A石化集团财务共享服务中心内部控制优化

吕凡

摘要：财务共享中心（FSSC）成立运营后，改变了原有的业务流程、岗位设置和分工，企业原有的风险评估手段、风险控制模式、内部控制风险点监控已经不能够支撑其达到良好运行。如原有的内控体系不随之更新，那么将无法实现财务共享中心创造价值、提高效率、降低财务风险、节约成本等目标。研究以新成立的A石化集团下属的共享服务有限公司全面上线的财务共享中心为例，按照 COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）的内控五要素探讨在共享模式这一新形势下，服务于本集团内部各企业，且已经具备独立法人资格的共享服务公司如何优化改进内控体系、规避风险，最终达到理顺共享服务公司对外业务关系和内部岗位流程，实现支撑、保障共享服务的高效运营的目的。

关键词：财务共享中心;内部控制;风险

中图分类号：F275    文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2020）05-0054-03

一、A石化集团概况

A石化集团是一家特大型的石油石化类企业，公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;天然气、石油勘探、石油产品的炼制;成品油、天然气化工、石油化工、煤化工等。目前拥有多家全资子公司、参股控股子、分公司等，共计约八十余家。主要产品市场遍布中国的东、南、中部地区。

二、A石化集团财务共享中心内部控制风险及原因

（一）内部环境中的阻力

1.来自业务领导的不适应

财务共享中心是对全集团从上至下财务权力分配的整合和改革，是将下属分、子公司原有财务权力收上来。实现各项审批流程的无纸化、电子化后，大量的业务、报销的审批无需当面向领导汇报，只需员工在共享中心平台上发起申请，上级领导在平台上确认，点击审核通过即可。流程上的简化、便利却让业务领导们感到有权力被收走了的感觉，少了跟下属面对面沟通具体业务的机会，让业务领导们一定程度上产生了对业务过程的监管失控的感觉。

2.共享财务团队面临挑战

繁琐的工作流程和细致的分工让A企业财务共享中心的精英强将产生了巨大的心理落差。由于共享中心的分工突显专业和细致，必须按照同一要求和标准进行业务的批量处理，每个人只是财务流水线上的一颗小小螺丝钉，工作内容单一枯燥，工作程序机械呆板，核算出错时自己不易发现，工作的单调性削弱员工工作的积极性和进取心，也不利于财务人员知识技能的提高，员工感到职业发展停滞。

在共享推进的过程中，共享端和业务端财务人员都面临着职责不对等、责任范围不清晰等问题。由于工作重心日益转向管理会计，各类信息技术手段高度运用和更新换代都需要重新学习，对共享中心的财务人员提出了更高更新的要求。

在员工绩效考核方面，财务共享服务中心的員工是来自A石化下属的各个企业里多个线条上的人员，他们的编制、人事关系目前还留在原单位，仍然按照原岗位或工种的相关规定进行职称评审和技能鉴定。由共享服务中心负责绩效考核，原单位负责兑现。造成共享中心的员工归属感不强，队伍人心比较散，不利于员工稳定。

（二）风险评估流程中的缺陷

1.新兴技术带来风险

大数据、云计算平台、人工智能等新技术革命，为财务共享服务模式的建立提供技术支撑。财务共享中心天然的成为数据汇集中心，财务数据从一个部门的数据变成了整个集团的核心数据。财务信息化程度越高，对企业数据库、IT硬件设备、网络设备的要求就越高，异地备份、定时备份等数据安全措施是否健全，稍有不慎便有可能危及整个共享中心平台。

2.税收政策差异风险

首先，是税务稽核风险。财务共享中心办公地点远离企业终端，企业终端设置的财务核算人员较少且未设置税务职责，共享中心直接与各分、子公司所在地的税务部门沟通不便。因不同地区的税务机关要求不同，再加上对政策理解方面容易有偏差，就容易出现税务稽核方面的问题。其次，在税务筹划方面，各客户单位的注册地不同，享受的税务政策存在地域性差异，对各地实施统一税收筹划工作较难。

（三）控制活动中的风险

1.初审职责不清

A企业在成立FSSC后，在各分支机构业务财务保留了一定的财务初审职责。造成分支机构和共享中心的财务人员分工职责不清晰，而且初审占用了业务财务较多的时间，使其无法将精力转向业务支持、财务管理等更高附加值工作。

2.费用报销繁琐

A企业将集团的报销核算职能向财务共享中心迁移，但并没有对原有差旅管理业务流程进行改造，共享中心发现一些制约难点、风险点和管理漏洞。如各单位各部门自行通过不同渠道预订出行车票和住宿，存在超标预订、价格偏高、管理分散等失控现象。

（四）信息与沟通中的障碍

1.业财沟通隔阂

共享中心的人员多是由各地区的下属公司原财务部门人员迁移而来，一直以来接触到的工作范围只限于本地财务内容，没有机会深入了解公司业务，对前端的业务操作、流程并不熟悉，再加上异地的隔阂，只能按流程处理进销存、收付款结算等账务业务，做不到实地了解经济业务的来龙去脉，无法掌握业务的实质，造成对账龄长短、债权债务、坏账可能性和客户信用等情况缺乏详细分析，形成了新的财务风险。

2.信息孤岛隔离

由于A企业在财务信息化历程中，先后安装实施了SAP、ORCAL等多家公司的信息系统，以解决不同的财务、业务管理需求，各个系统具有分散性和局部性，导致现存的信息系统既异构又封闭，新旧技术不兼容，新旧平台不联通，系统之间信息不能达到有效的共享，造成了企业内部部门间信息交互的困难，信息化的结果反而造成了企业内一个个信息孤岛，成为共享服务中心发展的瓶颈。

（五）内部监督中的漏洞

A企业共享服务有限公司建立内部控制评价工作小组进行内控审计，内部控制评价工作小组成员在进行监督审计时承担了人际关系、人情世故方面的压力和考虑，缺乏通过审计找出问题和风险的动力和积极性。在国有企业中如何保障内审人员的独立性，让其没有后顾之忧是内控的难题。

三、A石化企业财务共享中心内部控制改进措施的实施

（一）打通共享中心职业发展通道

1.成立具有独立法人资格的共享服务有限公司

随着2017年A企业共享服务有限公司（法人独资）正式成立。共享服务有限公司的员工编制正式从原部门转到共享公司。并完善了共享服务员工的三定方案：定编、定岗、定薪酬，员工的绩效考核、工资发放、人员晋升都统一由共享服务公司掌控，经过精心设计，每个岗位设置业务员、专员和高级专员三个层级，大大稳定了军心，员工有了归属感。（见表1）

[表1 A企业共享服务公司岗位层级标准][层级 专业技术要求 工作年限要求 业务员 初级及以上专业

技术任职资格 有本专业工作经历 专员 初级职称 本专业工作年限不满5年 中级职称 本专业工作年限1年—5年 高级职称 本专业工作年限满5年 高级专员 中级职称/高级职称 本专业工作年限满5年 ]

2.积极开展专业技术培训竞赛

一方面加强新入职员工业务培训，要求熟练掌握月结流程及相关事项，另一方面组织部门骨干结合工作实际对重点、难点事项深入交流，深研细究解决问题的方法路径。聘请埃森哲公司顾问，开办针对ERP系统 IMPS模块培训班。鼓励员工空余时间自我学习GBS、ACCA课程，考试通过给予报销全额书本费、考试费等;与专业的培训机构合作，提供在线培训课程;不定期或定期的组织员工进行业务操作及经验心得的分享交流。

3.全面开展多种形式校企合作

2019年，共享公司同时推进实施了导师带徒制、校企合作、财务业务实习基地三个项目，为共享公司在现有职员中传帮带、未来长期人才输送等方面做出了铺垫。为充分利用共享资源，集团在南京企业商议，拟建立财务业务实习基地，为新员工提供实习锻炼平台，加快职业能力提升。

（二）打造自有的IT服务部及税务分工

1.成立IT服务部

2019年3月起，在共享服务公司成立IT业务服务部，下设风险和安全服务、运营服务、技术服务、IT保障、项目服务共五个业务部。为了给IT业务服务部配备精兵强将，首先面向A石化集团系统部分所属企业进行内部招聘，建立了一支四十余人的高素质有活力的IT业务团队。

2019年，共享服務公司成为工信部认可的全国首批25家工业互联网安全评估评测机构之一，29名公司员工获工业互联网安全评估师资质。

2.实行税务分工

纳入财务共享主要是各服务主体的税务基础作业，以便能够提供管理性建议及协助集团整体监控，比较偏重于税务核算与咨询。与当地税务部门的沟通主要还是由设在各分支机构的财务部负责，财务共享服务中心应当依据集团公司整体的税务筹划，以及集中化、标准化的税务核算财务数据信息，为各分支机构提供与当地税务部门沟通方面的支持。

（三）制定服务标准，打造商旅平台

1.签定服务水平协议SLA

A石化集团在成立共享财务中心后不久，由共享财务中心领导团队牵头，各分、子公司终端客户、公司法务、服务供应商负责人等多方相关经营单位参与的情况下，起草和签定了具有A石化集团业务特色的财务共享中心服务水平协议SLA，其内容包含了服务内容、服务时间、当事人、流程指标、客户服务指标、争议解决、持续改良的承诺、约束条件等。

2.商旅服务平台上线

员工自助网络预订的商旅服务模式是由企业自建商旅服务系统平台，接入专业的商旅服务产品资源预订网站平台，员工通过手机APP或PC端通道依据差旅出行计划和企业差旅控制标准，自助预订所需商旅产品，成本较低，自主性强，效率高，体验好，并且能对差旅行为起到规范作用，压缩差旅成本。流程如下图。

（四）客户回访座谈拉近客户距离，RPA技术消灭信息孤岛

1.积极开展交流座谈回访调研

自2018年8月至今，共享公司频频开展与客户企业的交流座谈会。通过座谈会的形式，深入了解客户对共享服务建设的业务需求和服务期望，研究存在的问题、探讨解决方案，目前已形成客户座谈会制度。为了维护良好客户关系，与客户保持有效沟通，不断提高服务质量和客户满意度，共享公司建立了客户回访制度，坚持月月有回访，户户必回访，通过回访的形式深入了解客户需求，加强客户公司与共享公司的无间合作。

2.自主开发RPA消灭信息孤岛

A石化企业共享中心自成立以来，大力投入自主开发RPA软件，成果斐然，为降低信息系统的内控风险发挥了重要作用。2018年，召开RPA项目测试会，为RPA的应用实施奠定基础，随后主动研发了“按键精灵”软件、“收入、成本毛利自动结转”等程序。截至目前，A企业共享公司共开发128个RPA，涉及115个业务场景，业务处理效率提升了75%以上，每月节省4 300人工时，增值税发票自动识别技术的效率提升了45%-57%。有效解决了信息孤岛的难题，把中石化原有繁多的信息系统紧密高效地联系在一起，满足了企业内控要求，大大降低了信息风险。

（五）大数据平台助力远程审计

在共享中心的大数据技术支持下，内部审计模式随着共享模式进行了改进，事后审计逐渐转变为事前与事中审计，同时通过非现场审计，审计人员可以实时采集所需数据，持续关注企业财务信息，对运行中的问题及时进行提示、预警。在不增加审计人员工作量的前提下，抽样审计逐渐过渡为总体审计。利用云技术将被审计单位所有相关数据联系起来，找出审计疑点重点。

四、实施效果及深化改进方向

（一）实施内控改进后的运营效果

首先，加强了公司层面和业务层面的控制。服务水平协议推动了流程优化和管理转型，商旅服务平台提高了审批报销效率、降低差旅费用。其次，架起了与客户单位信息沟通的桥梁。再次，IT服务部减少了对信息系统运营商的技术依赖，降低了信息系统内控风险，形成了内部管理的长效机制，推动了共享模式下内部审计的转型，向全面审计迈进。最后，打造了规范统一、团结奋进的内部环境，形成整体团队向心力，从而促进企业文化在公司内部各层级的有效沟通，将企业的文化建设融入生产经营之中。

（二）深化改进的方向

财务共享运行后，会计档案的管理从以前的属地化横向管理转变为流程化纵向管理。纸质的会计档案转为影像资料后，纸质档案就不大受重视了。会计档案的归档合规性与完整性受到挑战，而且会计档案的管理流程较为复杂，档案所属地从客户单位所在地可以一直延伸到共享中心。环节多、过程长、链条长，介入岗位多且存在职责交叉，在管理责任分工上有时不明确，甚至偶尔还会出现缺失，加大了风险控制的难度。如果纸质档案集中放置在共享中心的所在地，那么会计档案异地存储就面临着较大的监管压力。

目前，A石化企业财务共享已基本完成境内全面上线、HR共享正加速推广、IT共享正在全力规划推进。该共享服务中心的内控措施要适应HR共享、IT共享的前进步伐，持续改进，对该共享中心内控的研究应渗透到财务共享业务乃至集团经营活动的全领域。

参考文献：

[1] 陈 虎，孙彦丛，陈东升.财务就是IT[M].北京：中国财政经济出版社，2017.

[2] 姜 涛.企业内部控制规范手册 [M].北京：人民邮电出版社，2018.

[3] 矫 艳，王兆蕊.财务共享模式下会计相关内控要点[J].财务与会计，2010（11）.

[4] 李闻一，朱媛媛，刘梅玲.财务共享中心服务质量研究[J].会计研究，2017（5）.

[5] 企业内部控制编审委员会.企业内部控制主要风险点、关键点控制点及案例解析[M].上海：立信会计出版社，2018.

[责任编辑：王 旸]