企业现金流管理与财务战略的关系研究

郝果丹

一、绪论

现金是保持企业正常运转的“血液”，现金只有流动起来，才能产生收益，才会对企业发展产生积极作用。 企业经营绩效的优劣，不能仅仅关注损益表(利润表)，如果企业“失血严重”，则可能会危及企业的生存，国内外这样的企业案例有很多，都是在企业处于盈利阶段的时候突然崩溃，究其原因，根源就在于企业经营“失血严重”，流动资金严重匮乏，最终导致资金链断裂而倒闭。 优质的现金流管理，即确保企业现金的数量充足、流动顺畅、收付快速在很大程度上决定了一家企业的生存和发展能力。

企业的现金流管理策略是由企业的财务战略目标决定的，不同的财务战略目标对企业的现金流管理提出了不同的要求。 现金流管理策略要服务于企业的财务战略，只有这样才能确保企业财务战略的贯彻落实，进而确保企业总体战略目标的实现。

本文在回顾现金流、现金流管理、财务战略理论的基础上，以D 公司的现金流管理和财务战略管理实践为例，尝试探讨两者之间的关系。

二、现金流、现金流管理、财务战略理论回顾

(一)现金流

现金流指一定的会计期间内，依据现金收付实现制要求，企业通过筹资、投资、经营，以及非经常性项目等活动，所产生的现金流入、流出及其总量。 在现金流量表中，现金流量通常分为三类：筹资活动所产生的现金流量、投资活动所产生的现金流量、经营活动所产生的现金流量。

筹资活动是指引起企业的资本或债务发生变动的活动。企业资本包括实收资本(股本)、资本溢价(股本溢价)；企业债务包括银行借款、债券、应偿还债务等。 筹资活动主要导致现金流入，包括吸收投资、取得借款、其他筹资等活动收到现金。 筹资活动也会导致现金的流出，例如，偿还债务、偿付利息、分配股利和利润、其他需支付等活动流出现金。

投资活动主要指构建长期资产，期限通常在一年或一个营业周期以上。 投资活动导致现金流入的项目有：①收回投资流入的现金；②取得投资收益流入的现金；③处置无形资产、固定资产或其他长期资产流入的现金；④流入的其他投资活动现金。 投资活动引起的现金流出的项目包括：①购建无形资产、固定资产或其他长期资产流出的现金；②投资流出的现金；③流出的其他投资活动现金。

经营活动指主要指与产品或服务的生产、销售等相关的活动。 经营活动引起现金流入的项目有三个：①销售商品、提供劳务流入的现金；②税费返还的现金流入；③其他经营活动的现金流入。 经营活动引起现金流出的项目有四个：①购买商品或接受劳务流出的现金；②支付给职工或为职工支付而流出的现金；③各项税费的流出现金；④其他经营活动流出的现金。

(二)现金流管理

现金流管理是指以企业现金流量为主题的管理，是一项系统性的工程，是多维度、多序列、多重组合的管理，可以是楼台高筑也可以是抽丝拔茧。 不同规模的企业，现金流管理的要求和水平都不一样。 同一企业在不同的发展时期，管理的水平和要求也不同，管理成本要与企业发展相匹配，企业到了一定的发展阶段就需要通过全面预算管理这一工具进行现金流量管理。

现金流管理不要局限于筹资、投资、经营活动的现金流管理体系，可以根据企业管理的实践需要从多个角度进行管理，例如，可以对每一笔现金的流入与流出设定多重的属性，比如职能分类、科目、行业、区域、项目、姓名等，同时也可分门别类进行预算、预测、控制、分析。

现金流管理目标是围绕企业的财务战略管理目标制订和展开的，现金流管理目标要服务于企业财务战略管理目标。 具体而言，现金流管理目标就是要通过对企业现金流入、流出的数量、结构、时间节点等要素进行科学的谋划，为实现企业财务战略管理目标奠定基础，进而为实现企业总体的战略管理目标服务。

(三)财务战略

财务战略属于企业战略管理的职能战略层次，需要根据企业的总体战略、事业战略的要求制订和展开。 在制订财务战略时，要根据企业总体战略、事业战略的要求，结合企业所处的宏观环境形势、企业自身的资源能力条件，对企业的财务管理目标、实现财务管理目标的路径等做出长远、系统、全局的谋划。 与企业其他职能战略，例如运营战略、研发战略、人力资源战略、营销战略相比，财务战略既具有一般职能战略的某些共性，例如，长期性、指向性、全局性、风险性、动态性；又具有自己的“财务”个性，例如，相对独立性、从属性、全员性。

财务战略与其他职能战略相似的特性有：

1.长期性

财务战略与企业总体战略、事业战略一样，都是为实现企业的长期可持续发展，因此，财务战略的目标方向和实施路径都会对企业一定时期内的财务管理工作产生重大影响。

2.指向性

与总体战略、事业战略一样，财务战略的制定，明确了企业财务管理工作将来一定时期内的方向、目标以及实现途径。 财务战略制定之后，企业的所有财务管理活动都要根据财务战略确定的方向和目标展开。

3.全局性

从纵向时间维度看，财务战略的方向目标和实施路径，涉及企业的筹资、投资、经营、收益、分配等资金流动的整个周期；从横向职能维度看，财务战略的方向目标和实施路径，涉及企业的研发、运营、营销、人力资源、后勤保障、办公等各个部门。 财务战略制定的方向目标对各个时间段、各个部门的工作都有普遍的、权威的指导作用。

4.风险性

财务战略的制定涉及企业内部、外部的各种因素，其中的某一个因素的变化都可能会产生连锁反应，引致其他因素的变动，从而为财务战略目标的实施带来风险。 因此，在制定财务管理的时候，要对可能的内、外环境变化做出尽可能详尽的预测，制定应对各种可能变化的预案，尽可能把风险降到最低。

5.动态性

财务战略制定之后不是一成不变的，要根据内部、外部环境的变化，做出相应的调整，这种调整可能是方向、目标的，可能是实施路径。 通常而言，如果企业内部、外部环境只是发生了轻微的变化，财务战略可以保持不变，财务管理活动按原定财务战略执行；如果企业内部、外部环境发生较大的变化，已经不具备按照原定财务战略实施的条件时，财务战略应做出适宜的调整。

财务战略特有的特性包括：

1.相对独立性

财务战略的相对独立性主要表现为：一是相对于其他职能战略，财务战略有着特定对象、特定内容，有着相对独立的管理体系；二是无论从纵向时间维度，还是从横向职能维度来看，财务战略内容涉及企业管理的方方面面，对于企业总体战略、事业战略的实现具有决定性的作用。

2.从属性

企业战略的第一层次是总体战略，第二层次是事业(经营)战略，财务战略处于企业战略管理层次的第三个层次。财务战略的目标、方向、实施路径的确定，要按照事业战略、总体战略的要求，与总体战略、事业战略保持一致，为实现总体战略、事业战略服务。

3.全员性

从纵向管理层级来看，财务战略的制定与实施涉及企业总体战略管理者、事业战略管理者、财务职能管理者，需要三个层次财务管理者共同完成；从横向职能管理领域来看，财务战略制定与实施涉及企业各个职能管理领域，需要其他职能管理部门的配合才能完成。 因此可以说，财务战略涉及企业各个管理层级、各个职能管理部门，需要企业的整体进行协调制定与实施。

财务战略按财务活动内容可分为投资战略、筹资战略、收益分配战略等。 不同时期不同环境中人公司在筹资、投资及分配活动方面的侧重点各有不同，这就形成了不同种类的财务战略。 财务战略按综合类型可分为扩张型战略、稳健型战略和防御型战略。 ①扩张型战略指经济环境的未来预期将向有利于企业的方向发展，因而企业选择积极融资、投资、扩张资本的一种财务战略。 ②稳健型财务战略指经济环境的未来预期比较稳定，因而采取的一种平稳的财务战略。③防御型财务战略指经济环境的未来预期将朝着不利于企业的方向发展，因而采取的减少对外投资，并且增加现金流量比率的一种财务战略。

三、现金流管理与财务战略的关系

(一)现金流管理对于财务战略的重要作用

现金流管理是财务战略管理的本质要求，是企业财务战略有效实施的保障，优质的现金流管理能够有效规避企业财务战略风险。

财务战略管理的本质要求主要体现在四个方面：第一，统筹融资和投资模式，优化企业资本结构；第二，提高资金利用率，防止资金的滞后和沉积；第三，为企业总体战略和其他职能战略提供资金保障；第四，预防财务风险。 显而易见，这些本质要求是与现金流管理密不可分的，财务战略从决策到实施的各个阶段都要以现金流为核心，保证财务战略目标的顺利达成。

现金流管理是企业财务战略能够有效实施的基本保障。从横向职能维度来看，企业在一定时期内的现金流资源是有限的，要将有限的现金流在企业的研发、制造、销售、财务、人力资源等职能部门中进行合理分配，必须结合企业的总体战略和财务战略要求，力争实现企业资源的最优化配置，实现企业价值最大化。 从纵向时间维度来看，企业的财务战略的一系列决策，包括筹资、投资、营运、利润分配等，都离不开现金流资源。 现金流的周转是否顺畅、现金流的数量是否充足、现金流的来源是否规范、现金流的运用是否合理等，都直接关系到企业财务战略是否能够连续有效地实施。

财务战略风险产生的原因有两个方面：一方面，从企业内部原因分析，激进的投资策略、不合理的资本结构、现金周转的滞后、内部控制的缺失等，都有可能引发财务风险；另一方面，从外部原因来讲，宏观调控政策、通货膨胀、汇率变动以及行业经济发展的不平衡，都有可能对企业财务战略风险产生重大影响。 现金流问题是财务战略风险管理的核心问题，对企业财务战略的意义重大，是有效规避财务战略风险的关键因素。

(二)不同财务战略对现金流管理有不同要求

企业实行不同的财务战略，出现的现金流量特征大有不同。 ①实行稳健型战略，一般情况下企业的经营活动现金流量为正，表明企业产品销售稳定，产品进入成熟期，如果不进行大的投资和筹资还款等，企业的经营现金流完全能满足需求。 ②实行扩张型战略时，投资活动现金流为负数，筹资现金流为正，主要靠筹资来满足现金的需求。 ③实行防御型战略时，现金流入会增加，但一般经营现金流为负，现金流的增加主要是企业收回投资造成的。

企业现金流还与企业的发展阶段密切相关。 ①在企业初创期，竞争对手少，销售收入低，利润一般为负，现金需求很大，经营风险非常高，此时应降低财务风险，采用权益融资(可选择风险投资)。 在财务战略上应采用扩张型的财务战略，实行零股利或低股利政策。 ②在企业扩张期，竞争对手增多，销售收入高速增长，但收益较低，投资回报较低，对现金的需求较大，经营风险高，此时也应降低财务风险，主要采用权益融资(可适当选择债务融资)。 在财务战略上应采用扩张型的财务战略，实行低股利、股票股利政策或剩余股利政策。 ③在企业稳定期，竞争对手开始达到稳定，销售收入逐渐饱和，利润较高，现金需求较小，净现金流量为正数，经营风险中等，此时适用中等财务风险。 在财务战略上采用稳健型的财务战略，采用负债资本型筹资战略，实行高股利或现金股利政策。 ④在企业衰退期，竞争对手数量持续减少，销售收入有限甚至出现负增长，收益较高，现金需求很少，现金充裕，经营风险低，此时可适当提高财务风险，采用高负债资本型筹资。 在财务战略上应采用防御型的财务战略，实行现金股利分配政策。

企业应结合总体战略和企业的发展阶段，合理选择财务战略，相应地选择适合自身的现金流策略，达到降低总风险、优化资源配置、提高企业价值的目的。 尤其要防范出现战略判断失误、总体战略与财务战略不匹配导致的现金流风险。

四、D企业案例分析

(一)公司简介

D 公司是一家集数据生产、软件研发和系统集成为一体的轻资产高新技术企业，是一家处于扩张期的项目型企业，竞争对手多，经营风险较高。 D 公司的投资侧重于初创期的产品(业务线)，兼顾成长期，各种业务线细分市场规模不大，能带来强劲现金流的业务线市场规模有限，需要不停地拓展业务线，为了获得一定的领先优势，承担着很大的经营风险。目前随着互联网大鳄的加入，生存环境发生了很大的改变。

(二)公司财务战略

D 公司本应该采取的是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的扩张型财务战略，但公司一方面将全部利润留存，实行了零股利政策，另一方面采取了负债型筹资战略。随着公司资产规模的扩张，公司的资产负债率表现出较高的水平，资本结构优化的需求很大。

(三)公司现金流管理

现金流管理目的就是要维持现金流入与流出的平衡，并最大限度地满足公司生产研发的需要，就是该还贷时有钱还贷、该缴税时有钱缴税、该发工资时有钱发工资、该投标时有钱能交上保证金等，并保持一定的现金持有量。 在大方向保证的情况下，财务要根据公司的战略方向，对各个研究、生产业务线分别按轻重缓急进行日常现金流管理、分析和保障。

D 公司资金管理采用总部财务备用金拨付模式，资金收支总部通过信息系统审批，从而便于D 公司采取积极的现金流预算和管理，并可从时间、科目、核算单元进行全面的管理。 具体如表1 和表2 所示：

表1 月度现金流量管理表

续表

表2 各单元现金流量管理表

D 公司的投资规模我们用销售收入回款说明(图1)，从2014 年至2018 年持续增长，2018 年销售回款为 2014 年的1.67倍，环比增长比例逐年降低。 表3 为签订合同累计回款率，从表中可以看出2015 年与2017 年这两年签订的合同累计回款率明显低于公司其他年份，这是因为2015 年、2017 年追求规模扩大分别进入两个新的细分领域，科学论证相对不足，项目回款周期长，回款及时性风险预估不足。

图1 销售回款与人力支出

表3 销售合同年累计回款率统计表

续表

从筹资管理来讲，D 公司积极建立良好的银企合作关系，包括银行、担保公司、融资租赁公司，并建立严格的管理体系(表4)。 D 公司的销售回款很有规律(图2)，第四季度回款占全年回款额的50%以上，公司的提贷还贷时间很好地利用这一规律，年中的贷款额度必须留足才能合理调度资金。 随着公司业绩的一路向好，D 公司短期借款余额于2016 年到达了顶点，同时负债融资带来的高增长也到达了峰值(图3)。

表4 ××××年贷款(本金)管理明细表

图2 月度销售回款趋势分析

图3 短期借款

(四)现金流管理对财务战略的支撑作用

理论上如果企业采用扩张型的财务战略，主要应采用权益融资，可适当选择债务融资。 D 公司于2011 年初进行股权融资后，主要通过银行贷款融资解决公司成长的资金缺口，不仅资本成本越来越高，而且资本结构不再合理，取得贷款的风险越来越大，尤其管理层要求的增长明显高于可持续增长率，权益融资成为首选。

五、研究结论

总结研究发现，企业应结合所处发展阶段的总体战略要求，确定合理的财务战略，相应地选择与财务战略相适应的现金流管理策略。 就D 公司而言，公司总体战略要求采用扩张型的财务战略，权益融资应成为公司筹资的主要渠道，确保总体战略实施的现金流需要。