国有企业内部控制存在的问题及对策

卢玲

摘 要：近年来，我国经济开始进入新常态发展阶段，企业内外经营环境中不确定性因素增加，企业面临的经营风险也随之加大，构建和完善内部控制体系已经成为企业当前亟待解决的主要问题。由于国有企业在众多企业中发挥着领头羊作用，加强对国有企业的内部控制管理对于其他企业开展内控工作具有一定的指导和借鉴作用。本文首先简要分析了当前国有企业在内部控制方面存在的问题，然后从改善内控环境、加强风险防控、规范内控行为、健全监管机制四个方面提出了国有企业改进和优化内控体系的有效对策。

关键词：国有企业;内部控制;问题;对策

一、国有企业内部控制存在的问题

目前，一些国有企业管理者对内控认知水平不高，简单地认为内控只是财务部门的工作内容，未从企业整体层面推动建立和完善内控体系，导致内控作用范围受限。由于企业内部缺乏完善的内控治理结构和组织体系，内控相关制度条例也缺乏完整细化的执行操作标准，难以有效指导和约束企业人员内控工作行为。在风险管理方面，企业往往只是在风险发生后才采取一定的措施进行补救，没有事前做好风险的防范和控制工作，尤其是在国资委等部门要求国有企业对加强“两金”（“两金”指的是存货与应收账款所占用的资金）风险防控的大背景下，企业如果不能有效地控制这些对企业经营有重大影响的风险内容，势必对企业长远发展极为不利。部分国有企业在开展内控活动时，方法手段单一，毫无章法，且多数控制行为仍然停留在基础的财务会计核算阶段，对于管理会计所开展的进一步的财务管理方面的工具手段缺乏了解，难以充分发挥内控功能作用。企业的内控监督机制不具有系统性和完整性，许多环节存在较多的内控监管真空，导致内控措施流于形式，内控目标难以有效落实。

二、国有企业内部控制改进和优化对策

（一）改善内控环境

企业要在内部加强财务内控的宣传教育，提高企业人员内控认知水平，鼓励企业人员积极参与和配合财务内控相关工作的开展，有力推动企业财务内控措施的实施落地。

企业要优化内控治理体系，形成决策、执行、监管三权分立的组织结构，强化监事会职能作用，并成立相应的战略委员会、审计与风险管理委员会、预算管理委员会以及资金管理委员会等各个职能机构各负其责，独立地开展其职责权限范围内的相关工作，确保企业内控目标有效落实。

企业要建立以财务管理为核心的内控制度体系，细化相关制度条例，切实指导和规范企业相关人员的内控工作行为。如岗位责任分工制度可细分为岗位分离制度、岗位授权制度、岗位工作制度等，通过搭建全面完善的制度体系框架，确保企业在开展各项财务内控活动时，有据可依，有规可守。

企业要加快财务转型升级，鼓励从事财务基础核算工作的财务会计人员积极向管理会计方向转变，参加管理会计职业技能考试，学习和掌握管理会计相关的企业管理、内部控制、全面预算、风险管理等相关的工具方法，积极开展财务管理方面的工作内容，充分发挥财务对企业的业务经营指导和决策支持作用。

（二）加强风险防控

国有企业要强化企业管理人员的风险防控意识，提高风险识别与应对能力，全面梳理其当前业务经营环节，针对常见风险类别提前制定风险预案，最大程度上降低可能带来的风险损失。

以“两金”风险为例，国有企业要严格按照国资委对于 “两金”风险防控要求，做好“两金”压控工作。

1、建立“两金”风险责任制度

将风险管理目标责任落实到国有企业各个层级岗位人员，签订目标责任书，促使其积极主动地开展风险防控工作。

2、加快企业资金回收力度

建立有效的应收账款催收机制，企业可借助5C评估法等方法对企业客户信用等级进行评价，针对不同客户等级划定不同的授信额度及催收政策，从源头有效控制企业的账款回收风险。企业要强化对营销等部门的新增账款总额控制管理，明确收款责任，加强对资金回款相关人员的考核评价，提醒其及时进行账款催收。在有效控制增量账款的同时加大对存量账款催收力度，对于账龄相对较长，账款额度大的应收账款可选择以限期折扣优惠活动鼓励合作方及时还款，或者通过与第三方机构进行合作，将账款回收风险转移给第三方，必要时还可通过法律诉讼等方式收回工程款项，从而最大程度上保障企业的资金效益。

3、加强存货的控制管理

严格根据企业生产计划安排进行存货采购，制定标准库存定额，合理确定经济采购批量及批次，加快库存周转，从而尽可能降低存货资金占用。同时企业要加大存货清查盘点力度，结合抽盘与全盘，对各种原材料、半成品、产品等进行有效盘存，确保其账实相符，质量无损，避免一些不法人员以权谋私，侵占国有企业财物，也能为企业管理人员提供更为全面真实的决策数据参考。

（三）加强业务内控

企业要規范业务内控活动，通过会计控制、不相容岗位分离控制、授权审批控制、财产保护控制、信息化流程控制、经济活动分析控制等内控方法规范企业的内控行为，强化刚性管控约束。下面选择其中几个控制方法进行展开说明。

1、不相容岗位分离控制

不相容岗位分离控制是指在明确职责的基础上分离不相容岗位，具体包括材料的询价与供应商确定、采购与付款、合同拟定与审批、存货资金的支付审批与执行、债权债务的登记、档案保管、账务稽核、印章管理、岗位轮换等多个方面的内容，企业要结合自身的业务特点进行设计，避免不相容岗位的兼职串岗，防止不法人员利用职务之便以权谋私。

2、授权审批控制

企业要严格授权审批控制，根据各岗位职能定位合理界定权限范围，要求各级人员在权限范围内进行业务申请、审批，严格按照“三重一大”的政策方针执行，对于大额资金计划审批及支出等，要组织企业相关部门进行集体讨论，联席审批，以确保资金审批支出的可靠性和安全性。

3、信息化流程控制

企业可借助信息化流程内控加强对财务数据的收集和整合力度，在系统关键流程环节嵌入内控程序，包括限制系统操作权限、自动核对账务、进行风险预警等，同时通过银企直联系统以及建立资金池等合理控制资金收支，实现资金的统筹管理和高效使用，借助系统技术软件实时跟踪监管各项财务业务行为，确保内控行为的合规性和有效性。

（四）强化内控监管

1、建立“四位一体”的内控监督体系

考虑到国有企业内控监管的复杂性，企业要建立“四位一体”的内控监督管控体系，具体包括以下四个方面的内容。第一，对企业整体经营状况、风险情况以及“三重一大”的事项的监督;第二，对企业业务层面由内审部门负责的对相关业务部门展开的业务行为、财务报表、管理层离任、项目进展等开展的独立审计活动;第三，配合相关的纪检监察部门对企业内部的贪污腐败、徇私舞弊等行为展开的监管活动;第四，接受来自国家财政、税务、审计等相关部门的政策法规性监督管控等。企业要从这四个角度加快完善内控监督体系，可聘请独立的第三方内控审计评估机构出具专业的审计报告，全面揭示企业的内控监督设计缺陷，然后有针对性地进行改进和完善。

2、加强全过程、全方位内控监管

企业可建立全过程性的内控监管机制，逐步将监管中心前移，打造包括事前风险预测、事中监督管控、事后反馈评价的全方位监督管控体系，重点结合企业的业务工作内容，对包括收支项目、财务预算、项目结算、重大资产处置等进行监督管控，针对各项业务活动开展日常审计和不定期专项审计工作，形成常态化、规范化的审计监督机制，确保企业内部控制目标的全面落实。

三、结束语

随着市场经济体制改革的深入以及经济水平的提升，国有企业作为国有经济的承载体，只有加快构建和完善内部控制框架体系，才能彻底发挥国有企业在国民经济中的领头羊作用，顺利实现国有企业做大做强做优的战略目标。

参考文献：

[1]林绿透.浅析如何有效加强国有企业内部控制体系建设[J].智富时代，2018（3）.

[2]卢焕芝.国有企业内部控制的精细化与财务核算体系构建[J].财会学习，2019（23）：247-248.