互联网加持深度分销

策划：彭春雨 刘春雄

主持：刘春雄

撰稿：刘春雄 刘 昭

牛恩坤 朱朝阳

深度分销这个概念在中国的营销界已经走红20年，借助深度分销，很多品牌如宝洁、可口可乐、康师傅成功地在中国收获了市场，树立起了巨无霸的品牌形象，让人艳羡不已。

如今，在消费能力不断提升的下沉市场中，深度分销更是体现出前所未有的威力，变成了所有大品牌不得不去使用的利器。

这20年来，深度分销在不断地进化着。

从商业进化角度来看，终端碎片化在进一步加剧，从大一统的供销系统到个体夫妻店、批发、商超、电商……企业的销售管理系统里面终端分类越来越复杂，这对于业代的能力要求及销售体系的涵盖能力要求越来越高，也意味着成本不断飙升。一旦产出变低，成本越过红线，人员效率变低，管理效率也拉不起来时，深度分销则必然陷入泥潭。于是2010年前后，就出现了大量深度分销过时论、深度分销淘汰论的观点。而随着手机APP管理软件的兴起、4G及千元智能机的普及，深度分销进入了第二春。然而其依然存在着不可避免的缺陷。

然而令人振奋的是，2019年，深度分销的第三春开始出现了，这次遇到的贵人是：AI人工智能。对于尚未开始数字化转型的企业来说，可能无法体会它带来的数字价值。但是对头部企业而言，一个新的机遇已经展现在眼前……

美国有1000万+推销员，中国有8000万+业务员。推销员面向C端，业务员面向B端。

美国面向B端的业务员群体极少，因为大型渠道商就那么几家，都是长期合同关系。品牌商做传播（认知），大型代理商做分销（交易），分工明确。

中国面向C端的不叫业务员，而是导购员、促销员、营业员、服务员等。这是一个与业务员等量的群体。只有面向B端的渠道从业人员被称为业务员。

8000万+业务员，这么大一个群体在干什么呢？

首先，中国的渠道链是人链。中国渠道以县为基本经销单元，渠道碎片化。同时，中国渠道层级多，需要深度分销。因此，中国需要巨量的渠道人员。中国的渠道，与其说是分销链，不如说是深化渠道关系的人链。这种渠道特点，决定了中国渠道呈现典型的人海战术特征。

其次，业务员在渠道不仅仅是完成分销，而是深化关系，建立认知，然后完成分销（交易 ）。这就是业务员在渠道职能的“三位一体”。

中国有大量中小企业，品牌认知力不够，需要人员通过深化关系建立产品或品牌认知。即便是有一定认知度的知名品牌，由于推新品的速度非常快，同样需要深化人际关系建立认知。

业务员在中国营销体系的价值，相当长时间内难以替代。人海战术或许有阶段性，但人链体系将长期存在。

深度分销作为过去一二十年的最佳中国营销实践，其人海战术的招式一定会进入历史，但深度分销战术没有替代手段。以互联网为赋能手段，加持深度分销，提升深度分销效率，是渠道运营大方向、大趋势。

认知篇

深度分销现在面临两大困境：人海战术无法持续，销量封顶增量难觅。互联网与深度分销结合，恰恰就是解决这两个问题：用高效方法替代人海战术，用增量解决存量困境。

互联网加持深度分销：从“人海战术”到“精准爆破”

文 | 刘春雄

深度分销没有替代手段

中国城市化进程中形成了两个相互独立的商业系统。一是城市现代化的大型商超系统；二是广大农村、低线城市，以及城市缝隙的小型门店。与之相对应，中国营销形成了两大体系：一是应对大型商超的终端销售；二是应对中小型门店的深度分销。

深度分销被称为近20 年来的“最佳中国营销实践”，就是解决中国约600 多万家门店的供应链问题。供应链问题表现为两点：一是中国的代理商格局是“以县为经销商主体”，经销商规模普遍偏小；二是门店高度分散。

深度分销的本质是，通过厂商一体化，通过厂家的组织力与商家的客情和配送力，抵达终端，完成终端高覆盖。

大商超+小门店，这样的商业生态短期内无法改变。因此，无论深度分销有什么样的问题，都不能放弃，而是进化。进化有两大方向，一是渠道与互联网结合，形成高效深度分销；二是从终端通过社群、直播、云店等直达C 端，形成BC 一体化。

人海战术不可持续

中国渠道，本质上是人链。没有客情关系，一切免谈。深度分销，分销之前先做客情。这就是中国商业的特点：客情深化关系，关系降低认知门槛，认知形成交易。

中国商业的这个特点与终端高度分散结合，形成了深度分销的基本特征：人海战术。

确实，高频率、高密度的拜访，人力消耗量极大。因此，人海战术、吃苦耐劳，成为基本特征。早期，我们总结为“四千四万”精神：踏遍千山万水，走进千家万户，想尽千方百计，说尽千言万语。

人海战术在增量、人力供给充足、人员管理相对简单的时代，确实有效。但是，增量有空间、人力低成本、人力好管理，这些基础条件现在都不存在了。

既然深度分销目前没有替代手段，同样深度分销的人海战术又不可持续，那么，深度分销何去何从呢？

从“四合一”模式看到新曙光

近几年，在行业整体氛围不佳时，今麦郎却一直呈现快速增长的状态。今麦郎逆势增长的秘诀就是2011 年开始的“人、车辆、片区、终端机”的“四合一”模式。

“四合一”模式有两大亮点：一是激活“小工”，通过“人、车辆、片区”的组合，把“小工”变成一个利润单元，类似于“包干制”，调动“小工”的积极性，让“小工”为自己干而不是为老板干；二是通过“终端机”带来的数据化，提升分销效率。

终端机就是今麦郎互联网化的高效深度分销体系。甚至可以说，正因为终端机，激活“小工”才更容易带来增量。

今麦郎终端机的价值是什么？可以用一句话概括为：深度分销可视化。总结起来就是：1.将渠道和终端场景数据化；2. 网点可视化；3.费用管理透明化；4.沟通管理实时互动化；5.经销商管理移动化、库存管理一体化。

“四合一”模式，终端机是一个平台，“小工”是利润单元。这不正是互联网时代的“平台+单元组合”模式吗？

“小工”成为单元组织，解决了“小工”愿意干的问题。终端机构成的赋级平台，解决了“小工”能干好的问题。两者的结合堪称完美。

正是互联网平台为个体赋能，再次激活了深度分销。

互联网是深度分销的“千里眼”

我每年要花大量时间走访终端，感觉终端仍然机会多多。今麦郎在行业封顶的情况下仍然逆势增长，就是终端仍有机会。

早期，深度分销是战略性机会，只要做了深度分销，就等于抓住了机会。现在，只能在深度分销过程中发现战术性机会。

增量深度分销时代，只要按照深度分销的规范去做，就能抓住增量机会。存量深度分销时代，只有挤压竞品，才能抓住机会。

机会在组织边界，在终端，在一线。但是，机会导向的思维，恰恰不是一线人员普遍能做到的。这是一对结构性矛盾：高层能发现机会，但高层不在一线；基层在一线，但基层缺乏机会思维。

今麦郎是如何解决这个问题的？我将今麦郎“四合一”终端机的价值概括为“可视化”，可能很多人不解。高层尽管不可能长期在一线，但通过终端机最终实现了渠道的“可视化”，把渠道、终端、人员等深度分销的要素置于“可视”环境，相当于高层可以天天到一线。

一线人员通过终端机，把一线环境“可视化”。高层通过“可视化”的数据、图片，发现终端机会，进而指导一线人员开展工作。

用“精准”破人海战术

早期深度分销是苦活、累活，是无差别拜访的，俗称“盲拜”。这种无差别的例行性拜访，频率高、密度大，需要大量人力。有事，无事，都要到终端“走一遍”。有些企业最后形成了“例行公事”。

讲一个精准深度分销的案例。

2001 年，我在江苏的一个县级白酒经销商处调研。该老板一开始亲自下市场送货，所有数据都装在老板的脑子里。规模扩大后，业务员下乡送货。但业务员肯定没有老板的客户管理能力，因此，他就在仓库张贴了几张表格，每天业务员送货返回，一定要把每天的客户送货情况填写在仓库几张大表格上，横坐标是时间，纵坐标是终端客户，表格是送货量和品种。

老板告诉我，隔几天就要站在大表格前看一看。通过连续几次的送货数据，就能大致判断每个店的进货周期和进货数量。应该进货的没进，说明可能有问题；不该进货的时候进了，同样也可能是有问题了。

无差别拜访，有事，没事，走一遍。精准拜访，有事则去，无事则罢。

那么，什么叫“有事”，什么叫“无事”？正常叫无事，不正常叫有事。也就是说符合预期叫正常，不符合预期叫不正常。

精准拜访，就是解决“不正常”门店的问题。正常门店，可以减少拜访频率。

早期的深度分销，业务员在拜访中发现正常或不正常等现场问题，一切问题都可在现场解决。但这样的拜访方式，必须高频拜访。同时，大量拜访是无问题拜访，浪费时间，效率很低。或者，业务员只能发现层级较低的问题，很多问题靠业务员的能力是难以发现的。

精准拜访则不同。先根据数据和图片提供的信息，由专业人员发现问题，发现规律，然后指导业务员精准拜访。拜访之前，问题和解决方案已有预案。因此，精准拜访，就是“精准爆破”，精准解决问题。

当然，不是所有问题都能通过数据和图片发现，因此，无差别拜访仍然需要，只是频率要低得多。

精准，就解决了深度分销人海战术的低效问题。

有数据才能精准

前面讲过的经销商通过数据判断门店是否正常的案例，给我很大启发：1.连续的数据，可以发现规律；2.与规律不一致，可能不正常；3.找到不正常的原因，就找到了解决办法。

2010 年以来，SaaS 系统在中国广泛应用。2014 年以来，B2B 又在中国大力推行，推动了中国品牌商的数据化。现在AI 与B2B 结合，更带来了渠道实时数据。

数据的最大价值是发现规律，发现规律就可以预测未来。比如，销量数据与图片对比，可以发现某个终端因为陈列位置的变化，销量增加或减少了，那么，找到终端的最佳陈列位置并加以调整，就可能增加销量。

数据有纵向数据与横向数据，两者各有价值。纵向数据是自己与自己对比，横向数据则是自己与竞品或关联产品对比。比如，可以通过发现竞品（或关联产品）在相同终端的销量变化，从而发现自己的问题。

过去，获取横向数据很难。但是，AI 技术在渠道的应用，可以通过照片快速抓取和识别自己产品、竞品在终端的数据，包括陈列面的变动和销量的变化。因为AI 技术已经有了快速识别品牌、计算陈列面，以及以此推算销量的能力，只需要抓取数据的周期适当即可。

如果说纵向数据的主要价值是防止好终端变差的话，横向数据则能够 发现有潜力的好终端。

无论横向数据还是纵向数据，只要有数据意识，几乎可以应用在所有方面。比如，现在各厂家都在进行产品结构升级。那么，什么门店推新品能力强，什么门店能推什么价位的产品，这些都可以从数据中找到答案。

渠道数据在营销的价值，一是标签化；二是预测。

比如，某门店推高端新品能力强，这就是标签化。标签化有利于精准开展工作。

比如，通过数据预测，某门店应该什么时候进货，进货量应该是多少。如果进货量不符合预期，那么，说明存在问题。找到问题后，就可以精准开展工作。

比如，市场费用的投入，到底是投入好市场有效，还是投入差市场有效，其实是凭感觉的。如果数据能支撑，就可以有的放矢。

精准开展工作，就可以提升效率。深度分销是人海战术，效率不提升就难以坚持。

精准深度分销要有“后台”

一直以来，业务员基本上是“跑单帮”状态，除了品牌支持、费用支持等平台支持外，在日常业务中只有靠个人能力。

现在的SaaS 系统功能很强大，SaaS 的利用分为三个层次：一是考勤系统，记录业务员的行程；二是订单系统，线上订单；三是利用数据为业务员赋能。

赋能这个词，不讨传统营销人喜欢。其实，传统营销中同样有赋能。一个人的业绩，来源于两种能力：一是业务员个人的能力。因为个人能力有差异，所以个体之间的业绩也有差异。二是来源于组织（平台）的赋能。比如企业的培训、管理，以及标准化、模式，都能让“平凡的人做出不平凡的业绩”。

“让平凡的人成功”，就是组织赋能。优秀的企业之所以优秀，并非人才济济，而是让平凡的人做出不平凡的业绩，这就是组织赋能的结果。

SaaS 在中国应用已经很广泛，但为什么只有今麦郎比较成功？数据本身没有价值，依据数据实施管理才创造价值。

谁来分析、利用这些数据？普通一线业务员，多数做不到。因此，就需要数据“后台”或“中台”的专业人员，分析数据，用数据指导业务员做“精准营销”。这就是数据赋能。（刘春雄，本刊高级研究员，郑州大学管理工程学院副教授）

AI打开深度分销又一春

文 | 刘 昭

AI技术的出现不仅是深度分销的又一春，还是具有产业互联网思维的企业弯道超车的好机会。

深度分销这个概念在中国的营销界已经走红20 年，借助深度分销，可口可乐、康师傅成功地在中国收获了市场，树立起了巨无霸的品牌形象，让人艳羡不已。如今，在消费能力不断提升的下沉市场中，深度分销更是体现出前所未有的威力，变成了所有大品牌不得不去使用的利器。白酒行业还将深度分销进一步演进成为了“盘中盘”的营销模式。

在现在这个时间点回过头去看深度分销，实际上是ROI（投入产出比）相当高的一种营销方式。虽然投入了大量的人力物力，但是首先能让终端市场多进货，推动销量；其次还让产品在更多的终端市场上架，陈列出来让消费者看到，形成非常好的广告效果。

我们耳熟能详的传统广告方式，比如在中央电视台、地方电视台投放视频广告，投入产出比其实不高，收视率高的时间段广告价格居高不下，甚至竞价过程中产生了不理性出价的市场行为，大多数企业无力竞争。而非黄金时间的广告收视率又极低，影响力低下，只能用于给经销商讲讲故事，对消费者辐射效果不佳。

近年来电商广告的投放，可以让品牌精准地计算出广告投入的ROI，但现实残酷，公开的竞争让广告点击价格一路飙升，最终让大部分品牌无利可图。而深度分销的模式，在货架上陈列出自己品牌的商品，再配合生动化的POSM（物料），消费者在逛店的过程中，就会产生大量的page view（浏览），虽然支出了人力成本以及给终端的陈列费，但整体广告成本处于低谷。这也是深度分销模式为何能够走红20 年的根本所在。

可惜的是，这么好的营销方法，却不是所有品牌都能够玩得转，特别是覆盖全国的大范围深度分销。

大多数品牌仅能够在本埠市场做深度分销。因为深度分销的管理非常复杂，大量的人员、地理位置分散、费用杂乱，管理起来难度极大。能带领千军万马，打造铁军的领军人物，更是稀缺资源（不少有如韩信带兵多多益善实力的高级管理者，很多都流入了互联网行业，打造出来如阿里、美团、滴滴、饿了么等知名企业）。

所以，只要人力成本稍微一上升，很多管理水平不高的品牌就开始玩不起深度分销了。于是2010 年前后，就出现了大量深度分销过时论、深度分销淘汰论的观点。

深度分销的第二春出现是因为手机APP 管理软件的兴起。特别是2014 年前后4G 的普及，千元智能机的普及，让所有品牌都瞬间有了鸟枪换炮的机会，纸质的一图两表（线路图、客户明细表、客户进货表）被手机APP 取代，人员管理效率大幅提升。SaaS 模式的手机APP 软件，更是让企业初次使用软件的成本降到可接受的水平，大量地方二线品牌借助IT 工具迅速崛起。手机APP 不但能管理外出拜访的销售人员，还能够变成一线市场数据收集以及公司促销政策下达的利器！这也让经营管理能力强的企业迅速进化到了数字化经营的阶段。

2019 年，深度分销的第三春开始出现了，这次遇到的贵人是：AI人工智能。

大家熟悉的人工智能技术一直在人脸识别、自动驾驶领域发挥作用，很少有人注意到AI 给消费品行业带来的改变。人工智能中的神经网络算法，有一个分支叫做目标物体检测，可以很精确地检测出一张照片中所摆放的货品。

对于尚未开始数字化转型的企业来说，可能无法体会它带来的数字价值。但是对头部企业而言，一个新的机遇已经展现在眼前：

1.真实的铺货率数据唾手可得

厂家派出业务员跑终端，下的订单由经销商发货，由于数据不通、不一致的问题，厂家几乎很难拿到一线终端真实的铺货数据，很多厂家都需要业务员手工上报门店的铺货情况，但是真实性相对较差，并且如果SKU 数量过多的话，一个个门店上报给业务员造成了极大的工作负担。

AI 的出现，让业务员拍一张照片就能自动记录门店陈列的SKU 数量、排面。不但节约了业务员的精力，还让整个数据的真实性大大提升。

2.竞品情况首次能够收集到位

一线打市场，所有管理者都知道PK 竞争对手有多重要。但是对手的真实情况如何，往往只能通过各层级经理自己去跑市场摸情况，效率很低。竞品厂家多，竞品SKU 数量更多，缺乏数字化的手段来统计竞品的铺市情况。大品牌商依靠尼尔森等调研公司来获得这些数据，但是数据获取不及时，成本高，也难辨真伪。AI 技术的出现，让业务员对竞品拍照，即可得到真实的竞品铺货率情况。对建立竞争对手分析，及时制定调整市场策略，有巨大的帮助。

与主编交流

3.自动给（完美）门店打分

完美门店，是对大型终端门店，特别是KA 店进行深度分销、精耕细作的一种管理方法，目的是让合适的门店分销合适的商品，摆放在合适的位置，占据足够的货架，运用正确的陈列和促销工具。督促销售团队去打造完美门店，是对KA 店进行深度分销的基础动作。

以往完美门店的评分工作极其复杂低效，后台的评分人员和前台的销售人员也经常产生纷争，确实因为业务员拍照在前，检查打分在后，检查者经常会根据照片无法判断得分，或者给低分，让前台销售人员产生不满。

AI 人工智能技术的出现，可以让业务员在拍照以后立刻知道自己的门店得分，看自己负责的门店是否完美。

冰箱的竞争毫无疑问是饮料行业竞争的焦点。冰箱纯净度指的是厂家投放的冰箱中，厂家自身品牌产品占据了冰箱陈列位的多少。这个指标极其重要，但是一直以来缺乏有效的统计方法。要想在一张冰箱的照片中数出来自家产品，并计算出纯净度，要花十多分钟，并且极易出错，产生争议，给管理造成更多的麻烦。

让AI 人工智能技术计算冰箱的纯净度，只需要数秒钟的时间，同时识别出本品、竞品、空位，计算出纯净度指标，毫无争议。

此外，AI 还能够检查POSM 是否正确地在终端中陈列出来了，地堆是否陈列出来了，甚至连地堆的占地面积，都可以在照片中予以体现。

但值得注意的是，AI 技术刚开始在超大型品牌企业中开始推广时也遇到了一些问题，如不同商品识别率有差异，不同规格产品包装差异小识别率低……但是这并不妨碍AI 技术的落地应用一路高歌猛进，在外勤365服务的企业中，有的已经达到一天识别照片数十万张。每年给企业节约的成本达到数千万，创造出的新的价值更是不可估量。

有人会说，AI 技术的出现，会淘汰大量的劳动力。在笔者看来，AI是产业互联网升级的一个杠杆，企业通过AI 技术节约下来的成本，提升的数字化经营的能力，最后都会变成企业的利润，变成企业的竞争力。

而且新技术的出现会加速产业内部的竞争和整合，或许，这不仅仅是深度分销的又一春，还是具有产业互联网思维的企业弯道超车的好机会。

组织篇

数据分析是渠道数据化的灵魂，中台机构是渠道数据化的支柱。

快消品数据中台：算出渠道看不见的问题

文 | 刘春雄

看出问题与算出问题

深度分销专家方刚老师说，“我不太认同跑市场、看市场的说法，我认同‘算市场’，没有数据支持的观察都是感觉。”

方刚老师上述这句话，实际上说出了发现营销问题的三种方式：

第一种方式是现场发现问题。这是一线业务员应该掌握的方式，“看出来的问题”一般是“显性问题”。

第二种方式是用数据发现问题，发现规律。这是营销管理人员应该掌握的问题，“算出来的问题”一般是“隐性问题”，在现场看不到的问题，甚至是规律性的问题。

2017 年6 月，新锐品牌消时乐用新营销的玩法，一个月时间就引爆一个县。方刚老师对此表示怀疑，派两个人按照他的标准做了一个“扫街”式调查，用数据支持了这个结论。在后来的招商中，方刚老师屡次用这个方法，先做数据调研，再招商，最后用数据支持市场启动。

第三种方式是洞察问题之外的问题。从一个问题洞察到更多问题、更高层次的问题、本质的问题。这种能力是洞察力。

“看出问题”，这是一线业务员的入门功夫，否则，不是一个合格的业务员。

“洞察问题”，这是高层管理者的能力，统称为“概念能力”。一个企业能做大，往往取决于高层的洞察能力。洞察能力只可意会，很难言传，要看高层的悟性。

“算出问题”，这不是所有人需要掌握的技能，而是一个专业技能。专业技能，在企业应该由职能部门掌握。比如，财务就是一项专业技能，由财务部门掌握，为其他部门提供服务。

想尽办法之后，还可以算出办法

该想到的都想到了，该做的都做了，销量就是上不去。这是很多营销人目前的感受。

发现问题比解决问题更重要。只要发现了问题，多半找到了解决方案。

该想的办法都想到了，不代表该发现的问题都发现了。发现了“显性问题”，不代表“隐性问题”也发现了。

在“2020 年新营销开年大课”上，我专门聘请了今麦郎“四合一”的辅导机构“魔利互通”的创始人曹崚讲数据分析。曹总对数据、图片的细节极其敏感，擅长从数据中发现问题、发现规律。但是，我也观察到，参会的高管们竟然多数“无动于衷”，没有感觉。

现场看到问题，这是低门槛的问题。你看到了，别人也看到了。

算出来的问题，这是高门槛的问题。别人可能已经发现了，解决了，你还一无所知。

举两个例子：老产品增量和新品推广的例子。这是两个常见问题。

老产品增量，一定要找到增量空间，特别是增量的门店。哪些门店有增量空间呢？首先要算清楚一个门店在某个时期的极限销量，凡是没有达到极限销量的门店都有增量空间。极限销量可以通过横向数据和纵向数据对比计算出来。当然，达到极限销量很难，但至少可以知道哪个门店离极限销量更大。

早期用深度分销方法推广新品时，特别强调铺货率。但是，现在推广高端新品不能讲铺货率了，要讲精准铺货率。高端产品精准铺货要具备三个条件：1.门店客户中，高端产品用户比较多；2.老板有推广高端新品的能力；3.老板对新品有认知、认同。

如果凭经验，业务员也能找到一些部门，但要把符合上述三条件的门店尽可能找出来，用数据说话是最好的办法。

深度分销目前没有替代方法，那么，谁能用数据化发现更多的问题，找到更多的规律，谁就能够做得更好。

数据是死的，人是活的

不是数据有价值，而是人赋予数据价值。

即便是在没有互联网的时代，照样有人通过小数据把营销做得有声有色。总有一些对数据先天敏锐、先知先觉的人。这类人，既有一线经验，也有数据意识，把感觉与数据结合得很好。但是，这类人总是很少，而且往往因为业绩好而身居高位。

数据赋能的大规模推广，不是需要先知先觉的人，而是需要熟练的专业人员。

我相信，阿里等互联网企业，并非因为有了充足的人才搞大数据，而是因为要搞大数据而招聘、培养了大批专业人员。

数据分析是一项可以传授的技能，是可以教会的。前提是至少有一颗懂数据分析的“种子”，然后“种子”分蘖出更多的分支。

如果公司内部没有“种子”，还可以从外部引进。阿里在做大数据过程中，就请了众多外部机构。

渠道数据化的三大困难

首先，最大的困难是高层认知不够。技术上的困难容易解决，认知上的困难不容易解决。当前，传统营销与互联网是两个圈层，跨界两个圈层的人极少。

解决认识问题，最好的办法是跨界，在另一个圈层受感染。2018 年，我们就提出传统企业转型的三句话：老板换圈子，内部换组织，重仓年轻人。这句话现在仍然适用。

其次是一线人员的抵制。SaaS系统最早的用途往往是考勤（行程管理），很多企业现在仍然在使用。因此，一线人员对数据的认知，不是赋能，而是监控。

最后，数据分析人员稀缺。搞渠道数字化的人，多数是搞互联网技术的，没有一线业务经验。目前缺乏既懂一线，又懂渠道数字化的专业人员。这种状况，与30 年前的会计电算化的推广极其相似。

中台数据赋能的支柱

组织是功能的固化。数字化，不能靠提倡，现在的营销组织框架也很难嫁接。

传统营销的组织架构，分为2C的市场部（后台）和2B 的销售部（前台），两者在运营上的交集不多。有的小企业的市场部，2C 功能比较少，是销售部的支持机构，比如促销政策的制订等，后台与前台可能交集。

欧美营销已经进入1P 营销，后台唱主角，前台弱化。中国营销，品牌与渠道双驱动，前台与后台同等重要。中小企业，前台可能更重要。

互联网平台发展出了中台概念，这是非常重要的商业演化。确实，现代企业需要在组织上有一个既在利益上一致，又在流程上交互的支持性机构。这个机构叫后台还是中台并不重要，但它与前台的职能和流程交织很重要。

中台与前台的关系，用数据与流程交织在一起。前台业务员每天的工作，必然获取大量数据和图片（甚至影像），这是数据分析的资源。

数据专业根据数据和图片分析，发现问题，发现规律，甚至找出办法，指导业务员“精准营销”。

精准营销，必然产生新的数据。数据可以印证方案方法是否有效，并用于修正数据分析方法和方案。

上述过程，中台与前台其实是一体的，工作目标是一致的，流程是相互交织的。

在互联网时代，因为前台不仅是“陆军”，承担渠道职能。同样也可以通过社群、直播等手段，承担“空军”的传播职能。根据新营销的逻辑，所有接触点都是传播点，所有推广活动都有传播价值。只要传播的价值通过数据体现出来，就可以通过数据分析，发现问题，发现规律，做得更好。

这样，中台就把内容生产的后台与前台打通了。深度分销是2B，传播则是2C。（刘春雄，本刊高级研究员，郑州大学管理工程学院副教授）

操作篇

人链、数字链、社群链这三链的组合，不是简单地相加，而是要起化学反应，形成有效的组合。

互联网深度分销三链叠加：人链、数字链、社群链

文 | 牛恩坤

中国营销的一个重大特点，就是品牌与渠道双驱动。快消品领域，渠道驱动的表现形态就是深度分销。

传统深度分销是人链。人链的主要价值是深化和稳定渠道关系，并基于关系深化解决渠道营销问题。

渠道数字化形成了数据链。数据与中台组织结合，不仅能提升交易效率，还可以做精准化的深度分销。

社群已经成为商业标配，即社群渠道化，形成渠道社群链。通过社群，传统的营销层级组织，可能成为虚拟的扁平化社群组织。

过去的渠道链，有信息链、资金链、物流链，现在又新增加了三链：人链、数字链和社群链。每个链都能够与其他三链组合，从而增强渠道驱动力。

从单链到三链叠加

中国营销界一直有一个金句：营销决定企业成功，管理决定企业失败。企业的组织管理力，决定了企业的执行力。

在中国，不少品牌做得好的企业失败的很重要的原因就是渠道力不够。决定企业力的就是渠道人链的管理能力。

中国快消品行业龙头，有一个基本特点：强势的渠道管理能力。但是，我们在市场中发现，因为渠道人链的多层级，渠道管理仍然不尽如人意。

三湾改编确立了“支部建在连队”，从此改变了中国组织管理。这就是中国特色的“双线管理”。双线管理的战斗力，已经经过中国革命验证了。

过去深度分销只有人链，只有一条管理链条，渠道出现问题，发现就晚了。而现在有三条平行链，可以依托三条链条做好“三线管理”。

从三链平行到三链组合

三条平行链是叠加，三链组合，不是简单地相加，而是要起化学反应，形成有效的组合。比如，人链与数字链结合，中台的价值就很突出了，否则，数字链无法自动赋能人链。正确的叠加方式应该是：人链+数据链+中台=高效、精准深度分销。

同样，人链与社群链的结合，就可以进入网络空间。因此，“人链+社群链”已经成为一个基本组合，比如，“人链+社群链”+直播，“人链+社群链”+云店。

三链组合，不仅强化了厂商一体化，还是BC 一体化的天然路径。

从多层级链到扁平链

中国的渠道管理有一个结构性矛盾：

第一，中国的深度分销格局，“以县为经销单元，分销到终端”。因此，大型企业一般有大区经理、省区经理、城市经理、业务经理，至少四级管理层级，甚至有的是五级管理层级。这是中国渠道碎片化的特点与中国幅员广阔的特色决定的。

第二，中国企业的非现场管理渗透力只有二级。有些管理，如生产管理，是现场管理，管理渗透率稍微高一点。营销是非现场管理，“将在外，君命有所不授”。管理的渗透率就低一点。正常的渠道管理渗透率，以二级为最佳。

结构性矛盾是固有的，只能缓解，无法解决。但是，现在渠道有三条链条，除了人链是多层级的，数字链没有层级，所有层级共享数据，只要开放数据权即可。社群链虽然是依托人链建立的，但可以跨层级拉人，所以，社群链其实是可以扁平化的。

多层级的人链，通过扁平化的数据链和社群链，就可解决深度分销的管理渗透率的问题。同时，中台组织与前台在目标、组织流程上有关联性，可以通过数据与后台连接，是解决快消品渠道层级化的有效手段。

案例1

李渡：三链叠加

李渡酒以沉浸式体验为抓手，大约用了四年的时间，建立了三种社群：

第一种是企业层面上的粉丝群，以沉浸式体验的大C 为主，大约有10万人。

第二种是与销售关联的粉丝群，主要是经销商以及合伙人等。

第三种是终端用户的粉丝群，主要以终端店老板的核心用户和团购客户。

这三种社群的建立，主要还是围绕渠道人链来进行营销工作的，这样做的好处是能够深度连接用户，但是效率相对低，需要较长的时间成本。

李渡的两次渠道数字化，加速了其分销效率，激活了B 端力量，用增量提升了存量。

第一次数字化，也就是李渡数字化的萌芽期，通过小程序辅助，在B端推广了一次新品认购活动，28 分钟实现了280 万元的销售业绩。总经理汤向阳非常兴奋，他深刻感受到了在沉浸式体验的基础上，借助互联网工具，B 端渠道发挥出的强大威力。

第二次云店模式布局，如果说第一次是小试牛刀的话，这次云店模式的布局，才宣告李渡渠道数字化的开始。

李渡酒在2019 年9 月份启动了云店模式，在酒厂所在地进贤县及附近的5 个县区开设云店的数量超过200家，按照公司规划，今年总体数量将达到上千家。云店模式与原来销售模式有所不同。原来店主靠赚取产品差价和陈列费用等，云店模式则是由终端店主担任云店舵主，进行产品推广，募集销售资源，消费者通过云店小程序下单，由经销商完成产品配送服务。一旦交易完成，经销商和店主便能从中获取提成。

云店模式价值在于通过数字化工具为店主赋能，店主对核心用户实现了连接和推广，核心用户通过发朋友圈和拼团等形式，实现了拉新、复购和裂变。

案例2

农资人链+社群链

农资行业的深度分销有三个特点：一是分销仅仅到了B 端；二是C 端的高度碎片；三是时间窗口期很短。今年疫情期间，农资圈马铃薯的引爆案例为我们找到了又一条新路径。

1.B端资源的聚合

从2 月11 日开始，连续做了十天的直播，积累了70 万的流量，之后开始将直播与传统招商会结合起来，推出了农资行业的首场线上订货会。

2.卡住“时间窗口”

马铃薯这一作物，种植时间为每年的4 月底，厂家一般在3 月份开展种苗、肥料、农药等销售工作，所以直播时间与马铃薯的种植准备时间刚好吻合。

为卡住时间窗口，制订了预热、启动、跟进和收官四个步骤：

第一步，会议前预热，写了20多篇文章连续推广，每篇文章的后面都有会议的信息和图片。

第二步，启动开始，持续写了40篇文章，继续搅动市场，每篇文章都附带有引流的二维码，可以扫码进群，并且要填报个人资料。这个环节就收集了7000 多份的准客户资料，并且这些资料都有简单的画像。

第三步，跟进环节，连续推送了60 篇文章+图片，通过分享推广大使的金句和观点，持续吸引业内人士的关注。

第四步，收官环节，开始在1500多个群内和杂志订阅号、公众号上共同推出大会倒计时最后三天的信息，并在群内发布直播链接通道。

3.千群共振的预热推广

在预热推广过程中，主要抓住了三块：第一个叫薯圈儿2020。就是每个作物都有个圈子，每个品类都有个圈子；第二个是找到了130 位推广大使；第三个叫薯圈征文，在马铃薯这个圈子里做征文活动。

其中一个关键动作就是借助130位推广大使和员工的连接势能，他们都是有专业影响力的意见领袖，要求每人建一个群。建群的过程中，有一个郑州万邦市场的销售商孙老师，拉来300 个马铃薯群，自己又建了50个马铃薯群，随后要求每个业务员拓展50 个群，有20 个业务员，加起来就有1000 个群，最终通过组建和连接的形式，实际共引来了1500 多个群。

通过这三个抓手，千群内的滚动传播使这次活动产生了很大的影响力和热度。从内蒙古到河北、山东、河南、云南、广东等地区，整个马铃薯圈的人都知道在3 月11 号，将在线上召开马铃薯招商会。

4.高密度有节奏的推广

在推广形式上，图片、视频、文章相结合。关键是要重复加强。图片的量要大，视频的量要大，文章的量要大。

为130 位推广大使每人都录了一个15 秒内的推广视频，制作了推广海报，然后高频率推送。除此之外，在11 天的时间里，写了将近100 多篇关于马铃薯的文章做推广。

5.做足现场的体验感

这次直播在呈现形式上，增加了现场感，就是把线下的产品招商会搬到了线上，租用了专业的摄影棚和场地来完美地进行会议呈现。

流程大致分为6 个环节：产品秀场、产品宝贝、干货分享、媒体背书、大咖出镜、领导贺词。请专业的礼仪小姐和模特做产品的展示和发布，并用了两组主持人来串场。第一个是整个会议的全过程客串的主持人，对这个主持人的要求就是大气、官方、正式，有大型的正式招商会的感觉。另外一组用了两个主持人，是在电视台做电视购物的这种风格。一男一女的搭配，做出了线下产品招商、产品发布的味道和感觉。

6.热度之后的持续跟踪

会后进行了大量的跟踪服务工作，主要有两块：

一是中奖人员奖品的兑现。赠送的奖品都是赞助商的产品。会后把这些中奖人员的资料和联系方式交到赞助单位，由他们寄送奖品。其中有一个企业，一共寄出去1700 份样品，满意度特别高，通过这种抽奖的形式，他们找到了1700 个意向客户。

二是后台客户资料的分类追踪。会后对前期收到的7000 多份意向客户资料进行了分类整理。然后将整理好的资料交给广告商和赞助企业，他们再根据自己的属性、情况分类，从7000 多个客户资料里挑选出合适的客户进行跟踪。会后合作企业反馈，满意度非常高，超出了自己的想象。会后又写了6 篇盘点总结类文章，进一步扩大了活动的影响力。

通过B 端社群的关系链和直播，快速形成认知。通过交易形成了数据链，再通过对数据的分析，为B 端、C 端提供精准服务。

案例3

消时乐“人链+社群链”三阶段推进

消时乐的人链也就是渠道社群化，渠道社群化就是传统渠道的人脉关系，借助社群链的纵深推进，不但可以提高渠道效率，还可以打通与C 端的最后一公里。

第一阶段：依靠经销商网络，激活优质小B 端。

在运作前期，改变原来深度分销的高铺货率的做法，与经销商结合，精选当地30%的优质小B 端，通过定向铺货、场景化陈列、广泛体验和地推活动等4个动作，再配合线上群活跃、群传播、及时激励等4 个动作，实现了小B 端线上线下一体化，快速解决了传统饮品的动销问题。

第二阶段：为小B 端赋能，向C端延伸。

传统做法是解决了短期动销问题，就认为所有的销售工作完成了，新营销的做法是通过小B 进一步连接到C端。线上运用店主群+微信公众号+小程序等互联网工具持续地开展传播活动。

有了社群之后，就可以实现对店老板的即时激励，并掌握动销数据。动销之后，店老板对产品有了信心，就愿意接受进一步向C 端延伸的做法。可以通过互联网工具+拉票评比活动，来影响店老板的朋友圈，因为大部分店老板的朋友圈和生意圈是高度重叠的。因为是朋友关系，所以比较容易建立信任关系，因为信任，所以推广的新品也比较容易接受。为进一步扩大产品口碑和向C 端延伸打下了基础。

第三阶段：加大小B 密度，扩大C 端广度。

实现快速动销的店老板可以将动销实时场景进行传播，同时也会带动其他的店老板；通过社群的有效连接，实现了对终端动销数据的掌控。通过定向铺市，先把30%有势能的店、能够产生动销的店，筛选出来，用这30%在社群里做示例去影响其他店主。

C 端社群的运营是店主粉丝群，也就是终端店主作为群主自建的社群。这是渠道粉丝链的延伸和发展，以终端门店的消费者为交互对象，通过常态化的粉丝交互沟通，强化粉丝的认知，促进首推向首选的转换。 主要分为5 个板块：终端场景放大扩散；定向传播强化认知；常态交互增强黏性；流量转化为客流量；培养铁粉做大销量。

人链和社群链的结合：第一阶段通过大B（经销商）与小B 端建立了连接，第二阶段是赋能小B 端，将小B 的人脉关系转化为产品的粉丝。第三阶段是通过小B 端群里的每日活跃+间隔性的传播活动，营造热销氛围，实现与小B 端朋友圈的C 端进行双向互动。重点店建立单线或双线沟通，提升产品动销，实现C 端口碑传播、拉新和裂变。

互联网加持深度分销，不是停留在概念化，而是实实在在渗透在深度分销的所有环节，不仅包括招商、铺货、动销和推广，还包括客情关系。

互联网全程渗透深度分销：招商、铺货、动销

文 | 朱朝阳

互联网+招商

过去招商不外乎两条路径：一是行业大会招商；二是业务员盲拜招商。这两种方式，不仅费时，而且效率极低。

3 年前，一家新品上市，采用了互联网招商模式。大致流程如下：

1.先在行业公众号或行业社群上发布信息，大致形成20 万+的阅读。

2.把对招商感兴趣的经销商导流到老板社群，大约有6000+经销商有兴趣。

3.老板在社群做知识分享，并经过业务员现场拜访，有600+经销商确定有合作意向。其中，公司一场对意向客户的招商大会，最终实现200多家客户合作。

4.有100+经销商全力投入，形成了优势市场。

招商过程，一般要经过几个环节：发现意向客户→反复拜访→客户考察→签订合作协议。按照传统方案，上述过程非常长。

用互联网手段参与招商，大大提升了效率：

一是行业自媒体广泛发布信息。

二是社群或直播，高频高效沟通，特别是高层或老板亲自参与沟通。传统招商过程是厂家业务员与经销商老板沟通，这是不对等的，因而成交率低。用互联网工具，让高层或老板参与招商，对提升招商效率很重要。

三是招商过程中，邀请意向客户考察是关键环节，但往往久邀不成行。通过“场景体验+直播”模式，有助于经销商快速成交。

互联网+铺货

新品上市，第一步是铺货。现在铺货并不难，站在门店角度，大不了“卖不动退货”。现在的终端环境，即便是大品牌，无理由退货也是常态。

现在的终端铺货，必须同时达到三个目标：1.（新品）门店进货；2.占据理想的货架和陈列面；3.店主“首推”。

店主首推，一是要对产品有信心；二是要对用户有信心。

信心从何而来？有一家企业在新品铺货时，通过店主社群，把门店销售的场景发布在社群，从而增加了其他门店店主的信心。

新品还没有形成C 端认知，但只要有动销，就能够通过互联网工具，把动销信心传递给其他门店。

互联网+动销

传统动销有推销和拉销两种模式。

推销，即店主首推。一般是因为新品毛利较高，有首推的积极性。但是，新品又不敢大面积首推，毕竟害怕用户不认同。

拉销，即通过品牌传播，让消费者主动购买新品。如果是厂家主推的大单品，拉销是有效的。但即使通过品牌传播拉销，仍然需要较长的时间。

推拉结合的新品推广，就是通过“导购+促销”的方式，但这种方式，只能通过单店推广活动实现。

互联网+动销，有两种操作逻辑：一是单店逻辑，特别适合中心城市；二是区域逻辑，特别适合市县市场。

《销售与市场》杂志2020 年4 月上期的封面专题文章《立体连接：滚动策略和轰动策略》，提出了滚动策略的两种模式，一是单店滚动模式；二是区域滚动模式。

单店滚动的动销模式，就是通过“门店+社群+直播”模式，在单个门店迅速形成动销，并引爆传播。

区域滚动的动销模式，就是一个市或县的多店联动，通过“门店+社群+直播或云店”，不仅能迅速在一个市县市场打爆一个县，而且还能通过区域打爆，倒逼门店。

互联网+推广

自深度分销以来，形成了两种推广模式：一是推广做销量；二是推广激活门店。

推广做销量，推广成败以销量论；推广激活门店，核心不是销量，而是推广成功。比如，统一老坛酸菜在推广过程中，就确立了“以推广为中心的销售体系”，并且把“连续3 次精确有效打击”作为标准激活模式。

什么叫门店激活？传统深度分销的逻辑是：1.通过几轮推广，形成部分稳定的客源；2.通过终端动销，稳定店主信心。即使在没有推广的情况下，店主也会主动推荐。

利用互联网手段，激活门店的手段更多一点。比如，某品牌在激活门店过程中，通过“社群+直播”方式，引导门店之间的流量分配，从而形成门店的增量。正是因为有增量，才激活了门店。

案例篇

今麦郎是如何在互联网环境下，进行深度分销模式进化的？

今麦郎“四合一”模式神在何处

文 | 朱朝阳

深度分销的固有弊端

深度分销以厂商一体化的姿态，打通渠道直达终端，但弊端也很明显。

厂家层面弊端 表现为：

1.人海战术。人力成本高，厂家业务访单做营的动作，经销商负责配送做销的动作。

2.费用浪费严重。费用使用不精准，监管难度系数大，实现不了全面数字化呈现。

3.二批商的稳定性差，墙上的草两边倒。

4.业绩导向。没有实现业务过程精细化管理，大部分都是业绩导向。

经销商层面弊端表现为：

1.人车成本太高，赢利水平弱；2.管理团队能力差；3.系统运营能力差。

深度分销落地过程的弊端表现为：

1.终端机形式的渠道管理软件，绝对是一个好工具，但大部分的结果不外乎：

其一，业务员认为是增加麻烦，初期推进过程中，业务员是很反对，抱怨声不绝于耳，会找各种如“这样会影响市场”“增加业务负担”等理由倒逼业务改革流产，中层一定程度上也是反对的。

其二，造假严重，很多的照片都是摆拍、翻拍，数据更是瞎编乱造，流于形式，我记得一个店老板跟我说过，这已经是今天一个企业的第三波人在来这拍照，原因是办事处就在这家商店附近。

2.区域承包制。

有点基础销量的市场，大部分都是上去直接用资源透支市场，抓紧赚几把钱，看着市场不能产生效益时，业务就不干了，赶紧撤，结果市场是一地鸡毛；没有一点基础销量的品牌，谈区域承包制，基本上没有业务接招。

3.车销模式。

由于管理不精细化，简单抄电表式拜访后，开着车瞎溜达，公车私用，卖其他产品，资源浪费很严重。

在增量时代，深度分销的优点被放大了。在存量时代，深度分销的弊端被放大了。因此，互联网环境下，深度分销模式要改进。

“四合一”的神奇

在增速放缓的食品饮料行业中，“四合一”模式，使今麦郎创造了连续8 个季度行业增长第一的佳绩。

“四合一”模式，是深度分销、渠道精耕、终端为王、车销模式、合伙人模式、渠道数字化等混合体。单个方法很多企业在之前都用过，是常态化手段，但很多企业到最后成了“四不像”，流于形式，不了了之。然而组合得好，就如同中药，几味中药配在一起形成一个处方，药效就明显不一样了。

单看“四合一”，确实平实无奇。但是深入研究，“四合一”的神奇之处，就是把“小工激活”形成动力，与渠道数据化形成高效深度分销两者有机结合起来。

“四合一”之后，深度分销解决了下列问题：

1.之前是厂家做营，经销商做销，做营的与做销的人二合一之后，同时降低了厂家与经销商的人力成本，厂商都乐意，厂家提供底薪支持，收编与改造经销商的团队，厂家赋能管理指导，由“土八路”变成正规军，同时，解决了经销商管理与运营能力的短板。

2.区域承包模式。

其一，分销商内部员工优先化，好处是专一、稳定性强、对于企业的忠诚度高、沟通方便、执行力强、市场风险性小，更容易精耕市场，解决了之前二批商不忠诚，市场风险系数大，不好管控等缺点。

其二，员工实现了老板化，提高了工作积极性，多劳多得，解决了之前的员工的惰性，管理员工的难度。员工主动性更强，会用心精耕自己的一亩三分田。

终端机，实现渠道数字化

其一，实现业务过程可视化管理、数据化管理。业务每天拜访多少家店、新网点开发数量、销售数据、关键动作数据（陈列、割箱、冰冻化）、店内的生动化情况、库存、品项分布、动销情况、竞品动态，可以一目了然。

其二，之前模糊的数据，通过终端机的使用，渠道终端数字化，数据变得更加清晰直观，方便提取。由从前凭感觉做决策变成数据理性分析、终端类型的分类、终端的销售数据、品项销售数据、动销数据、库存数据、关键执行动作的分类(陈列、冰冻化、割箱、堆头等）、终端网点的分布、终端网点的占有率、竞品情况等。

其三，数据真实是关键。数据只要真实，通过后台调取数据之后，分析数据，很容易发现具体的市场问题，及时提出针对性的解决方案，提高费用使用的精准度。

因为区域承包制，员工一般不会造假，真实数据更能反映市场问题，通过问题的发现与解决来提高承包区域的销量，提升自己的收入。

“四合一”不是终点

今麦郎也面临增长瓶颈，芒顿小镇果味水快速增长期已过，凉白开又在农夫山泉与怡宝的夹击中艰难生存，优势不明显，城市市场回不去，虽不断推出新品，但市场表现不温不火。

目前来看，今麦郎的四合一实现经销商、终端的数字化，但并没有进一步触及C 端的数字化，实现BC 一体化，打通立体连接只是之前传统深度分销的改良，通过互联网工具加持，线上迁移，底层逻辑还是传统深度分销的逻辑，并不是真正意义上的深度分销的升级。

打通立体连接，是营销环境变化、传统企业增长乏力、企业快速实现增量下的营销产物，具体做法有三：

1.做好线下体验和连接。

核心势能终端、销量终端、形象终端的选定，线下信任关系的建立，线下的推广活动，为线上社群的平移打下基础，进而打通线上，完成线上线下的一体化。

2.社群为桥梁，为连接，通过B端触达C 端，实现BC 一体化。

通过社群的连接放大，社群运作分为B 端社群与C 端社群，B 端社群主要用于开发新终端网点、做老终端网点的增量、活化终端网点，以此增强终端网点与品牌商黏性。

C 端社群两点：其一，B 端建立的C 端社群，帮助B 端做动销；其二，区域厂家负责建立的C 端社群，主要是造势，做传播；整合利用区域内与产品属性关联度强的社群，完成高效率的密度传播，充分放大，为线下终端动销赋能。

3.小区域引爆、击穿。

营销即是传播，互联网传播要求形成“集体围观，瞬间击穿”，传播在短期内形成信息的“交叉覆盖”，形成联动刷屏现象，传播密度=传播发起宽度×内容裂变速度×传播次数，除了内容裂变速度外，决定信息触达率的是传播发起宽度，这是品牌商可以控制的触达因素。

通过传播强化认知，认知产生感知，为产品动销赋能。KOL、KOC 种草、区域小网红直播、话题、事件营销等，在网络上继续放大，实现品牌在区域内集体围观，瞬间击穿。

深度分销的6次进化

自包政、施炜老师在2000 年前后提出深度分销，《销售与市场》2003 年开始成为深度分销推广的主阵地，在10 多年时间里，深度分销成为“最佳中国营销实践”，是快消品渠道驱动的标配。自2003 年以来，深度分销经过多轮进化，直到现在与互联网结合。

深度分销1.0：“八步法”版本之深度分销

早期拜访八步法包括：准备、打招呼、检查、出样、查库、补货、张贴POP、告别。

基本特征：客情即铺货，铺货即动销。

八步法包括三大基本动作：1.打招呼式的客情；2.外貌货，即补货、陈列；3.后期加上了促销（鼓励终端进货、占仓，后期演变成压货）。

深度分销2.0：“终端推广”版本之深度分销

当铺货无法动销时，一些优秀企业（如金龙鱼、统一）开展了终端推广（注意，不是KA 促销、导购）。

基本特征：深度分销从2B 行为，增加了点2C 元素（针对消费者推广）。基本目的是“激活终端”。统一老坛酸菜的渠道推广中，广泛使用了此种方法，通过三轮终端推广，激活一个门店。

深度分销3.0：强力挤压版本之深度分销

通过业务员严格的行程和动作管理，确保铺货率，把深度分销动作做到极致，从而挤压竞品。典型案例是劲酒、老村长、银麦啤酒等。

基本特征：通过数码相机等工具，严格记录业务员的行程和终端表现，把简单的深度分销工作做到极致，形成对竞品的强力挤压，形成了极难模仿的竞争力。

深度 分销4.0：访销版本之深度分销

早期深度分销基本上是“大篷车”，人车一体，车的效率决定人的效率。同时，因为没有严格定人、定线和拜访周期，效率很低。

2013 年之后，行业销量封顶，压货严重，终端进货周期拉长，理货周期与进货周期不同步。于是，一些大型经销商开始访单制，访单员负责客情、理货、订单，访单与送货分离。

深度分销5.0：渠道数字化版本之深度分销

深度分销的瓶颈是：严重依赖个人的自律与判断力。深度分销一般是业务员包片或包线，单兵作战。自己发现问题，自己解决问题。自己解决不了，可以求助上司。然而，业务员个人的能力是有限的，最大的问题往往是没有发现的问题。

SaaS 作为技术手段，通过数据化、可视化，让后台（或中台）和管理人员，即使不到现场也能发现业务员没有发现的部分问题。

作为把SaaS 系统应用得最好的企业，今麦郎还通过把员工变成独立的利润主体，激活了“小工”（业务员）的积极性，两者结合，效果更好。

现在AI 技术在深度分销中的应用已经成熟，可以快速抓取终端数据，为深度分销决策提出数据支持。

深度分销6.0：BC一体化版本之深度分销

深度分销，本质上是厂商一体化。深度分销的进化主要是方法的进化，厂商一体化没有变，未来也不会变。

厂商一体化，终端是终端。在互联网时代，当其他渠道都连接C 端时，传统渠道也要做到C 端。因此，通过“终端+社群+云店”模式，实现BC 一体化，就是必然路径。

BC 一体化虽然不属于深度分销的内容，但BC 一体必须建立在扎实的深度分销基本功的基础上。同时，做好C 端，能够倒逼B 端，深度分销工作就更好 做了。