中铁建工集团有限公司业财融合存在的问题与对策

刘刚

摘要：国有企业的财务管理和业务管理是企业日常经营管理的重要内容，它们有着十分密切的联系。国有企业的业务经营以财务管理为基础，财务管理产生的经济效益体现在国有企业生产经营的发展上。国有企业能够具备较强的财务管理能力，就可以有效地提高企业经营效益与管理效率，提高企业的市场竞争力，因此提高国有企业的财务管理水平，具有十分重要的现实意义。在市场经济快速发展的今天，面对激烈的市场竞争，国有企业要想维持长期可持续发展和升级转型，必须要提高自身管理水平，在财务管理上必须淘汰原有的核算模式，解决业务、财务两个部门工作互不相关的问题，通过完善的业财信息系统使国有企业各个业务部门与财务部门在财务管理上深入合作，发挥财务与业务的协同作用，助力企业财务管理水平的提高，加快推进业财融合。文章阐述了国有企业业财融合的重要性，分析了业财融合的重大意义，同时分析了国有企业业财融合工作中出现的问题，并针对性提出推进国有企业业财融合工作的具体对策，以期为企业提升自身竞争力提供参考。

关键词：国有企业;业财融合;问题;对策

中铁建工集团有限公司的核心价值观体现在基建项目的建设执行与创新。伴随着集团的发展壮大，面对激烈的市场竞争，想要维持企业的长期可持续发展和转型升级，企业的经营管理模式和方法要不断创新强化，传统的财务管理模式已经不适应发展的要求，必须将业财融合的新型财务管理方式融入到企业日常管理中去，进而提高企业风险控制能力和財务管理水平。

一、国有企业推进业财融合的重要性

（一）业财融合的概念

业财融合指的是在企业日常经营管理活动中将财务管理和各项业务管理深层次结合，一方面，在日常工作中业务部门要认识到财务工作的重要性，了解财务的制度和方法，与财务部门一起参与企业财务管理。另一方面，财务部门也要对业务部门的工作有所了解，从财务的角度对业务部门提供专业的财务指导。业财融合使企业的业务管理和财务管理真正实现一体化，优化了企业的经营管理流程，提升了企业竞争能力。

（二）业财融合的意义

1. 降低企业风险

风险管理是国有企业管理的重要组成部分，最大程度的控制风险降低风险带来的影响是企业可持续发展的保障，风险时时刻刻伴随在企业发展的过程之中，影响着企业的生存与发展，因此建立完善的风险管理体系是企业必须考虑的问题。业财融合使财务管理下沉到项目业务层面，有效调动业务部门、财务部门相互配合，加强各个环节的财务监督，实现财务与业务协同管理，可以有效的规避和控制风险，从而优化了财务部门的风险管理能力。

2. 实现精细化管理

国有企业财务管理职能的发挥需要业务部门和财务部门之间的协作配合，两者之间的相互交流也是企业管理的一部分，业财融合模式有利于企业各个部门间细化管理，通过业财信息系统软件，使财务部门能够有效的整合各部门的业务信息，使财务部门在财务管理中能够结合工程生产进度情况、合同履约情况对项目管理提出建设性意见，有利于企业实现精细化管理，有利于企业长远发展。

3. 提高经济效益

企业经营管理的目标是实现企业价值最大化，国有企业也是如此，财务部门在这一过程中有着非常重要的作用，财务部门通过对成本的核算和控制，应收账款的管理、投融资业务以及对资金收付环节的监督，帮助企业实现价值最大化。企业的各种业务活动基本都涉及财务开支，业财融合的模式使财务管理深入业务部门，获得第一手信息，从而有利于财务部门快速的进行分析，增强业务活动开支的透明度，节省不必要的开支，使企业工程项目建设实现可持续发展，从而进一步提高企业经济效益。

（三）业财融合的作用

中铁建工集团有限公司是由多个分子公司组成的国有企业集团，业财融合将原属于各分子公司的财务管理权收归集团本部，将各个分子公司的财务管理模式和业务运作模式进行统一，财务管理层级下沉到项目部，真正形成一体化的财务核算管理体系，提高集团各项业务的管理能力，进一步发挥集团各公司协同配合效应，促进企业健康稳定发展。

二、国有企业业财融合中存在的问题

（一）企业对于业财融合理念重视不够

现阶段国有企业发展进程中，一些管理人员对业财融合的观念认可度并不高，尤其是基层项目管理层的领导班子，站位不高，并不能意识到项目生产经营过程中实施业财融合的优势和积极作用，认为业财融合对企业经营活动产生影响，忽视了财务的服务支持作用。究其原因在于企业实行业财融合后，深化完善的业务管理流程对项目管理从合同签订、工程物料管理、资金支付全过程都形成了一定制约，对项目原有工作方法提出了挑战，造成了基层项目管理者对业财融合认识不足、重视不够。为了给企业创造更多的价值机会，缓解和避免这种缺陷，企业财务人员必须摆脱传统观念，主动打破行业与金融的界限，财务人员要主动把财务推进到业务中去，使管理过程更加高效有序。

（二）企业业财融合不顺畅

财务在企业经营管理的全过程中起着重要的作用，企业离不开财务。国有企业的生产经营过程中业务部门和财务部门之间处于“无关状态”，互相基本不联系，财务职能也与以前有很大的不同。业务部门片面的理解财务管理工作就只是财务部门的职责，甚至认为单位财务部门的工作仅仅就是报销、付款、发放工资。财务部门人员没有深入到项目业务部门，对工程项目的施工流程一无所知，无法真正为企业决策提供更多帮助。同时，企业管理水平不断提高，业务部门日常工作中也得不到财务部门专业的指导，这意味着传统的财务管理已经不能满足企业发展的需要，业务部门与财务部门除了报销以外，缺乏沟通联系，难以体现出业财融合的价值和作用，决策者不能将现有数据用于企业的各种决策。

（三）企业业财融合所需人才不足

业财融合的实施需要大量的具有综合业务能力的人财，但是目前国有企业缺少相关人才资源。一方面，国有企业的财务管理人员中绝大多数都是核算型会计，只知道核算、做账、报表，对项目业务知识并不了解，既懂财务又懂业务的财务管理人员少之又少。另一方面，国有企业业务部门的人员抱着事不关己的态度对财务管理知识更是不学习不关注，认为财务管理只是财务部门的事，对业财融合中的财务管理知识并没有深入学习的动力，有些人员甚至根本没听说过财务管理活动。国有企业实施业财融合后，如果基层项目部门不配备专职财务管理人员，基层项目的财务管理活动将很难有效开展。

（四）信息数据衔接不顺畅

市场经济环境下，信息化是国有企业健康持续发展的必经之路，国有企业的信息化建设必须要符合国有企业生产经营管理实际。尽管目前国有企业也正在稳步推进信息化建设，并且取得了一定进展，但信息化工作的进展并不能完全满足国有企业业财融合工作的需要，表现在以下两个方面：一方面，国有企业内部各部门、各单位使用的信息化系统尚未实现整合，业财系统、成本系统、物资系统等信息化系统由不同公司开发，相互联系并不紧密，企业各部门间管理信息的共享与传递并不顺畅。另一方面，各个信息系统由于各部门的要求不同，目的不同，开发时间不同、衔接并不顺畅，不能满足业财融合工作的开展，影响到国有企业业财融合工作的推进。

同时，管理界限错综复杂，企业原有职能建设不完善，导致控制力度不够。战略管理职能未得到充分发挥，容易导致企业内部管理出现问题。由于国有企业没有建立行之有效的管理边界划分程序机制，各部门职责划分不清，员工效率下降，应有的协同效应和规模效应也受到了抑制，致使企业现有资源无法利用。此外，国有企业财务数据分散，主要是倾向于采用层次化的会计模型，信息共享不到位，数据处理不能满足决策的需要，企业无法实现有效的监督和控制。

三、完善国有企业业财融合的对策建议

（一）提高业财融合意识

业财融合是一个需要战略合作、需要领导足够重视的项目。在市场经济大环境中，国有企业业财融合工作势在必行，需要在技术、人员和资金上进行大量的投入，企业各部门人员和各级管理层对业财融合的认知和重视程度，影响到企业业财融合的进程。由于业财融合需要各部门的配合，业财融合的成功实施还取决于全面的战略规划和战略的实际实施。各部门之间的沟通和理解应使双方认识到业财融合的重要性，企业组织和管理过程的巨大变革，在心理和行动上需要管理层的大力支持。对重点业务项目进行实际操作时，需要企业的支持才能成功实施，因此管理层必须加强财务部门和业务部门之间的互相交流和流程再造，帮助财务人员熟悉业务，获得更多的信息来支持分析和决策，提升企业员工对业财融合的认识，使其充分意识到企业业财融合的积极作用。此外，企业要加强对于业财融合知识的学习和交流，分层级分部门对全体员工进行讲解，重点对项目管理层人员进行有针对性的培训，全方位提升企业全体职工对业财融合工作的认识和重视，明确合作可以为双方创造更多的价值，提高业财融合的推进效率。

（二）打造业财融合的良好环境

现代国有企业财务管理不仅是财务核算，还涉及税务管理、预算管理、成本管理、双清管理、资产管理等多方面工作，从工程项目签订合同开始，财务管理就已经深入企业经营管理的方方面面，财务职能由传统的以财务会计为核心的简单集中管理向战略支撑进行转变。财务管理并不仅是财务部门的事，也需要企业各级各部门共同参与管理，业务部门与财务部门要加强协作，价值管理与决策支持，重塑财务管理在公司治理中的“导向”作用，积极参与企业生产经营管理的全过程，实现资源整合。企业应当重视业务工作与财务工作的联系配合，财务管理人员要深入项目生产经营一线，在协同工作中互相取长补短，实现财务管理工作向业务链的垂直延伸，实现战略服务价值，为国有企业打造良好的业财融合的企业文化氛围。

（三）培养业财融合团队

首先，随着市场经济的发展，财务人员水平的高低直接影响到企业业务的开展，要提高财务人员的综合素质。一方面，企业为了解决管理方面的薄弱环节，应当引进一批高学历、高素质的财务管理人才，培养打造专业的财务工作团队。另一方面，国有企业竞争越来越激烈，应当要求财务人员能够熟悉掌握工程定额取费、工程清单计价等业务知识。要加强对于现有财务人员的培训，通过学习管理会计等相关的知识体系，让财务人员参与到业务流程中，全面发展，使财务人员全面了解各项业务流程，提升职业能力，为企业培养出复合型的财务管理人才。其次，引导员工多关注企业外部形势的发展，通过业财融合在企业管理中凝聚团队的智慧，鼓励员工紧跟时代，不被社会、行业淘汰。这就需要公司自上而下树立财务意识，发挥好协同效应，财务人员需要进入更多的业务流程，完成自身转型。让管理人员和员工知道财务管理的方法和内容，只有当他们对企业有了更好的了解，才能充分利用自己的管理知识;同时应当对业务部门骨干人员定期培训，就财务知识和业财融合的基本方法进行讲解，通过他们来指导业务人员的工作。最后，通过培训及实践组建业财融合的团队，拓展业财融合涉及的业务范围，找出企业价值链中最需要改进的环节，提高各部门实施业财融合的能力，进一步提升国有企业业财融合水平。

（四）加强信息化系统建设

现代社会是发达的信息化社会，国有企业业财融合的财务管理需要各部门相互联系，只有依靠强大的信息技术，业务信息才能实现共享，才能提供大量准确的财务数据。企业建立的各种信息化系统为此提供了方便之门，可以有效支持标准化流程，实现财务集中和财务一体化是基于规范的财务流程。同时，财务管理涉及国有企业管理的各个方面，需要整合企业各管理部门的经营管理信息系统，并结合相关的财务信息才能为企业管理层提供科学有效地决策信息。目前，传统财务管理模式下信息传递速度慢、数据集中困难、差错率高，国有企业各部门孤立的信息系统不仅影响企业各部门管理信息的传递，也给财务管理的信息采集带来了困难，企业要进一步加强信息化建设，国有企业基于信息技术的财务共享模式，为企业决策提供了坚实的技术支持，有助于真正实现业财融合目标：首先，要切合企业实际经营管理需要，设计开发或者购置业财融合信息系统，将分散的财务数据集中到统一的系统中，或者对现有的业财系统、成本系统、物资系统、合同系统等业务系统进行有效整合，完善系统接口，解决系统冗余。其次，做好信息系统操作的权限分配和信息安全保密工作，财务平台通过核心业务管理系统和SAP系统进行处理和分析，从而为企业提供一个高效、合理的管理方式。最后，做好业财融合信息系统的维护升级和完善工作，及时整改在使用过程中发现的不足，以适应国有企业可持续发展的需要，使企业在事前、事中、事后实现对各项业务的全过程监控。

四、结论

综上所述，国有企业业财融合是新时期企业发展的必由之路，也是国有企业财务管理转型的需要。但是由于传统管理思想的影响，导致国有企业对于业财融合的重视度不足，在队伍建设、制度建設等方面仍存在不足，影响了国有企业业财融合发展的进程。业财融合可以有效提高国有企业财务管理水平，国有企业应做好财务整合工作，增强国有企业综合实力，加快运用管理会计实现业财融合，提高管理者的财务管理意识。同时，明确业财融合的切入点，完善业财融合的信息化系统，为业财融合营造良好的工作环境，动员企业干部和职工积极参与财务管理，通过各类培训提高全体人员的综合能力，进而提高国有企业的经济效益，帮助国有企业长期可持续发展。

参考文献：

[1]王学，于璐.基于财务职能定位的业财融合措施分析[J].会计之友，2016（22）.

[2]潘安琪，纪海荣.论财务分析在财务管理中的作用[J].产业与科技论坛，2017 （07）.

（作者单位：中铁建工集团有限公司）