端，而发生工作内容无人认领、无人负责、无人监督，最终产生项目中的匹配和次序问题。

信息回路复杂，沟通不畅虽然在之前的直线制等机构中都会存在着沟通上的小问题，但在矩阵机制下，这一复杂而产生的沟通不便的原因完全不同。因为矩阵机制的特点就是机构之间的信息回路相当多。同一机构不仅仅要在不同项目之间工作，而且需要在不同的专业部门之间完善即时信息。信息的起点与终点沿路相当多，所以会发生信息迟缓、交流不便、沟通不够等等问题。

矩阵制自身稳定性差这一方面需要参考一定的矩阵模式，可以发现在这一结构中的核心人员是稳定设计人员，特别是要强调在自己专业上的成熟人才。所以，在其他分支上，工作人员承担的责任与工作也很少。

2.2 矩阵在设计管理中的应用

一方面是选择合适的产品负责人呢，产品负责人是整体工作中的领导者和对工作流程的组织者，能够通过关键性的决定提高产品设计质量。所以，产品负责人的选择相当关键，其需要拥有高超的业务技术能力和决策、领导、沟通、应变等综合能力，往往在企业内部根据专业选用符合标准的产品负责人。

另一方面是依照自身不同的阶段和特点进行矩阵组织结构的选用与管理。矩阵制组织结构可以进行细分，即强矩阵组织结构、平衡矩阵组织结构和弱矩阵组织结构，三者所适用的组织结构是完全不同的。针对集团层面的设计管理部建议选用强矩阵组织结构，因为其产品研发的目标项目稳定且繁重。对于区域公司层面的设计管理部建议选用平衡矩阵组织结构，对城市公司层面的设计管理部由于产品研发任务偏少，主要工作还是围绕一个个的项目设计展开，建议选择弱矩阵组织结构。

3结束语

综上所述，矩阵管理作为当今企业管理工作中的核心，能够推动资源的流动使用，对地产公司的设计管理帮助极大。因此在运用矩阵组织结构时需要规避其缺点，发展其优点，充分发挥其在公司中的结构和管理优势。

参考文献

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