迈克尔·波特：塑造战略的五种力量

迈克尔·波特

战略制定者的工作，从本质上说就是认识和应对竞争。然而，企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品。这5种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业内竞争互动的本质。

虽然从表面上看，每个行业各不相同，比如，全球汽车行业与全球艺术品市场或欧洲严格管制的医疗保健服务行业，它们看起来并无共同之处，但是决定其获利能力的基本因素却是一致的。若想了解这三个行业的竞争状况和获利能力，都必须从五大力量入手来分析行业的基本结构。

如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许多公司都能赢利。无论一个行业是提供产品还是提供服务，是刚刚兴起还是成熟已久，科技含量是高还是低，受管制还是不受管制，其竞争格局和获利能力都是靠行业结构推动的。影响一个行业短期获利能力的因素有很多，比如天气和商业周期等等，但是决定一个行业长期获利能力的则一定是行业结构，而它是通过五大竞争力量来体现的。

了解了这些竞争力量及其内在成因，我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源，并获得一个指导性框架，以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。战略制定者在考虑竞争问题时，不但要考虑公司的自身定位，同时也要对行业结构予以周密的思索，因为只有了解了行业结构，才能进行有效的战略定位。我们会发现，抵御竞争对手，并使它们朝着有利于自己公司的方向发展，对于企业战略至关重要。

一、决定竞争格局的五大力量

在不同行业，五大力量的构成各不相同。在商用飞机市场，强势力量是空中客车公司（Airbus）和波音公司（Boeing）两大制造巨头之间的激烈对抗，以及签下飞机大订单的航空公司的议价能力（bargaining power），而进入威胁（threat of entry）、替代品威胁（threat of substitute）以及供应商议价能力较为温和。在影院行业，替代娱乐方式的激增，以及制片商和发行商的议价能力是重要的竞争力量，因为在这个行业，关键的投入要素——电影影片——是由他们提供的。

最强势的竞争力量决定了一个行业的获利能力，所以它也是战略制定中最重要的因素。但是，哪种力量最为显著，并不总是那么容易看到。

1.新进入者威胁

新进入某行业的企业总会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，以及投资比率这些竞争必要元素带来了压力。尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，它们很可能利用现有能力和现金流来重塑竞争格局。

一个行业的进入威胁有多大，取决于现有的进入壁垒有多高，以及进入者对现有企业所做反应的判断。如果进入壁垒很低，而且新进入者认为现有竞争者不会采取什么报复行为，那么进入威胁就大，行业获利能力也不会太高。由此可见，制约行业获利能力的是进入威胁，倒未必是真的有新的竞争者进入。

进入壁垒是指现有企业相对于新进入者的优势，它主要来自7个方面：（1）供应方规模经济（economy of scale）。（2）需求方规模效应（benefit of scale）。（3）客户转化成本。（4）资本需求。（5）与规模无关的现有优势。（6）无可比拟的分销渠道资源。（7）限制性政府政策。

2.供应商议价能力

强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值。强势供应商，包括劳动力提供者，可以从某些行业中榨取利润，而这些行业却无法将所增成本转移到定价中去。例如，微软就通过提高操作系统的价格，削弱了个人电脑制造商的获利能力。个人电脑制造商对客户的争夺是非常强烈的，客户可以轻易更换供应商，因此制造商没有多少提价的空间。

3.买方议价能力

强势客户，即强势供应商的对立面，他们可以压低价格，要求供应商提高质量或提供更多服务（这将导致供应商成本提高），并挑动行业参与者互相竞争，从而削弱行业获利能力，为自己获取更多价值。如果买方比行业参与者拥有更强的谈判能力，尤其是如果买方对价格敏感，并利用自己的影响力迫使供应商降价，买方则更为强势。

4.替代品威胁

替代品以不同的方式发挥着与某个行业产品相同或相似的作用。如果替代品威胁大，行业获利能力就会受到影响。替代产品或服务带来了价格上限，从而限制了行业的获利潜力。如果一个行业没有通过产品性能、营销等手段与替代品拉开距离，其获利能力就会受到影响，增长潜力往往也会受到制约。替代品不仅会在平稳时期削弱行业利润，也会在景气时降低行业可以收获的利润。

5.现有竞争对手之间的对抗

竞争对手之间的激烈对抗也会制约一个行业的获利能力。竞争对手之间的对抗会将一个行业的获利潜力削弱到什么程度，首先取決于企业竞争的激烈程度，其次是企业竞争的基础。

如果每个竞争者能够利用价格、产品、服务、特性或品牌标志的不同组合，来满足不同客户细分市场的需求，那么竞争对抗也可能带来正和（positive sum），甚至提高一个行业的平均获利能力。这样的竞争不仅能够支持更高的平均获利能力，而且能够扩大行业规模，因为将有更多客户群体的需求得到满足。在为不同客户群体服务的行业中，出现正和竞争的机会会更大。清楚了解了企业竞争的结构基础之后，战略制定者有时可以采取措施改变竞争性质，使其朝更有利的方向发展。

二、因素，而不是力量

行业结构决定了一个行业的长期获利潜力，因为它决定了行业创造的经济价值的分配方式——有多少价值被业内企业保留，有多少被客户和供应商攫取，又有多少受到替代品或潜在新进入者的制约。通过全面考虑这五种力量，战略制定者把握了整体行业结构，而不只是关注其中一个要素。此外，战略制定者会持续关注行业的结构状况，而不是那些短期因素。

尤其值得注意的是，应该避免一个常见的误区，即将一个行业的某些显著属性误认为是其基本结构。

1.行业增长率

有一个常见的错误就是认为快速增长的行业总是有吸引力的。增长确实往往能化解竞争，因为变大的蛋糕会给所有竞争者都带来机会。但是快速增长也将使供应商处于强势地位，而且高增长和低进入壁垒还会吸引新的进入者。即使没有新的进入者，如果客户强势，或者替代品非常吸进人，那么增长率再高也不能保证获利能力。实际上，在近几年，有些快速增长的行业，如个人电脑业，一直是获利能力最低的行业。所以，只关注增长是作出错误战略决策的主要原因之一。

2.技术和创新

先进技术或创新本身，并不能或不足以使一个行业具有结构吸引力。即使是普通的低科技行业，如果买方对价格不敏感，转换成本高，或者规模经济带来高进入壁垒，其获利能力往往要比软件、网络技术等容易吸引竞争对手的行业高得多。

3.政府

最好不要将政府视为第六种力量，因为政府的参与对行业获利能力既没有内在好处，也说不上有坏处。要想了解政府對行业竞争的影响，最好的方法就是分析具体的政府政策如何影响五大竞争力量。例如，专利政策会进入壁垒，从而提升行业获利潜力。相反，支持工会的政府政策则可能增强供应商议价能力，削弱获利潜力。破产法规准许经营不善的企业进行重组，而不是退出市场，而这会导致产能过剩，竞争加剧。政府是在多个层面通过许多不同的政策发挥作用，每项政策都可能以不同的方式影响竞争结构。

4.互补产品和服务

互补品是指某个行业的产品一起使用的产品或服务。当两种产品一起使用带来的客户收益大于每种产品单独价值之和时，我们就说这两种产品是互补的。例如，电脑硬件和软件一起使用时就非常有价值，而分开时则毫无用处。

近年来，战略研究者十分强调互补品的作用，尤其是在互补效应最显著的高科技行业。但是，绝非只有高科技行业存在互补品。例如，当驾车者找到加油站、获得道路援助和汽车保险时，汽车的价值也会提升。

识别互补品是分析人员的主要工作之一。做这项工作，就像对待政府政策或重要的技术一样，最好通过五大种竞争力量角度来认识理解互补品的战略重要性。

三、对战略的意义

了解决定行业竞争状况的力量，是制定战略的起点。每个企业都应该知道本行业的平均获利能力及其长期变化情况。这些力量揭示了竞争环境最重要的方面，同时也提供了衡量企业优劣势的基准：相对于买方、供应商、进入者、竞争对手和替代品，你的公司处在哪个位置？最重要的是，对行业结构的了解可以指导管理者在将来有效采取战略行动。比如：确定企业定位，以更好地应对当前各种竞争力量；预测和利用这些力量的变化；建立力量平衡，构建一个对自己更有利的新的行业结构。最佳战略行动往往不仅限于上述的某一种。

1.确定企业定位

制定战略实际上就是针对竞争力量建立防御工事，或者发现行业内竞争力量最薄弱的位置。我们可以看一下帕卡公司（Paccar）在重卡市场中的定位。重卡行业面临着结构上的挑战，许多买方是大型租赁公司，或者经营着大型车队，重卡是它们最大宗的采购商品之一，因此它们有能力也有动机要求厂家降低价格，大多数卡车都是按照规定的标准生产的，产品特性相似，因此价格竞争异常激烈。资本密集导致竞争对抗激烈，尤其是在反复周期性的低迷时期。此外，工会拥有强大的供应商议价能力。还有，虽然18轮卡车没有直接的替代者，但是卡车买家却面临重要的服务替代，如铁路货运。

在这种背景下，总部位于华盛顿州贝尔维尤市（Bellevue， Washington）、拥有北美重卡市场约20%份额的帕卡公司，决定只关注一个客户群体——个体经营者（owner-operator），这些卡车司机拥有自己的客车，并直接与托运人签订运输协议，或者成为大型货运公司的分包人。作为卡车买家，这些小型运营者的影响力有限。他们对价格也不太敏感，因为他们与卡车有感情，在经济上也依赖它们。他们很看重自己的卡车，而且将自己的大部分时间都花在了它身上。

帕卡公司站在个体经营者的角度，投入巨资开发了一系列产品特性：豪华卧舱、美观的外部造型等。在公司庞大的经销商网络中，潜在买家可以利用软件从数千种选项中做出选择，还可以把自己的个性化签名印在卡车上。这些定制卡车按订单生产，而不是按库存生产，6到8周内即可交货。帕卡公司的卡车还采用了空气动力学设计，降低了油耗。与其他卡车相比，帕卡公司的卡车转售价值更高。帕卡公司的道路援助项目以及零配件分销IT系统，缩短了卡车停运时间。对个体经营者来说，所有这些都是关键考虑因素。客户会支付帕卡公司10%的溢价，公司生产的肯沃斯（Kenworth）和彼得比尔特（Peterbilt）卡车在停车场被认为是地位的象征。

帕卡公司的例子说明了在既定的行业结构中企业定位应遵循的原则。帕卡公司找到了业内竞争力量较为薄弱的部分——在这里，它可以避开买方议价能力和价格竞争。它还调整了价值链的各个环节，以更好地应对所在细分市场中的竞争力量。最终，帕卡公司连续68年保持赢利，长期权益回报超过20%。

2.利用行业变化

如果战略制定者对竞争力量及其基础有深刻的了解，行业变化就能给他们带来机会，让他们发现和拥有具有良好前景的新的战略定位。我们可以回顾一下过去十年音乐行业的发展历程。随着网络和数字化音乐发行的出现，有些分析人士预测，将会诞生数千家音乐公司（music label，即培养艺人并发行其音乐的唱片公司）。他们指出，这将打破自安迪生（Edison）发明留声机以来一贯的行业模式，按照原来的行业模式，只有3到6家主要唱片公司始终主导市场。分析人士预测，网络出现后，音乐发行将不再是进入壁垒，大量的新公司将涌入音乐行业。

然而，经过仔细分析后，我们发现：有形的发行渠道并不是主要的进入壁垒。相反，阻止行业进入的，是大型音乐公司所享有的其他利益。大型音樂公司可以同时培养很多新艺人，不必把赌注押在一个人身上，从而分散了风险，缓解了一些不可避免的失败所带来的冲击。更重要的是，它们具有优势，能够冲破重重阻碍，让人们听到新艺人的音乐。为此，它们会答应电台和音像店，给它们知名艺人的音乐专辑，作为交换，电台和音像店得帮助音乐公司宣传新艺人。但新的音乐公司会发现，它们几乎不可能做到这一点。大型音乐公司大行其道，新的音乐公司自然也就难觅踪影。

这并不是说数字化发行对音乐行业的结构不产生影响。未授权下载已成为一种非法但强有力的替代品。多年来，音乐公司一直在努力自己开发数字化发行的技术平台，但是大型音乐公司不愿意通过竞争对手的平台来销售自己的音乐。面对这一真空领域，2003年苹果公司推出了iTunes音乐商店，以支持自己生产的iPod音乐播放器。大型音乐公司同意了新的强势“守门人”的出现，也就允许了行业结构朝着不利于它们的方向转变。在音乐公司努力应对数字化趋势的同时，大型唱片公司的数量也在减少——1997年还有6家，如今仅有4家了。

在行业结构经历调整的时候，具有发展潜力的新的竞争定位可能就会出现。结构变化会开启新的需求并提供满足现有需求的新方法。成熟的领先者可能会忽略这些变化，或者受到过去战略的制约，无法去追求这些新的机会，而行业内的下行竞争者则可以利用这些变化，还有，新的进入者也很可能会“乘虚而入”。

3.构建行业结构

利用行业结构的变化说到底还是一种被动的做法，因为它是当企业发现行业的必然趋势后才做出的反应。其实，企业完全可以主动去构建行业结构。企业可以引导行业采用新的竞争方式，改变五力格局，从而达成更好的平衡。在重建行业结构的过程中，企业会希望竞争者紧跟其后，从而转变整个行业。虽然很多行业参与者都可能从这个过程中收益，但是如果革新者能够把竞争引向自己最具优势的方向，它的受益无疑会最大。

重建行业结构有两种途径：一是以有利于现有企业的方式重新分配获利能力，二是扩大整体利润池（profit pool）。重新分配行业蛋糕，旨在提高行业竞争者的利润份额，而不是供应商、买方和替代品的利润份额，同时将潜在进入者拒之门外。扩大利润池，就是要增加行业创造的总体经济价值，并让竞争对手、买方和供应商都能分享这些价值。

4.重新分配获利能力

要想让行业竞争者获取更多的利润，首先要确定目前哪一种或哪几种力量制约着行业获利能力，然后加以解决。纵然只是一家企业，也完全有可能影响所有的竞争力量。战略制定者的目标应该是：减少流失到供应商、买方和替代品的利润份额，以及为威慑进入者而牺牲的利润份额。

例如，企业可以将零部件规格标准化，以此来削弱供应商议价能力，这样就更容易更换供应商。它也可以培养其他供应商，或者改变技术以彻底避开强势供应商群体。要想降低客户的议价能力，企业可以扩大服务，提高买方转换成本，或者寻找其他获取客户的途径，从而削弱强势渠道力量。价格竞争会损害利润，要想减少这类竞争，企业可效仿制药公司投入更多的资金开发独特产品，或者给客户提供更多的支持服务。要想吓退新进入者，现有企业可以提高竞争的固定成本——如增加研发或营销支出。要想减少替代品威胁，企业可以提供新的产品特性，或者扩大产品分销渠道，从而提升产品的价值。例如，软饮料生产商推出自动贩卖机并打开便利店渠道后，软饮料的市场覆盖面相比其他饮料有了大幅提升。

西斯科公司（Sysco）是北美最大的食品服务分销商，它以实践向我们阐释了行业领先者是如何完善行业结构的。通常，食品服务分销商都是从农场主和食品加工商那里采购食品和相关商品，然后进行库存并运送到餐厅、医院、企业食堂、学校和其他食品服务机构。由于进入壁垒低，食品服务分销行业历来高度分散，当地竞争者众多。

虽然业内竞争者想努力培养客户关系，但是因为食品在客户成本中占到很大比重，买方对价格很敏感。而且，买方还可以选择替代方法，直接从厂家购买，或者利用零售资源，彻底避开分销商。供应商也发挥着自己的议价能力；它们通常都是一些大型企业，拥有强大的品牌，在食品预加工商和消费者中很有知名度。所以，这个行业的平均获利能力并不高。

西斯科公司认识到，凭借自己的规模以及全国市场覆盖率，也许可以改变行业现状。于是，它率先推出了分销商自有品牌，根据食品服务市场来制订产品规格，从而削弱了供应商议价能力。西斯科强调给买方提供增值服务，如赊购、菜单规划。存货管理等，从而转变了当时只以价格为基础的竞争格局。这些策略，再加上对信息技术和地区分销中心的递增投资，显著提高了新进入者的进入壁垒，同时也削弱了替代品的吸引力。在它的引领下，现在，整个食品服务分销行业已经进入了合并期，行业获利能力也出现了上升势头。

行业领先者对完善行业结构负有特殊的责任。要做到这一点，常常需要一些只有大型企业才拥有的资源。而且，行业结构的完善是一项公益之举，因为它将惠及行业内的每一家企业，而不仅仅是率先推动行业结构完善的企业。通常，致力于公益之举更多的是为了其他行业参与者的利益，因为行业领先者通常从中收益最大。事实上，完善行业结构可能是领先企业最有利可图的战略机遇，这部分是因为，如果领先企业不是力争把行业蛋糕做大，而是试图抢占更多的市场份额，那么它只会激起竞争者、客户甚至供应商的强烈反应。

当然，我们也要认识到，构建行业结构也有不利的一面。如果错误地改变竞争定位和经营实践，则可能削弱行业结构。在市场份额压力下，或者如果过于迷恋创新本身，管理者可能会引发没有赢家的新竞争。因此，在采取行动提升企业竞争优势时，战略制定者应该想一想，他们正在推动的某些因素从长远来看是否会削弱行业结构。

例如，在个人电脑行业的发展初期，IBM为了弥补后来者劣势，想提供一种开放式架构，以设定行业标准，并吸引应用软件和外围设备的互补生产商。在这个过程中，IBM把个人电脑关键组件操作系统和微处理器的所有权拱手让给了微软和英特尔。通过实行个人电脑标准化，IBM推动了以价格为基础的竞争，同时使议价能力向供应商转移。最终结果是，IBM暂时占据了行业主导地位，但整个行业结构却长期缺乏吸引力。

5.扩大利润池

当总体需求增长、行業质量水平提高、内在成本降低，或者浪费现象根除时，整个行业蛋糕就会变大，竞争者、供应商和买方可获得的总体价值便会增加。例如，当渠道竞争加剧，或者行业发现了目前尚未发掘的潜在买方时，整体利润池就会扩大。为了提高效率和效益，软饮料厂商对独立装瓶商网络进行了合理化改造，此举给软饮料厂商和装瓶商都带来了好处。当企业与供应商合作，共同促进协调和降低供应链中不必要的成本，行业总体价值也会增加。这可以降低行业固有的成本结构，从而增加利润，或通过降价扩大需求，或两者同时提升。另外，就质量标准达成一致，可以提高整个行业的质量和服务水平，进而推升价格，这对竞争者、供应商和客户都有利。

扩大整体利润池为多方行业参与者创造了双赢机会。它还可以降低破坏性竞争的风险。当现有企业试图改变议价能力或抢占更多市场份额时，就会出现破坏性竞争。但是，扩大行业蛋糕并不会降低行业结构的重要性。蛋糕变大后的分配问题，最终将由五大力量来决定。最成功的企业，是那些扩大行业利润池后自己能获得最大利益份额的企业。

界定行业五力模型也可以用于界定企业参与竞争的相关行业。围绕实际竞争所在的领域正确绘出行业边界，可以弄清获利能力的原因，以及该由哪个业务单元负责制定战略。企业需要为每个不同的行业制定不同的战略。一旦竞争对手在行业界定上犯错，企业就有机会给自己确立绝好的战略定位。

四、竞争与价值

竞争力量揭示了行业竞争的动因。企业战略制定者如果能认识到竞争不仅仅局限于现有对手，就能察觉到更广泛的竞争威胁，并更好地加以应对。同时，全面审视一个行业的结构，可以从中发现机会——客户、供应商、替代品、潜在进入者和竞争对手之间的差异，并据此制定不同战略，从而给企业带来非凡业绩。在日新月异、竞争更为开放的时代，从结构角度来审视竞争比以往任何时候都更为重要。

了解行业结构不仅对管理者很重要，对投资者也很关键。五力模型可以揭示一个行业是否真正具有吸引力，从而帮助投资者提前预测行业结构是朝着有利还是不利的方向发展。五力模型还能够分辨出一个行业是正在发生短期变化还是结构变迁，这样投资者便能利用市场中那些非理性的悲观或乐观情绪来获利。五力模型使那些有可能改变行业的企业战略变得更为明朗。目前的投资分析更多的是依靠财务预测和趋势推断，而要实现真正的成功投资，采用五力模型对竞争进行更深层的思考，无疑是一种更有效的方法。

如果管理者和投资者都能用这种方式来审视竞争，资本市场就成为推动企业成功和经济繁荣更为有效的力量。管理者和投资者将会共同关注那些有利于推动持续获利能力的基础因素。他们之间的对话重点也将集中在结构变迁上，而不是短期变化上。可以想象，如果管理者和投资者不再把所有精力都用于“讨好华尔街”，而是着眼于那些能够创造真正经济价值的因素，那么企业绩效，乃至整个经济何愁不提升？