浅析制造企业业财融合中存在的问题及应对举措

李海凤

摘 要 随着社会经济和企业的发展，财务管理亟须转型升级，由核算型财务转型为管理型财务、价值型财务。越来越多的管理工具和管理方法为企业所应用，其中业财融合成为了众多企业的选择而被广泛应用。通过业财融合能更好地实现企业目标，尤其是对生产环节众多、机构复杂的制造企业，业财融合能创造很大的价值。但就目前而言，业财融合在制造企业的实施过程中尚存在不少问题和瓶颈，鉴于此，本文围绕制造企业业财融合存在的问题进行分析，并进一步提出对应的建议，以供广大企业管理者参考借鉴，从而推动企业业财融合长远发展。

关键词 制造企业 业财融合 财务管理

随着经济的快速增长，中国面临经济增长方式改变的转型，中国企业也必然要改变经营方式，才能使经济转型获得成功，企业的财务管理必须适应发展进行改革。科学的财务管理方式能够为企业带来更多的价值，使企业在市场浪潮中更具有竞争力和发展力，企业要将财务视角延伸到业务前端，探究如何将财务和业务深度融合，形成管理合力，以企业价值最大化为统一目标，形成企业竞争优势。目前我国制造企业由于生产环节与结构的复杂，业财融合在其探索发展中仍然存在许多问题。因此，企业应该重视业财融合并不断创新改进，探讨适合制造企业发展的业财融合，充分发挥业财融合效用，实现健康发展。

一、企业业财融合概述

（一）企业业财融合的概念

企业业财融合，字面上来讲就是业务工作和财务工作的融合，在大数据时代下，需要通过信息化技术进行融合，是一种新的企业管理思想。近年来，业财融合已经成为现代企业提升经营效率和企业竞争力的有力手段。企业需要培养全员具备业财一体化的思维模式，建立高效的财务管理体系，转变财务职能，从后端的财务核算转向全价值管理的智能财务，融入并助力业务经营。业财融合就是开放共享，互聯互通，从而助力业务绩效提升。

（二）企业业财融合的重要性

业财融合在制造企业经营管理中具有重要意义：一方面，有利于提升财务管理水平，更好地实现业务的精益化管理，促进财务人员实现过程化管理，利用财务思维，让数字说话，参与业务决策和企业经营决策，从而提高企业经济效益;另一方面，能更好地促进企业提高全面风险管理水平，使财务人员能更深入地了解业务，从而完善企业各方面的内控管理制度，使企业内控管理制度得到切实执行，优化企业体制，建立更健康的管理体系，从而提升我国制造企业在国际市场中的竞争力。

二、我国制造企业业财融合的现状解析

（一）组织架构、制度流程不能满足业财融合需求

现阶段很多制造企业的组织架构制约了业财融合的开展。在传统的企业管理中，组织架构按照职能搭建，实施垂直管理，各部门分工明确，这种组织架构使部门直接形成孤岛，部门之间协同性差，组织层面效率低下，这在很大程度上不利于业财融合建设。

企业的管理离不开制度的规范，业财融合同样如此。企业开展的业财融合是一种新的管理方式，是财务管理的转型升级。在业财融合之前，业务和财务都是从自己的角度出发，制定规范的制度。企业在进行业财融合后，没有意识到当下的制度已经不适用于企业现状，沿用以前的制度，而未制定适应业财融合的相关制度、为其提供基础保障，从而降低了业财融合的效力。

（二）信息化建设不能满足业财融合需求

业财融合是信息的融合，财务角度是其他各角度的最终结果，反映了企业经营行为产生的可衡量的经济结果。业财融合就是通过数据进行管理，通过数据分析看到数据背后的业务实质，从而参与业务决策环节。在大数据时代，企业一般都会建立相应的信息系统，良好健全的信息系统更是业财融合健康发展的重要支撑。但是就大多数企业现状而言，由于制造企业规模较大、业务多元、生产环节繁杂，所以业财数据共享无法实现实时化。虽然有些企业建立了更强大的信息系统，但并未充分发挥系统的功能。有的企业虽然建立了信息系统，但缺乏基础数据库，财务的核心是数据，财务是通过数据进行分析，从而为业务提供有效的反馈，基础数据的缺失或不准确将影响财务管理决策的准确性。

（三）财务人员的专业素质难以满足业财融合的需求

中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。在业财融合模式下，财务人员必须转变原有的工作模式和思维方式，从单纯进行基础核算、数据处理到参与企业的经营活动全过程，成为人、财、业一体化的跨域管理人才，这对财务人员的综合素质提出了较高要求。但我国目前的管理会计队伍不够壮大，很多企业的财务人员具有的仅仅是财务核算职能，对企业的业务缺乏足够的了解，缺乏业财融合需要具备的专业理解能力、沟通协调能力、业务管理能力，无法适应业财融合的工作方式和要求，因此财务人员综合素质有待提高已成为制约业财融合的重要因素。

（四）财务人员与业务人员知识结构不同，沟通不畅

当前各企业的业务部门和财务部门之间很少联系，限制了彼此信息的沟通与交流。一般来讲，业务部门不了解财务团队可以帮他们提供哪些信息、如何使用这些信息、这些信息和他们的绩效有什么关联;财务团队不了解业务，不清楚数据和业务的关系。而业财融合是建立在业务部门和财务部门有效沟通的基础上进行的管理，双方沟通不畅直接导致业财融合在企业管理中的实施受阻。

三、促进制造企业业财融合的相关策略

（一）健全组织架构，重塑业务流程制度

企业应优化组织架构，弱化部门隔阂，由“职能导向型”向“流程导向型”转变，为实施业财融合奠定基础。管理层需要选定业财融合实施团队，调整组织结构，成立专门的业财融合工作小组，打破部门壁垒，实现组织机构的融合。

制造企业应立足于企业价值链的增值点，重塑公司业务流程，进行体系文件的全价值链整合，实现业务流程提效。通过形成适应业财融合的管理制度和流程，为企业开展业财融合活动提供良好的环境，从而促进业财融合程度的提升。

（二）做好信息化建设，为业财融合提供数据基础和工具基础

信息化建设是业财融合的基础，信息技术的应用是提高业务和财务信息共享能力的必由之路。随着经济环境全球化、多元化的发展，企业只有准确地预测和快速决策才能适应变化，提升企业核心业务的竞争力，实现价值最大化和长期可持续发展。这就需要进行信息化整合，需要更加及时、准确、完整、系统的信息化平台和强大的信息管理工具。制造企业应该量身打造、建立信息化数据平台，实现信息的互通共享，企业的信息化系统应该覆盖各个业务流程并与财务管理系统无缝对接，使企业各类基础数据从业务最前端生成、传输到最终端。

在大数据时代，企业所有的财务管理都离不开数据的支持，企业经营活动的过程和结果都通过数据的形式反映到财务部门，财务部门通过分析使用数据，从而为决策服务。因此数据库的建立尤为重要。企业应该进行基础数据库的建设，完成大数据分析体系的搭建，借助信息化系统实现财务业务一体化、成本管控精细化，运用价值管理工具，提高企业财务管理能力和效率。

（三）培养复合型的财务管理专业人才

人才是第一生产力，这一点在财务管理的转型升级中表现尤为突出。财务人员的素质直接影响企业财务管理工作的效率，财务管理对人才的要求很高，不仅需要掌握管理会计的理论与方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力。因此，建议企业采取相应的措施，提升财务管理人员的整体素质水平。

首先，选拔一批重点人才开展培训，不仅要对财务人员讲授财务管理、综合素质等方面的理论和方法，也要通过多岗位锻炼、轮岗机制等方式，在保证其财务基础管理素质的基础上提升其在业务层面的沟通能力和解决问题能力。业财融合最重要的是“人”的融合。财务人员转型，要从基础核算工作中解放出来，开展管理工作，不仅要懂财务，还要懂业务，企业的业财融合要通过人的业财融合来实现。

其次，企业的财务团队要转变意识和理念，提高業财融合的主动性和紧迫性，在当前企业发展中，清醒地认识自己的定位。财务人员作为业务分析师，财务信息就像驾驶舱的信息仪表盘，为业务人员提供实时的足够精细的信息，是重要的工作内容。因此财务管理人员要积极融入业务，主动服务业务，在理念上打破传统的财务思维。

（四）促进业财部门有效沟通和融合

两个部门要通过公司方针目标实现目标的一致性，从而协同合作，成为合作伙伴。财务部门应利用自己的专业，与业务部门合作，从业务人员的需求出发，以提供服务为原则。清晰定位财务部门就是为企业和业务部门提供服务和支持的部门，在业务有需要的时候，参与业务决策，为业务提供有效的财务数据支撑，用财务思维为业务提供价值，帮助业务寻找问题产生的原因，给出实质性建议和方案。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上，而是结合业务深入挖掘数据背后反映的经营问题，从而加强企业经营管理。

业财融合是双向的，既要鼓励财务人员参与业务全过程，又要鼓励业务人员转变对财务人员的印象，使业务人员了解财务、理解财务、靠近财务，主动就业务发展向财务部门提出资源需求，业务人员也要学习财务知识，在开展业务的同时，时刻保持财务风险管理意识。

四、结语

当前业财融合对我国制造企业的财务管理水平提升具有重要的作用，但也要意识到，业财融合还存在诸多问题，制造企业需要稳扎稳打，不能急于求成，需要在组织架构、人才培养、信息系统建设等方面打好基础，创建业财融合的环境，这样才能发挥业财融合的效用，促进企业长期可持续发展。

（作者单位为青岛中集冷藏箱制造有限公司）

参考文献

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