国有企业全面预算管理工作中存在的问题及对策

王晓霞

摘要：随着我国国企改革的进一步推进，国有企业积极推行先进的现代企业管理制度，较大程度提高了市场经济适应能力，但随着管理机制的逐步完善，部分国企在财务管理方面的问题逐渐凸显，尤其是预算管理缺乏全面性、数据不科学、执行控制力弱等问题，制约了国有资产保值增值的步伐。因此，强化全面预算管理成为当前国有企业财务管理的核心任务。基于此，本文以国有石油销售企业为例，探析了企业全面预算管理中存在的问题，并提出了相应的优化对策。

关键词：国有企业;全面预算管理;问题;对策

一、国有企业优化全面预算管理的意义

（一）确保企业稳定发展

石油销售企业优化全面预算管理，通过科学的预算编制、执行控制与考核，合理分配企业资源、严控成本费用损耗，来提升资源使用效率;管理层通过预算指标数据全面把控企业运营情况，掌握国际原油价格变化趋势，综合考量国家宏观经济政策、市场环境及企业现状等内外部因素，制定良好的财务决策，使企业在激烈的市场竞争中占得先机，维持自身的稳定发展。〔3〕

（二）有效提升经营效率

良好的全面预算管理打破企业内部单位各自为政的弊端，生产经营数据公开透明，财务、业务信息高度共享，各成本、利润中心对预算任务心中有数，管理层通过预算执行分析，牢牢把控预算进度，获取精准的预算数据，敏感分析市场变化并合理安排生产经营任务。通过加强全面预算管理，可提高各部门的沟通与协作效率，企业上下一体，供产销储运环节顺畅运行，极大提升企业经营效率。

二、国企全面预算管理中存在的问题

（一）预算管理全面性不足

全面预算管理要求企业实现全员参与、全方位管理与全过程控制，但部分国有企业的预算管理存在全面性不足的问题。具体表现为：1.缺乏全面性理念。当前我国石油销售企业的预算以销量为主导，销售网点分散，信息反馈具有一定时效性，但由于管理层缺乏对全面预算的重视与支持，将预算管理简单划归为财务部门职责，预算指标编制和执行中其他部门未能深层次参与配合，致使预算指标体系编制缺乏科学性，执行控制过程与业务过程脱节，不能充分发挥有效组织协调企业生产经营活动、从而达到企业战略目标的作用。2.未融入总预算理念。全面预算管理需要以总预算为核心，实现各运营环节的有效衔接，确保预算的高效落实。但部分石油销售企业现行的预算指标体系缺乏完整性，如未将经营各阶段联系起来，编订涉及采购、运输、储存、销售、售后等所有经营阶段的总预算，仅强调采购与销售环节的预算控制，无法对产品生命周期成本进行完整计量，降低了企业全面预算管理水平。3.绩效考核指标不全面。相较于其他企业而言，石油销售企业的绩效考核多以销量和利润为主，其考核指标权重多倾向于利润、成品油銷量、费用、非油品利润等，对全面预算管理中其他非财务指标的忽视，使得企业员工对于全面预算的重视性与参与性不足，制约了企业的健康发展[2]。

（二）全面预算编制不合理

全面预算编制不合理也是当前我国石油销售企业存在的主要问题之一。石油销售企业全面预算往往以财务数据为依据编制，财务部门负担很大的工作量，但财务数据又以历史数据为主，这样的预算指标缺乏前瞻的、变化的特点，一定程度上降低了全面预算编制的合理性。同时，部分销售企业的费用预算编制，采用负增量预算编制方法，即忽视对工作计划、费用形成动因的分解，多由相关人员主观判断后简单削减费用形成预算数据，缺乏对企业未来经营活动的预测，也未能科学有效地反映市场情况。

（三）全面预算执行不到位

全面预算执行不到位体现在：预算管理指标责任人不明确，导致出现执行不力时互相推诿甚至无人担责。同时预算执行中还存在重视结果而忽视分析与追究的现象，如企业预算人员未对各部门的预算执行进度等情况进行及时全面的分析，往往超预算行为既成事实后再调整预算;且预算控制多出现在事后环节，往往注重预算考核中的差异分析、调整，而忽视执行过程中的监督与控制，致使全面预算执行效果不佳。

三、国企全面预算管理的优化对策

（一）优化预算基础工作

预算基础工作建设环节  石油销售企业管理层需正确认识全面预算管理的内容及要求，树立全面预算理念。这一环节，企业需结合市场环境、企业现状来制定科学的全面预算管理制度，用以指导规范企业的生产运营及管理行为全过程。企业还应加强全面预算管理制度的宣传，通过组织培训、案例分析、宣传册等方式提升全体员工的全面预算管理理念，确保全员参与预算管理的实施。

全面预算目标设置环节  预算目标是开展全面预算管理的主要方向。石油销售企业要确保全面预算管理的高效实施，就需构建科学的全面预算目标。具体预算目标设置中，企业管理人员需依据国家政策、法规文件和石油销售企业的外部环境制定企业的中长期预算目标，提高全面预算管理长效性，如企业对未来10年内的运营网络布局实施预算管理。同时管理层需以本企业收益状况和运营情况为出发点，制定符合本企业发展的短期预算目标，确保全面预算管理的稳定性。此外，预算管理委员会及管理层还需全面估算预算目标的可行性，对这一目标指引下企业可能面临的风险和获取的效益进行综合评估，选择最优预算目标，并根据目标开展具体的全面预算管理工作。

（二）健全预算管理体系

预算管理体系建设环节  一方面，石油销售企业需构建科学的全面预算组织结构，如设置专门的预算管理委员会，明确董事会、预算管理委员会的决策职能，设立预算管理机构负责企业预算管理日常事宜，并明确财务管理、采购、销售等部门的预算职责，规范各部门、岗位及员工的预算目标、职责权限等，确保预算指标的有效落实。另一方面，企业需融入总预算理念，依据组织经营流程构建科学完善的预算指标体系，包括采购、运输、储存、销售、售后等所有经营阶段的总预算，实现对产品全生命周期的成本把控与资源分配;制定信息反馈机制，加强部门间的信息交流与共享，推进企业信息化建设，为全面预算管理提供精准的业财数据，保证预算编制的科学性。

（三）科学实施预算编制

预算指标编制环节  石油销售企业要全面预测未来国家政策、经济态势等，科学设定发展战略及年度预算目标，全面分析往年运营情况、预算管理状况等，采用适合本企业的预算编制方法。如D石油銷售企业，在长期管理中以零基预算为核心，利用上下双向同时进行的预算模式实施预算管理，即企业以下年度业务实际需求为依据，在全面了解各部门的预算方案后，将企业总体预算数据与各部门预算方案融合、汇总，综合分析预算偏差内容及存在的原因，之后结合实际情况调整预算方案，以科学分配资源，并提高预算数据的准确度[3]。

（四）强化预算执行监督

预算执行环节  预算执行作为全面预算管理的重要环节，石油销售企业要注重预算执行的全过程监督，以保证各部门预算目标的高效执行。在具体实施中，企业需组建专门的预算监督小组，并在各部门设置专兼职预算管理人员，由其负责本部门预算编制，并与预算监督小组合作，对本部门预算执行进行全过程监督，包括监督预算执行进度是否正常、预算是否具有控制力，预算是否得到有效执行等。

（五）优化预算考核机制

预算考核环节  为确保全面预算管理的有效落实，企业还需优化预算考核机制，建立健全的预算考核指标体系，包括财务与非财务指标，例如财务指标包括现金流指标、投资回报率指标、利润指标、成品油销量指标、非油利润指标等，非财务指标包括企业预算组织情况、市场占有率及顾客忠诚度等。同时，企业还需将预算编制可操作性纳入绩效考核范围，确保全面预算管理的有效落实。此外，企业还需建立相应的奖惩机制，将绩效考核结果与奖惩制度相衔接，对于预算高效落实的部门和个人进行奖励，对未实现预算效果的部门进行综合分析，明确其未达标原因，若因预算指标制定不合理而未达标的，应追究预算管理人员的责任;若因个人因素未达标，需追究相关责任人的责任，以激发员工的预算工作积极性。

四、结束语

国企管理改革中，石油销售企业全面预算管理中存在的问题逐渐凸显，制约了企业的健康发展。新时期，企业需优化预算基础工作，健全预算管理体系，科学实施预算编制，强化预算执行监督，并优化预算考核机制，确保企业全面预算管理的有效落实，为全面实现企业战略目标提供有力支持。

参考文献：

[1]周小顺.QY石化企业全面预算管理案例研究[J].财会学习，2017（20）：211-212.

[2]王小利.论石油行业全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2017（08）：66-67.

[3]刘雷.如何提升石油销售企业的全面预算管理水平[J].企业改革与管理，2019（9）：142-143.