企业预算管理问题及对策探讨

何萍

摘要：苏州中石油昆仑苏创燃气有限公司属于大型集团公司下辖省区公司下的一个项目公司。集团公司实施全面预算管理，实行“全员、全过程、全方位”的预算管理模式，但在前期的预算管理工作中，员工對预算管理存在排斥心理，对全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪存在误解，普遍认为预算管理仅是财务部门行为。文章通过项目公司成立预算小组，制定相关制度，将预算编制、审批、执行、控制、调整、考评等流程通过制度进行明确分工，员工由被动接受转变为主动参与，树立了预算管理理念，建立了成本效益意识，实现了真正意义上的全面预算管理。

关键词：预算管理;全员参与;业务范围;管理流程

一、预算管理的相关理论

预算管理，是以企业战略目标为导向，通过对未来一定期间内经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，对执行过程进行监督分析，对执行结果进行评价反馈，指导经营活动改善调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，通过预算的编制实施修正，整合企业集团及其各个部门的目标，按计划完成，促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证。

二、企业预算管理中存在的问题

（一）全员参与理念未落实

预算管理全员参与理念未落实，因预算管理工作是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人认为预算管理仅是财务行为，应由财务部门负责预算的编制和控制，甚至把预算管理理解为是财务部门控制资金和费用支出的措施，导致在工作中，各部门参与度不高，目前，一些企业在制定预算管理制度方面只规定了财务人员的做法，没有其他具体内容。同时，因为在很多时候，财务预算报表不需要上缴，财务人员也因为本身事务性工作较多，只有当企业领导需要财务预算报告的时候，才会匆匆忙忙赶制财务预算报表，这样的预算报表显然不能满足企业需求。

（二）业务范围未全面覆盖

预算管理业务范围未全面覆盖，预算管理是集经营预算、投资预算、资金预算、费用预算、利润预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、人事、后勤服务等众多方面。尽管各种预算结果最终可以用财务数据表示，但预算的基础是各种经营管理活动，这些活动的发展过程和执行结果并非财务一个部门所能控制和左右，而是全方位的体现在企业的一切经济活动中，且预算的编制只有财务数据，没有相关的业务、生产、销售、人力资源等数据作为基础，使预算指标与实际脱节，导致预算无法执行。

（三）管理流程未全程跟踪

预算管理流程未全程跟踪，预算管理涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、考评等一系列过程，但因预算管理工作全员参与的理念未落实，业务范围未全面覆盖，且各自以本部门的利益为重，没有从企业整体效益出发，财务部门只负责预算的编制、汇总，导致预算指标与实际目标偏差较大，各行其是，经营中出现的问题和风险也无法及时控制和调整，导致企业预算目标的执行无法落实。

三、企业预算管理问题的改善对策

项目公司依据上级公司预算管理制度，根据项目公司业务性质，制定下发了适合本公司的《预算管理细则》，主要内容包括：预算管理的内容和目标，预算管理的组织机构及职责，年度财务预算的编制、上报、下达和调整，月度财务预算的编制、上报、下达和调整，财务预算的考核与评价等内容。

（一）落实全员参与理念

前期因制度不完善，预算管理工作中各部门员工的职责不明晰，对费用明细项目不了解，员工无法参与到预算管理中。针对此问题，项目公司加大《预算管理细则》宣贯力度，并成立了预算小组，上至最高负责人，下至部门负责人、各岗位员工都能从细则中找到自己归口管理的工作内容，以及应达到的工作目标。

针对费用核算口径不统一，各部门沿用历史管理习惯，会计人员制证时凭借经验判断各行其是的状况，公司制定了《费用核算与管理办法》，对主要费用的明细科目进行了详细的考证和辩义，从会计理论的角度解释了各科目的性质和作用，使业务经办人员和费用管理人员在准确填单、核算的同时，知其然又知其所以然。

（二）业务范围全面覆盖

前期预算指标由财务部门根据上一年发生数，闭门造车编制，导致预算指标与实际脱节。《预算管理细则》根据各部门工作性质，将预算项目分配到各部门，由各部门经办人员按照生产计划编制，譬如我公司下设市场部、生产运行部、办公室、财务资产部，天然气流向由市场部来控制，根据客户的需求排出每天的生产量，并报上游企业，生产运行部根据气量安排生产，在生产的过程中产生电费、设备维修费、运输费等，办公室根据生产量储备相应的人力资源，产生人力成本，这些过程控制都是有相应部门完成，最后由财务进行核算反映。

（三）管理流程全程跟踪

前期预算管理流程，只有财务部门负责编制的预算，根据账务系统汇总的实际发生数，预算指标与实际目标偏差较大，经营中出现的问题和风险也无法及时控制和调整。《预算管理细则》对年度财务预算的编制、上报、下达和调整，月度财务预算的编制、上报、下达和调整，财务预算的考核与评价等内容都进行了阐述和要求。

1. 年度预算的编制与上报流程

根据上级公司下发的《关于编制年预算的通知》下达项目公司预算编制通知，召开预算编制会议，根据实际情况讨论下年度主要的生产经营计划指标，采取“自下而上”原则先由各部门按照年度生产计划与预算指标编制费用预算，上报对口部门专业预算审核工作小组进行专项审核，预算办公室预算管理岗根据专业预算审核工作小组审核下达的部门预算汇总编制本公司年度预算，预算小组审核后上报上级公司;根据下达的经营指标修订编制本公司正式预算，并转发各部门，各部门审核无误后，根据上级公司下达的经营指标修订编制正式预算再次上报上级公司。注意的要点是：各部门在编制预算时要以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制基础，部门之间相互配合，明确相互之间的权责关系，在充分协商的基础上，编制预算并认可。

2. 年度预算的分解流程

根据上级下达的年度预算，采取“自上而下”的原则，首先召开预算分解会，将各项预算按归口管理部门进行分解，落实预算指标并形成会议纪要，下达预算分解通知，签订业绩合同，将预算指标落实到各部门，实现人人头上有指标。

3. 下达月度预算

作为年度预算的细化和补充，月度预算是由预算办公室预算管理岗采用逐月滚动的方式，和各业务部门一起完成表3《部门预算费用完成、预算下达、预计支出情况统计表》的填列。

由预算管理岗将审核下达各部门全年预算数分项目填列在表4第1列;各部门根据日常业务开展计划在表4第8列填列次月费用预计支出的金额，填报人和部门负责人必须签字，标题正中盖部门章后于当月25日报预算管理岗。预算管理岗及时利用账务系统提供的数据，将上月费用实际完成额填列在表4第5列“1月实际完成额”处，与表4第4列“1月预算数”计算出第6列“预算完成率（%）”。预算管理岗依据上月各部门填列的第8列（预计支出），相互交流后确定最终数据，通过预算下组审核后，在当月2日下达当月预算数，填列第7列（预算下达数）;依据表4第7列（预算下达数）将上月预算下达数填列在第4列，完成数填列在第5列，计算第6列预算完成率，第8列空白，计算出第9列、第10列后盖财务章，交财务总监审核签字，月度预算正式下达。第3列填列“累计发生额”，第9列填列实际发生以及预计支出的合计数，第10列测算累计预计支出占全年预算的比例。

4. 月度预算分析

预算管理岗每月以月度《财务运行报告》的形式开展预算执行情况分析。分析结算情况、毛利、费用、利润和资金发生情况，及时总结执行结果与预算目标的偏差，并向预算小组反映信息。《财务运行报告》每月6日对外提报，对预算偏差超过±5%的项目，预算岗要作重点分析，各部门在月度经营分析会上通过预算执行情况与预算目标的比较，确定差异并分析产生差异的原因。

5. 预算调整

石油销售企业随政策和经营环境、业务量、组织机构等发生较大变化时，预算执行会与结果出现偏差;上下级单位掌握信息的不对称，也会导致预算执行结果出现较大偏差。当预算基础和前提发生重大变化时，预算小组每年10月份要根据各部门调整预算的申请，适时调整年初预算指标，确保年度预算指标贴近经营实际，有效降低预算偏差 。

6. 月度预算考核与评价

为提高预算的准确度，预算管理的可控性、适用性和考核的公允性，更为了保护员工工作的积极性，预算管理坚持“扣罚为辅、激励为主”的原则，每月，由预算管理岗根据表4上报的及时性、预算项目填报的完整性、预算完成的准确性、结合各部门实际情况进行考核，进而据以评价各部门的工作业绩，并通过与相应的激励制度挂钩，促进其与预算目标相一致。

四、结论

在企业预算管理过程中，通过《预算管理细则》和《费用核算与管理办法》，让员工明白了预算管理的内容和目标，预算管理的组织机构及职责，预算编制流程和意义，从会计理论的角度了解各科目的性质和作用。通过《部门预算费用完成、预算下达、预计支出情况统计表》让部门员工参与到预算的编制过程中。通过月度财务经营分析，各部门面对面相互沟通，随时了解各自的预算进度，随时解决预算执行过程中存在的问题，避免互相推諉，在有限的时间内，提高沟通的效率和效果，确保预算编制高效，预算执行及时，预算完成准确。

参考文献：

[1]李明.企业全面预算管理存在的问题及完善对策[J].企业改革与管理，2018（09）.

[2]赵薛刚.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论，2018（12）.

[3]何秋霞.浅析企业全面预算管理实施中的问题及改进措施[J].中国商论，2018 （15）.

（作者单位：苏州中石油昆仑苏创燃气有限公司）