商业模式创新的绩效评价体系演化研究——以海尔集团为例

□ 仝自强 李鹏翔 杨 磊

(1.西安交通大学 管理学院, 陕西 西安 710049;2.长安大学 经济与管理学院, 陕西 西安 710064)

一、引 言

互联网技术已经深入融合中国制造业,倒逼着传统的制造企业转型升级,由20世纪80年代的传统管理方式，升级为90年代的战略管理层面,进而升级为21世纪以企业保持其竞争优势的商业模式创新[1]。由此引发了制造业经营方式的不断变革,进而导致了企业绩效评价体系的动态演化,由上世纪80年代的公司财务分析评价企业过去的经营成果,到90年代的基于知识经济和信息技术的战略绩效评价体系。目前随着“互联网+”的地位凸显,商业模式创新路径的多样性,传统的公司财务分析和战略思想等评价方法已经无法完全解析企业绩效的全部信息,应以商业模式创新过程的全新视角对制造企业进行分析,挖掘企业绩效深层次的隐藏信息[2]。

目前商业模式创新的绩效评价研究对象主要集中在微电网[3]、智能城市[4]和服务业[5],其中,多以互联网为基础的服务业作为研究对象,鲜有涉及中国制造业商业模式创新的绩效评价的相关探讨。此外,现有的商业模式分析框架大多停留某一时刻的静态层面,仅仅提出商业模式绩效评价体系或不同企业的商业模式绩效评价横向对比,存在一定的研究不足。商业模式的演变是一个动态过程,商业模式创新的相应绩效表现也是一个动态的演化过程[6]。

中国传统制造企业在互联网情境下进行转型将如何影响企业绩效评价体系内容及功能的变化?基于商业模式的绩效评价体系如何构建?本文以魏朱商业模式的六要素结构为基础,通过海尔的案例来研究公司绩效评价体系的演变过程,并与海尔传统的公司财务分析以及基于战略思想的绩效评价体系依次进行纵向比较分析,以期更全面地描绘公司绩效评价体系的动态演变过程,同时为商业模式创新的绩效评价工作提供评价依据和定量参考方法,对于商业模式创新理论的发展和完善具有重要意义。

二、理论背景

(一)商业模式研究框架

商业模式设计、调整甚至重构日益受到企业家重视和关注,成为企业变革和经营转变的重要方式。Timmers[7]对商业模式的定义,表现为产品、服务、商业参与者、价值、收入和信息构成的有机系统。由于行业和研究视角的不同,商业模式的定义也莫衷一是,而被学者最为广泛接受的商业模式定义是Zott等[8]以及Chesbrough[9]提出的,他们认为商业模式的目的是创造价值和获取价值,其描述了交易的内容、结构和治理。基于此,魏炜等[10]提出了基于利益相关者交易结构的商业模式新定义和构成要素。其中,商业模式六要素模型主要包括业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。本文基于魏朱商业模式本质及其六要素结构,构建海尔集团商业模式绩效评价体系。

(二)企业绩效评价体系演化模型

企业绩效评价体系是由一整套的评价指标、评价标准、评价方法等构成的有机整体,其设计应该以科学性、全面性,以及可操作性和适应性等为前提,做到公正客观。同时,还需格外注意随着外部环境的不断变化,企业的绩效评价体系也需不断发展更新和完善,具体的演化模型如图1所示。

图1 企业绩效评价体系演化模型

三、案例分析

(一)案例描述

本文采用纵向单案例研究的方法,对海尔绩效评价体系的演化过程进行深入探讨。海尔商业模式演进过程如表1所示。

表1 海尔商业模式演进过程

(二)案例分析

魏朱六要素的定位体现了企业对客户价值的定义和诠释,即海尔的价值主张,如满足客户的速度需求、个性化需求上,以及客户细分维度和客户关系维护的创新,进而从魏朱六要素中的4个运行机制来构建海尔商业模式绩效评价体系。

1.业务系统。(1)在合作伙伴的创新方面。海尔最突出的表现在于将下游的顾客纳入合作伙伴范围,不仅为顾客増加了价值,同时也增强了企业自身的竞争能力。(2)价值网络。海尔通过全球资源的整合,逐步构建了覆盖全球的“价值网络”,明确供应商、客户以及价值链上其他合作伙伴所扮演的角色,以及这些角色如何通过影响企业商业模式从而创造各自价值。(3)供应合作资源和外包方面。海尔通过战略合作逐渐实现生产等部分业务的外包,使其价值链布局更加合理高效。

2.关键资源能力。关键资源能力主要包括组织变革、品牌质量、渠道建设和管理、基础设施和信息化水平和社群经济指标。海尔集团在组织变革方面,通过创造“人单合一”模式,充分发挥员工的主动性和积极性;海尔在品牌质量上,一直处于领先地位,始终坚持“靠质量创品牌”;同时,海尔不断加强企业的基础设施建设,处于互联网+时代,技术快速迭代,海尔为此特别加强信息化水平建设,通过发达的管理信息系统,来支撑不断创新的商业模式。在渠道管理方面,海尔不仅在大中城市布局各大经销商渠道,也在小城市和乡镇积极拓展合作渠道,同时拥有自己的线上网站,为海尔销售的“端对端”提供了便利。此外,海尔在社群经济方面,还处于发展过程,其目标是构建属于自己的生态系统,最终拥有自己的“小微+社群”。

3.盈利模式。(1)收入模式创新方面。海尔在互联网时代下开始注重管理会计规划未来的功能,对传统的预算体系进行创新,实现了“事前算赢”。(2)成本控制创新方面。海尔非常重视管控生产和管理环节发生的成本,不仅通过作业管理消除非增值作业和非增值成本,也通过“人单合一”模式降低员工和企业目标不一致所发生的系列成本。

4.现金流结构。现金流结构主要是指现金流量模式。(1)产品销售方式方面。海尔不再采取单一销售模式,而是多元化策略,比如利用产品预售模式,可以缩短现金周转期,预售带来的现金流可以满足一部分日常运营所需。(2)结算方式方面。在供应商方面,海尔合理利用商业信用,于规定的信用期内再向供应商付款;而对于部分经销商,海尔要求渠道商提前支付货款,上述手段通过合理利用时间差,大幅降低海尔现金流压力,同时可对处在时间差中的现金流进行投资获益。

基于上述4个运行机制所对应的海尔商业模式内容,本文构建出海尔商业模式绩效评价体系,如表2所示,并采取层次分析法和专家评分法,计算出企业绩效评分为0.928。该体系偏重于定性分析,能够全面评价海尔在互联网时代下其商业模式创新的绩效水平,获取海尔商业模式中各创新要素的具体排名及重要程度,识别出哪些关键要素的创新使得海尔有了如今的成果。此外,还应格外关注一些目前得分不高,但随着外界环境变化而越发凸显潜在重要性的指标,企业需具备对外部环境变化的前瞻性。

表2 基于海尔商业模式绩效评价体系计算分析

注:同一层次内的各个指标的权重和得分由熟悉海尔商业模式的员工及部门领导评分完成,并进行一致性检验。

图2 海尔绩效评价体系演化过程

四、讨 论

随着海尔时代背景、外在环境和其内在关注焦点的变化,促使海尔自身商业模式的不断变革,从而在其生命周期不同的发展阶段选择不同的绩效评价体系,进而体现出不同的评价结果以及指标特征。可见,企业绩效评价体系是一个动态演变的过程。商业模式创新对外部环境的变化以及时代的最新发展非常敏感,并且具有一定的依赖性。因此,商业模式创新评价应综合考虑外部环境变化、技术进步程度以及时代发展所处的阶段,需要设计与商业模式创新匹配的一套绩效评价体系才能真实反映企业的绩效水平。综合上述案例分析,海尔绩效评价体系演化机理及其过程具体如图2所示。

在海尔商业模式绩效评价体系中,D层指标中得分最高的是业务系统,可见,业务系统是海尔商业模式的核心。其中,排名第1的是合作伙伴内容创新,在互联网时代,合作才能共享数据资源,合作方能共赢,海尔已成功转型为汇集各个利益相关方的共创共赢平台。另外,D层指标中得分第2的是关键资源能力,其中,排名第1的是组织变革,即“人单合一”模式。在互联网背景下,海尔提出“人单合一”双赢商业模式,从大规模制造转变为大规模定制,它有助于企业在变幻莫测的市场背景下及时把握市场需求变动方向,及时汇聚消费者需求,快速动员企业满足市场需求资源,敏捷制造、快速占领市场,保持行业领先优势,全面提升企业的经营业绩。

五、结 论

本文将魏朱商业模式六要素模型与海尔商业模式的演进历程有机结合,为海尔构建了基于商业模式的绩效评价体系,能有效的衡量商业模式创新的结果,为企业商业模式创新决策提供依据。并得到如下管理启示:企业绩效评价体系是一个动态演变过程,企业只有力求不断创新,创造核心商业模式要素,才能保持其竞争优势。□