业务一号位要敢于做“不完美的决定”

张勇

第一天想做平台的人，基本上都没做成。首先要考虑客户是谁，你能为他们带来什么价值。这是定义一个新业务时必须考虑的问题。定义得越具体，业务落地就越顺畅，否则缺少清晰的用户画像，很难开展下一步工作。平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。

讨论商业设计，真正为企业选好赛道，主要考虑三个方面：

第一，聚焦客户价值。这是最关键的问题。一旦企业定下方向，开足马力往前走之后，很难再做出大方向上的改变。至少企业在一个周期内必须保持原行业，慢慢才有演化的可能性。所以要首先明确业务方向，而受众客户有多广，取决于产品可以解决多少人的痛点，也就是有多大的市场潜力。

第二，明确客户身份。痛点越大，机会越大。商业设计里找赛道，首先要对痛点进行深度挖掘和研究，换句话说，痛点够不够痛？紧接着思考这些痛点是否具有普遍性，持有这一痛点的人群是否够庞大？我们能不能解决他的问题？这是商业设计的重中之重。

第三，认识市场环境。除了要思考能不能找到不一样的方式去解决客户的问题，还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点，如果有甚至解决得很好了，那么再去做这件事情意义不大。

简单来说，就是有没有足够的市场优势。哪怕你的商业规划、业务策略的PPT流传得人尽皆知，但是外人不能据为己有，如法炮制，这就是足够的市场优势。选择赛道通常有两种方式：

一种是垂直整合，上下游产业链打通。上游和供应链直至生产资料，下游连接到市场终端；另一种是水平延展。一个省做完做下一个省，一个国家市场做完做下一个国家市场。这些都是关键节点的重大选择，这些选择基本上决定了企业的命运。

在企业中我经常强调要防止焦虑，保持战略定力。无论是选赛道，还是定义客户痛点或者客户规模，所有问题都是动态的，处于不断演进的过程。同时整个世界也是动态演变的，每天都有新情况出现，开放的市场中有不计其数的参与者。战略定力此时就尤为重要。我时常会提醒团队成员，当业务找不到战略方向而彷徨时、要讨论未来突破点或面临的竞争时，永远不要指望通过共创会的形式解决问题。这不是用来解决战略问题的，而是让彼此不熟悉的人加深了解，建立连接的，这就是领导者能力不足的表现。

实际上解决问题靠的是领导者的决心和远见，冷静的思考、判断和抉择。只有企业领军者才能做这样的决定，领导者的判断和指挥决定了企业的命运。淘宝创立初期，eBay在中国按上传商品数量收费，无论能否卖出，只要商品上架就要按天缴费，这一规定引来很多人的反感。紧接着马云做出决策，凡是eBay认可的，我们都反对；凡是eBay反对的，我们都支持。在市场竞争中，对手占据了东边，你就只能去往西边，无论结果如何，这是唯一的机会。

在激烈的市场竞争下做商业设计，必须要清楚你和对手相比有什么差异化的策略。如果没有，就算再辛苦努力也不会有结果。不应该低估对手，而是要认为对手和自己势均力敌甚至强于自己，然后再思考该如何应对。

一、商业设计的“两个可持续”

1.用户价值和成本效率的可持续

纵观历史，当一个企业完成一个周期后，都要考虑随着技术的进步和世界的发展，前期所定义的用户价值是否会趋弱，曾经的经验是否还有坚守的价值。我常用“这个世界上，如果第一天是以解决信息不对称性而创造的业务，未来终将消失。”刺激阿里的团队。今天不是信息稀缺时代，是信息爆炸甚至过度的时代，只解决信息不对称的业务模式终将消逝。在消逝之前还有一个机会重新定义你对客户的价值——是重新探索，走极端的休克疗法，还是随波逐流，以守住当下为目的。

整个业务演进中，需要不断挖掘客户价值。最不可取的是认为最初做业务时的价值就是客户价值。我坚决反对将一个业务贯彻始终不求改变。业务都是人创造出来的，它解决了客户的问题因而具有价值。而今天要继续保持生命力，就必须寻求创新。作为领导者，我们要不停地去关注、判断，而不是只局限于眼下，因为当下规模很大，利润增长也很稳定就固步自封，危机也随之出现。

2.成本效率的可持续

用户价值的可持续性是找到客户痛点，创造可持续的用户价值。而要实现解决方案，提供服务，成本效率就必须可持续，这是市场中最常见的问题。我是一个军迷，很喜欢看战争史。我以前开玩笑说，攻打西西里的战略，难道是在某年某月某日某个地方的哪块门板上画出来的？它充满偶然性，但这也正是我们的乐趣，由不确定性带来的各种可能的变化和挑战。如果你的市场份额是靠不断融资获得的，那么这就是不可持续的。东南亚和国内部分行业就处于这种狀况。但有很多业务在刚起步时就可以预见其未来。我的观点是，做好万全准备迎接命运垂青。并非所有业务都是算出来的，但如果不算，坐等机会的降临也是不可取的。

二、领导者并非全能也注定孤独

做企业最痛苦的事情，莫过于有的事情只能自己思考决策。身边的人都是利益相关方，只有自己可以相对理性地考虑问题。作为一个真正的领导人，应该始终面向未来，不仅是看未来的机会，同时也看未来的问题。对未来的问题判断越准确，越早准备，成功可能越大。这世界不缺聪明人，很多人都能看到未来。你如何判断未来世界的演变，会出现什么问题，带来什么机会？有的时候我们很看重现在的机会，也特别在意错失现在的机会。我有个“头班车末班车”的理论——人们讲要赶上风口：当年无线互联网来了，现在物联网来了，自动驾驶的风来了，至少在进行或还在早期。但有些风口已经不是风口了，我们已身处风里。

一个企业错失了某个领域的机会时，会集体性陷入焦虑，认为企业错过了机会就是错过了时代。但机会总是有的，我们要做的就是做好自己，随时准备迎接机会。

三、生存是第一位

其实每天我们所思考的最主要的问题就是“活着”。各种新商业模式也好、创新也好、社会问题也好，萤火虫般的火点都可能分分钟带来“生存”的问题。先保证生存才能等待着搭上下一个风口的快车，这就是“头班车末班车”的理论。我们通常说，4G时代短视频会超过长视频，必须抓住机遇。但当时谁会坚信短视频一定比长视频更好的？寥寥。从最初的各持己见到现在的广泛认可，这个过程是最需要小心的时候。

绝望中见机会，冲动时遇陷阱。这个过程中，怎么把握市场的脉搏？怎么看风口、看未来的机会？我分享一些个人的看法。尽管我并不健谈但我还是很喜欢和别人聊天，过程中可以知道很多我不了解的事情。我提醒自己，必须把握市场的脉搏，这一能力来自于亲身体验，这是任何大数据分析都解决不了的。团队和客户给我们的输入永远代替不了自身对市场的感知。所有商业设计的源泉，都来自对市场的敏锐度。敏捷对组织和领导者都是至关重要的。能不能洞察市场的反应变化，哪怕是细微变化，这都是企业保持独特生命力的源泉。

如今阿里巴巴规模庞大，作为领导者，要保持一个独特的方法去倾听和了解市场。有时团队也会给我很多输入，这时候我的做法就是“反着听”。不是为了挑毛病，而是找感觉。团队在开会开始讲解PPT时，会先提前发送一份给我。我的习惯是倒着看，汇演PPT一般前面都是已收获的成绩，而后面才是真正需要寻求的帮助。团队难得见到领导这一次，肯定希望能将自己的成绩展示在老板面前，人之常情我们当然要尊重。基本上团队开始讲几分钟，PPT我就都翻完了。不同的人做法不同，很难说好坏优劣。我的做法是耐着性子听他讲，除非万不得已否则不去打断。为什么会迅速看完？其实是在看他没讲的，甚至没写的东西，这往往比表面上的更重要。世界上很多时候就是这样，有人只讲他愿意让你听的话，他只描述了一个他想让你知道的世界，而真实世界其实更立体广阔。他没讲的才是重点。语言最奇妙的地方就是，一句话在不同的语境用不同的方法表达，会产生不一样的效果。有人曾说我看起来是个很严谨、很缜密的人。其实最难的就是把一个严谨的人变得不严谨。这也是我一直在努力的方向。你明明很有逻辑，但是必须要放弃一些逻辑，或者说有些时候你大胆预见到这件事情的结局大概率是个悲剧，但是还是要让它发生。第二，面对很多不同意见，有时候要付出一些代价来把不确定变成确定。企业时常会遇到很多不确定的事情，所有人都各抒己见且难以整合。唯一的方法就是让不确定的事情直接发生，面对结果时所有不确定都会变成确定。

我们要有敬畏心，明白领导者不是万能的，不是每件事情都能算清楚。所以要给商业设计的演化留白，要留出自然演化的空间，留出团队创造的空间。给予团队足够的信任，给予市场足够的信任，让它自然演进。

世界的发展不是策划出来的。最终，经营和管理永远是“科学+艺术”。留白是一种艺术，它必须给客观世界留出空间。大概十年前，我刚接手业务部门时，很多人问，财务和业务两个部门最大的区别在哪？我的回答是在于敢做出不完美的决定。做业务一定要敢做决定，不完美的决定背后是什么？是取舍，这是商业设计里最难的部分。团队是没有办法做取舍的， 从战略上“既要又要”永远是对的，但组织策略和策略安排执行上，如果追求“既要又要还要”，一定是错的。

对高级领导者来说，最重要的是做出真正简洁且精准的决策，又能把团队中不同的人才和想法组合起来，互相配合产生化学反应，达到战略目标。

四、商业设计依赖正确的生产关系

任何生产力的创造都离不开生产关系。合适的生产关系会激发和创造生产力，同理如果生产关系不对，再好的战略途径、业务策略、竞争打法，也都是空中楼阁。在阿里巴巴，领导者旗帜鲜明地号召大家要协同，但是我认为，绝大多数的协同问题不是态度而是生产关系是否到位的问题。在扭曲的生产关系下要求团队合作，这本身就是不正确的。讨论生产关系，企业中就是组织设计。在一个戰略方向明确、赛道选择明确，要进行阵型排布的时候，要考虑这个企业处于什么阶段，要解决的主要问题和主要矛盾是什么。从大的层面来讲，组织设计解决的主要矛盾是突破还是整体效率。

兵无常势，水无常形。组织怎么排，设计怎么做，本质反映了企业在特定阶段要解决的问题，如何走向下一步。组织可以一步一步调整，当既定战略目标达成而原来的设计成为了未来发展的瓶颈，就代表到了该对组织作出调整的时候。阿里巴巴每年双11结束都会做组织调整。现在正在进行的，就是以确保阿里巴巴数字经济体能“一张图、一颗心、一场仗”为原则，实现更加完美的战略一体化。

五、经营求突破，管理求效率

“经营”和“管理”是两件事。经营的核心是突破。以盒马鲜生为例，它能够满足基本需求，又不断创新产品和服务，给用户带来意想不到的惊喜，这就是经营问题。而管理是效率问题。组织运行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里巴巴在内很多团队都应该有全国性的组织、地区性的组织、分公司、城市，层层下去能不能得到有效的管理，这些统称为管理问题。

其实经营问题、管理问题都有特定阶段的特征。两个问题的效果，基本上符合木桶原理，漏水与否由最短板决定。有再好的想法，再好的商品创新，如果管理不当企业也是一团糟；但在特定阶段，作为领导者要有大局观。组织设计中，如何考虑阶段性的焦点问题和当前首要矛盾，或者经营上要解决什么具体问题？管理上要解决什么具体问题？经营和管理之间如何达到动态平衡？动态平衡是最重要的。企业无论规模如何，领导者任何的摇摆，哪怕只有微小的改变，都会对一线产生巨大的影响。身处高层，说的任何话如果带有主观色彩，都有可能被断章取义。

组织设计核心就是几个关键字——纵或横、分或合。通常来讲，纵和分是对应的。什么时候纵向？团队需要向前突进的时候，需要打开一条血路，拓展一个市场的时候，就需要组织敏捷、快速推进，甚至不惜犯错、不惜损耗。有的时候纯粹的管理者很容易过分重视效率损耗。管理是个保健因子而非激励因子，没有管理不行，没有效率不行，人浮于事不行，重复岗位设计不行，企业要创造未来，靠的是管理而不是把头埋进土里的自我催眠。考勤再严格，也考不出一个面向未来的企业。工厂化管理容易把人管成机器，管成零件。互联网公司并非如此，数字化运营也并非如此，管理哲学上要发挥人的主观能动性，而不是把人机器化。过程中，要时刻把握纵和横、分和合的关系。纵的时候，业务要突破，要快速、犀利，横的时候，根基要牢固，要敦实、厚重。

企业最终都会有很多职能性设计，也就是所谓的中台。如果每个团队都是麻雀虽小、五脏俱全，它一定可以井然有序地向前发展。这个过程没有对错但要分清当前主要矛盾。我会反复考虑这些问题，没有人可以替我做决定。这些问题都是日常通过不断观察各种现象、情况，最后发现必须采取行动，必须做个选择。

插一点题外话。在一个庞大组织内，很多问题并不讲究先来后到。我经常要求我的日程表由我自己安排。很多人习惯有事情先跟助理预约，其实意义不大。我把它记在日程表上不代表我就会选择优先处理。因为还有更重要的事情。我习惯自己掌握日程安排。时间管理是我最重要的工作。我会准备一份清单，记录好谁找过我，我有没有答应他，有的事情我会把优先级一再降低，因为我有更要紧的事情要处理。重要不重要，紧急不紧急，永远是相对的。

回到“分”这个话题。当阿里巴巴成立一些新业务时，包括钉钉、盒马、零售通、天猫精灵等等，新业务起来必须另起炉灶。否则成功了不知道如何分成，失败了没人承担责任，这肯定不行，所以必须要独立成军开辟新战场，尽量减少协同。同样的，两个团队做同样的事情，让两方对冲肯定是不行的，要让两个团队都具备足够的资源，具备想赢的心态全力争胜，所以要纵向分开。最差的情况就是开辟新业务、新战场后，由职能部门协作，而业务主管没有决策权，财务、法务、投资、技术、物流、外部协作无论如何操作都没有约束。如果这样，领导者毫无作用。所有人都在提出问题而非解决问题。谁决定谁负责，而不是最后相互推卸责任。

六、在取舍中建立和消费信用

中台战略经常被人提起，这是阿里巴巴特有的战略。在独立业务拓展期、突破期，一定要分成单独的组织团队来做。而发展到一定阶段，出现太多独立的小团体时，大家都各自为政，劲不能往一处使。这时候就要统一、要合并实现中心化管理。

我们说，以平台为目标的创业，基本上都会失败。同样，如果一个企业因为中台而做中台，也一定失败。所有平台都是经过实战磨砺的，没有市场实际的打磨，甚至都不知道客户需求是什么，解决需求根本无从谈起。这时中台做得不好就会变成瓶颈。成功的中台都要依托于大的业务，成为这项业务的一部分，随着逐渐的发展到可以独当一面，而且能支持其它业务场景时，才将其中台化。所以中台是来自于经验的沉淀，而不是凭空的创造。

领导者最困难的地方，就是既是商业架构师，又是技术架构师。这对于人的综合要求非常高。我不是技术架构师，我可能成为一个产品架构师，但企业最终是一个好的商业架构师，和一个默契的技术架构师相互支持。如果不是纯技术研发类人员，最终还是要把自己变成一个商业架构师，不然很难变成企业的领导者。横过来就是当出现多业务发展，中间过程越来越雷同，就要进行抽象沉淀，并通过抽象沉淀以后的平台或中台，为新业务的发展做支撑，支持内部的局部模块。这就是纵和横、分和合的过程。

最终回到管理哲学，天下分久必合、合久必分，做企业也一样，分分合合。

七、排阵型的关键因素是人

企业管理就像踢足球，好的教练都应该会因地制宜地制定战术，因地制宜地变化阵型。比如352阵型就需要两个边后卫很厉害，进攻的时候需要像左右前锋一样，防守的时候变成两个边后卫，有这样的球员才能做发挥出325阵型的效果。企业管理、组织设计一样，理想地画组织结构图是不存在的。我们永远面临的是在特定历史阶段，看有没有合适的人。没有合适的人是常态，完全合适可遇而不可求。永远要根据团队里有什么人才，根据你有的资源来排兵布阵。

我一直比较喜欢用“主将”这个词，而不是看总裁们有几个助理。我跟总裁们聊天通常会问他们的左膀右臂是谁。得力干将不一定是领导者身边的助理。一个企业、一个领军者一定有一个核心团队，这是客观的，不然就变成了孤胆英雄。怎么选择主将，要考虑不同阶段的不同问题。真正的业务一号位一定是在高度的不确定性当中寻找确定性。在企业中唯一可以确定的就是不论何事都处在不确定中。怎么从各种现象表现，考察一个人是否有主将特质。最基本的一点就是，这个人要会主观思考。经常在企业开会时，位置比较高的人发表了意见后，这个事情就基本被定调，团队就根据确定的方向继续向前。

在一个快速发展的创新业务里，最怕人没观点，并且不能坚持和捍卫自己的观点。这样的人就基本可以确定不具备成为主将的特质，他只能是个管理者。经营和管理是两件事，企业想要得到有序的发展，也不能缺少管家式的角色，但业务想要有突破，就一定要有主将。在此基础上，怎么样找到这些人的特质，并且看他怎么看待这个组织和机会非常重要。对所有企业一号位来讲，最重要的时间要花在挑选合适的人才，其实就是定战略、定组织、选主将，这几件事情决定了企业的命运。要通过合适的方式去倾听个人的思考。要考察候选人的品行，再聪明的人，如果心术不正，对任何企业来说都会引发灾难。人总有自己的私心，不能完全说大公无私。这是个过程，你给他多大的信任、多大的责任，他就越来越以企业为重，将个人利益置于其后，同时还要有自己的独特观点，他必须能够在不确定性当中表达自己清晰的选择。观点就是取舍。一个没有取舍的主将、一个没有取舍的组织很难成功，必须在“既要又要还要”下面，在战略思想下面，承受巨大的痛苦、压力和挑战，做关键取舍。做取舍的过程，也是一个建立信用、消费信用的过程。做对了就建立了信用，但是在一而再再而三的犯错，这份信任就会被逐渐消耗，直至消磨殆尽。

观点另一面就是一定要搏，很多事情都没有办法做到面面俱到。最终总要有人做决断，确定发展方向。我一直也在挑战自己，打磨自己的性格。一般要经过我作出的决定，基本上就是已经确定了不再更改的。而决定一旦下达后，就要坚持。企业最忌讳的就是朝令夕改，不断消耗资源，没有明确的方向东突西撞，一事无成，使得团队崩溃。正如罗马不是一天建成的，产业终局也一定不是一段平坦大道就可以走到的，领导者的任务就是在产业终局和此时此刻之间，找到一条纵使崎岖坎坷，但是目标明确的路，今天偏五度，后天要往回十度，有时为了躲避道路上的深坑要不惜绕行，有时为了长远的发展要敢于背道而驰。

八、领导者要杀伐果断，保持气场

组织阵型的根本还是人。作为业务一号位，他的观点、杀伐决断力、影响力和气质很关键。一个好的领导者，一定不是一个管理者。一个好的领导者的特质，我把它总结为三句话，都跟担当有关系：

第一，敢做别人不敢做的决定。

第二，承担不能让团队承担、团队也承担不起的责任。

第三，搞定团队搞定不了的资源。

作为领导者，企业的一号位肯定要做决定担责任，但如果不能帮团队解决实际问题也没用。任何事情都要有完备的条件，要有足够的技术支持，人才补充，资金供给。搞定这些必须的资源是领导者避无可避的责任。如果跟团队有共同的战斗、共同的经历、共同的体验，才能清楚对于团队来说，你究竟是老板还是老大。我认为，老大是正向的描述，如果一个团队里面没有老大的感觉，这个团队没有真正的凝聚力。老板是职位决定的，而老大是团队真心推崇的，被团队认可的。我常跟团队讲，没有一起拼搏过、一起打过仗的只能叫同事而非战友，只有一起经历过才会知道抱有一颗必死、必败的心是什么感觉，这才是生死与共。一个企业能真正的成功，所谓敢于把后背交给对方、敢于互相信任，无条件支持，就来自这种胜过同事的关系。阿里巴巴有一句口号叫“因为信任、所以简单”，信任是很高阶段的事情，首先人要互相认识、熟悉，慢慢累积一些信任。要求两个不认识的人“因為信任、所以简单”是不现实的，因为他们之间没有纽带，听了以后毫无感觉。首先要感动自己，才能感动别人，才能真的发自内心让团队、让主将、让员工有机会变成更好的自己。跟做业务一样，最终做一个企业领导者，是智商、情商，最后是爱商。总结阿里巴巴的文化内核，就是相信人和社会的美好。这次阿里的新六脉神剑，我认为并非是传承，而是寻找共鸣，找到可以背靠背结伴的同路人。这才是真正把文化和业务融在一起，只有这样才能让组织有一个更健康的未来。