论国有企业应对人才流失的对策

刁玉文

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）01-141-03

摘 要 当前，我国经济发展进入新常态，世界经济发展进入转型期。作为国民经济发展的中坚力量，国有企业在改革发展的过程中，人才队伍建设成为了举足轻重的关键因素。那些能够做好人才队伍建设、梯队建设。真正能够吸引、留住、开发、激励人才的企业，将成为市场竞争中的真正赢家。知识经济时代同时也是人才经济时代，真正的人才在就业选择问题上将会更加自主，企业单方面要求员工被动适应企业规定或工作要求的情况是不利于企业和员工发展的。企业更多的是尊重人才的工作自主性，并站在人才的实际需求角度为人才提供人力资源的产品和服务，以激励人才产生更高的绩效。但实际上，目前我国国有企业却在吸引和留住人才方面做得并不完善，仅仅依靠企业领导者爱才心情和意识是远远不够的，更重要的是要在企业中营造出一种吸引和留住人才的环境，即形成一整套吸引和留住人才的体制和机制。

关键词 国有企业 人才流失 对策

一、国有企业人才流失现状

随着我国经济进入新常态，国有企业的人才缺口逐渐凸显，我国国有企业在人才竞争和人才储备方面差距较大，作为企业人才输血库和储备军的高校优秀学子流失严重。从教育部公布的2018年出国留学数据中可以看出，2018年我国出国留学总数为66.21万人。在这其中绝大多数优秀人才会选择在毕业后留在国外就业，而在国内高校毕业的优秀毕业生中，毕业后在外资企业工作也成为了他们的择业的首选。对比近年来的就业数据，这种国内种树，国外结果的现象，在国内很多知名大学之中都不同程度地存在。如果类似的人才流失没有得到有效控制，将会使我国企业人才储备后劲不足。

由于国内企业尤其是国有企业和集体企业，在对待引入人才的薪酬绩效和福利待遇上并不十分重视，一些吸引人才的政策不到位，几乎与一般职工福利差距不大，致使一些真正有能力、有水平、有技术的人才纷纷跳槽，转向其他就业市场。与此同时，国外发达国家人才争夺战中，争夺目标已经不局限于现有成熟人才引进，更有甚者是把争夺的目标转向“从娃娃抓起”，他们一方面着力选择“预订”有潜力的儿童，提供好的生活和学习条件，有的甚至还“预付工资”；另一方面则将大量的资金投入院校机构，设立专项奖学金，直接“选种育苗”。

残酷的现实在提醒我们，面对日益严峻的人才争夺战略。中国政府和企业必须在人才培养和选用上有所作为，否则中国的企业人才队伍将逐步萎缩。

二、国有企业人才流失的原因分析

（一）员工满意度

满意度是由个人所看重的事务与现实提供的实际事务之间的差距的程度决定的。员工满意度与对企业的忠诚度成正比，而与企业人才的流失率成反比。从美国心理学家赫茨伯格提出的“激励—保健”双因素理论来分析，满意与不满意并不是一道“非黑即白”的单项选择题，必须从二者之中选取其一。如果将使员工不满的因素去除，并不一定能够直接使员工达到满意状态；换而言之，即便并不出台使员工满意的政策，也不一定使员工直接不满。因此，可以将满意度的形成分为“激励因素”和“保健因素”两个方面，激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升因素等。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。企业出于调动员工积极性的目的，首先要注意的是要做好员工工资和工作环境等保健因素的供给，使员工对企业和工作不致产生不满情绪。但更重要的是，企业要利用成就感和晋升等激励因素去激发员工的工作热情，从而最终提高员工绩效水平。

1.对企业工资水平的满意度。员工对企业工资水平的满意程度是决定员工是否能够在企业中长期工作的最重要因素。其中，企业的相对工资水平是员工能够与企业长时间实现雇佣关系的关键因素。而对于相对工资水平的满意度，则可以分为纵向满意度和横向满意度两种。纵向满意度包括员工在当前组织现有工资與当前组织之前工资进行比较和员工在不同组织之间的工资进行比较；横向满意度包括员工在当前组织工资与当前组织其他员工工资的比较和员工在当前组织工资与外部组织其他员工工资的比较。从员工离职情况分析也可以印证以上观点，薪酬水平能够稳定增长的企业，员工的流动性并不十分明显。员工辞职或流动性增强主要原因是在企业内外部的横纵满意度上没有达到自我标准，而对于流动者来说是他们能获得的收益是促使他们流动的最主要原因。当经济波动导致通货膨胀较高或工资增长压力较大的时，员工对于收入的需求会显著提高。而当前我国国有企业人事制度改革普遍滞后，员工激励政策落实不到位，致使工资水平低且平均主义严重。同等条件下，在国企工作与在外企、民企工作相比，其工资相差悬殊。

2.对工作条件的满意度。工作条件又称为劳动条件，包括员工在工作中的设施条件、工作环境、劳动强度和工作时间。员工的流动与工作条件的满意程度也有一定的关系，当员工所处的工作环境达到其心理预期时，员工流动倾向就会显著减弱。在这其中，生产安全条件是工作条件中的首要条件和最基本条件，如果生产安全条件不具备，那么员工流失将比较严重。在具备生产安全条件后，工作条件舒适与否则与员工流动程度呈现反比例关系。一般情况下，国企与外企、民企相比，在设施条件、工作环境、劳动强度、工作时间等方面具有优势，但国企普遍存在人际关系复杂、论资排辈、晋升空间小等劣势，因而对于工作条件满意度并不能由企业性质单方面决定，还要考虑到员工自身的需求。

3.对工作中的合作者的满意度。对工作中合作者的满意度主要体现在对领导的满意度和对同事的满意度两个方面。一方面，从领导行为理论分析，如果员工所在组织内的领导人具备魅力型领导特质，员工流动性要比所在组织内领导人具有交易性或变革型领导特质有显著降低；而支持型领导、参与式领导和成就取向式领导则要比单纯的指导式领导让员工更加满意。当员工对领导行为满意时，员工流动性将降低；另一方面，同事之间工作协调程度和互动关系的质量，也与员工的满意度有较大的关系。当员工对其同事或合作者满意程度达到其心理预期时，其流动倾向就会有所减轻。

4.对职位的满意度。从狭义上讲，员工对职位的满意度主要是对晋升空间的满意度。如果企业在员工最初进入单位时，没有在员工的职业规划上确定清晰明确的晋升通道，那么员工对职位的满意度将随着在企业内工作的年限升高而逐年递减。此外，在外部市场中，与员工能力相同的人才得到职位晋升的容易程度，也决定着员工在本企业供职时间的长短。

5.对工作内容的满意度。员工对所从事具体工作的内容越满意，其流动的可能性越小。这主要作用于以下两个方面。一方面，从美国社会心理学家马斯洛的需要層次理论来看，员工有自我实现的需要，包括其自身的个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想等，如果在具体工作中能够激发员工自我实现，则能够提高职工的工作满意度；另一方面，如果员工本身仅仅具有基本需要，而不具有高级需要，那么一味地为其增加工作难度和工作量则会起到适得其反的作用，降低员工满意度。

（二）引起人才流失的非工作因素

1.家庭责任因素。在员工流动的非工作因素中，员工家庭责任这一变量显得比较复杂。一般情况下，是通过养育子女的数量、婚姻的状况、原生家庭富裕程度、当前生活的幸福指数等来衡量。由于变量复杂，虽然目前仍未有研究结论能够明确指出，但仍可以认为员工家庭责任因素与员工工作流动性成正相关。一般来说，员工承担的家庭责任越大，其在做出工作流动选择时考虑对家庭的影响越多，也更加慎重。更多情况下，一个家庭中的收入次要贡献者在为了解决与配偶的两地分居而进行工作流动的问题上往往处于被牺牲的地位；而为了使子女能得到更好的教育，家庭中的收入主要贡献者往往会放弃安逸的工作环境流动到更适宜子女成长的国家或城市。

2.对工作和闲暇的偏好因素。一般来说，员工可以利用的时间分为工作时间和闲暇时间。当员工利用工作时间得不到想要的工作报酬时，此时员工相对贫穷，并且员工必须将更多的时间用于工作时间方面，同时努力提高物质生活水平。此时，员工对工作的偏好较为强烈，很可能使员工放弃现有清闲工作而考虑流动到一个他能够得到更多工作报酬的企业。而当员工利用工作时间得到的工作报酬达到足够多时，此时员工相对富有，并且能够将更多的时间用于享受闲暇方面，同时不会降低物质生活水平。此时，员工对闲暇的偏好较为强烈，很可能使员工放弃现有繁忙工作而考虑流动到一个他能够得到更多闲暇的企业。

3.生活方式因素。员工的生活方式也是引起员工流动的非工作因素之一。目前我国企业普遍有一种误解，认为员工必须以工作为重，不应该追求悠闲、自由的生活和家庭环境。殊不知，人对这些的追求是一种基本的人性，这在西方发达国家和很多外企早已被理解并受到尊重。有些员工的流失与其自身所追求的生活方式有关，有些员工比较认可较为稳定的生活和工作方式，其流动欲望不强烈，甚至可以达到终身供职于一家企业；相反，有些员工对于稳定、单调的生活和工作方式比较厌烦，喜欢多变和具有创造性的生活和工作方式，导致其流动欲望比较强烈，因而其流动的可能性就比较大。此外，对生活方式的偏好也可能造成员工对他目前所在的国家或城市并不满意，从而选择流动。

三、解决国有企业人才流失的基本策略

1.员工持股计划。企业人才的才能对一个企业的兴衰起着十分重要的作用，它对企业的资金、劳动力、土地等生产要素往往会起到重要的作用。员工持股计划是有企业内部员工出资认购本企业的部分股权，并委托特定的托管机构管理和运作，同时相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。通过人才持股处理好出资者与经营者的收益分配问题对提高劳动生产率和稳定人才队伍，都具有十分重要的作用。在进行人才持股的安排时，必须解决好企业的人才资本定价，以此确定企业人才应持股份。在实践当中，“公”和“私”变成了入股，转变成了“率”，具有可操作性。

2.股权激励制度。股权激励是指通过员工获得公司股权的形式，享有一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种长期激励方法。目前，股权激励根据公司上市与否可以分为上市公司股权激励和非上市公司股权激励两种。上市公司股权激励分为：股票期权、限制性股票和股票增值权三种；非上市公司股权激励分为：股份期权、业绩股份和虚拟股票期权三种。以上几种股权激励机制虽然在操作上有所不同，但都可以通过各种方式的奖励对人才产生一定的激励作用。而奖励兑现的时间，一般情况下均在任期届满或延后几年，经考核合格后才允许流动和兑现，强调了对经营者长期经营业绩的考核，促使其更关心企业的长期发展。

3.弹性工作制度。弹性工作制是指在完成规定或固定的工作任务的前提下，员工可以自由选择完成工作的具体时间和地点，以代替统一固定的上下班时间和工作地点的制度。弹性工作制使人才在工作的时间和地点上有了一定程度上的自由选择，他们可以按照当前工作需要调整自己的作息时间，上下班可以避免交通拥挤，在免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感的同时，还能够合理地分配工作任务。在此基础上，弹性工作制让员工能够有充足的时间安排好私人的重要社交活动，便于照顾家庭生活的同时，对自身的业余爱好在时间上能够有所保障。在实行弹性工作制的企业中，由于能够满足人才在高层次方面的需要，因而会增强人才的计划性、责任感和创造性，也会更愿意留在企业中。弹性工作制体现了人性化管理的精髓，注重了人才的多样化需要。

4.参与管理制度。参与管理就是让下属实际分享上级的决策权。实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策的执行。参与管理是使企业能在经济发展中保持创新，立足于不败之地的重要法宝。也让员工成为自己的主人，将自身蕴藏的无穷智慧和力量得以体现和挖掘，形成员工与企业的共同体，实现员工与企业共同成长。参与管理有许多形式，质量监督小组是其中常见的一种，此外还有共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参加咨询委员会、参加政策制定小组、参与新员工甄选等。